现代培训需求分析

现代培训需求分析现代培训需求分析主要包括三个方面的内容。

现代培训需求分析的含义、特点与作用主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

1．从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。

2．从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

3．从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

4．从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。

5．从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。

体表现为：1．确认差距就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。

绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。

这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。

如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。

现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。

当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。

2．改变分析代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。

当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。

那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。

3．由人事分类系统向人事开发系统的转换人事分类系统向人事开发系统的转换。

无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。

如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。

如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。

如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。

然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。

4．可供选择的方法是几个方法的综合。

例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。

一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。

所有这些方法的选择具有不同的培训分类。

最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。

5．形成一个研究基地有效的教导战略，确定特殊的＂听众＂等。

同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。

6．决定培训价值和成本成本因素引入到培训需求分析中去。

需要回答的一个问题是：＂不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少＂。

如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。

反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。

7．能够获得内部与外部的支持条件的制约。

同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。

中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。

无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。

三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。

基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。

1．培训部门负责绩效测试。

这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。

为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。

活动负责，但他们一般起主要作用。

训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。

复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。

当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。

2．主管人员为绩效评价系统的一部分。

绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。

的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。

员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。

划表。

主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。

交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。

3．工作人员工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。

工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。

准确找出组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。

1．详细说明组织目标与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。

下列图表中说明了这种情况。

图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。

它们构成了培训过程。

2．组织培训气候的确定性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。

的效果很难保证。

102个快餐店的特许权来研究他们的模型。

该研究主要是分别考查每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。

受训者都是一些助理经理人员，他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。

被分配到具有正转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。

而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者，在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。

这就提供了一个证据，即不受培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。

3．资源分析的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。

从1983－1989年，美国在更新设备上的投资每年以15％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。

因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要作一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。

略层次为设计培训规划的依据。

实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。

因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。

培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。

态度。

1．改变组织优先权（1）新的技术的引进。

如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。

（2）财政上的约束。

由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。

（3）组织的撤消、分割或合并（4）部门领导人的意向。

新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。

（5）各种临时性、突发性任务的出现。

外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。

说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2．人事预测指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。

人事预测的内容有需求预测与供给预测。

能。

对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。

供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。

3．组织态度体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。

首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。

中。

这些领域包括工人、领导者、团队和组织等。

是多种多样的。

在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。

1．必要性分析方法的含义与内容来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。

2．九种基本的必要性分析方法与技术1）观察法件进行细致观察，进而得出结论。

2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的＂总体＂进行调查或民意测验。

可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。

3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。

4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。

5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。

6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。

7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。

8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。