一线班组长管理技能提升
一线班组长技能提升
一线班组长技能提升引言随着企业竞争的加剧和工作环境的不断变化，一线班组长在管理和领导团队时面临着许多挑战。
一线班组长不仅需要具备行业专业知识和技能，还需要具备良好的沟通能力、团队合作能力以及问题解决能力。
本文将探讨一线班组长的技能提升，帮助他们更好地应对工作中的各种情况和挑战。
技能一：沟通能力作为一线班组长，良好的沟通能力是成功领导团队的关键。
以下是一些提升沟通能力的关键要点：1.主动倾听：一线班组长应该积极倾听团队成员的意见和想法，帮助他们感觉到被尊重和重视。
只有通过倾听，他们才能更好地了解团队成员的需求和问题。
2.清晰表达：一线班组长需要能够清楚地表达自己的意图和目标，以避免误解和混乱。
他们应该用简洁明了的语言，避免使用过于专业化的术语，以确保团队成员能够理解。
3.积极反馈：一线班组长应该给予团队成员积极的反馈，认可他们的努力和成就。
这不仅能够激励团队成员，还能够建立良好的工作关系和合作氛围。
技能二：团队合作能力团队合作是一线班组长成功领导团队的重要因素。
以下是一些提升团队合作能力的关键要点：1.目标设定：一线班组长应该与团队成员共同设定明确的目标和期望，以激发团队的合作意愿和动力。
他们应该明确每个团队成员的角色和职责，以确保每个人都能为团队的共同目标做出贡献。
2.促进沟通：一线班组长应该建立一个开放、透明的沟通环境，鼓励团队成员之间的交流和合作。
他们可以通过定期的团队会议、座谈会等方式促进团队成员之间的沟通和合作。
3.解决冲突：在团队合作中，冲突是难免的。
一线班组长应该具备解决冲突的能力，能够客观公正地处理团队成员之间的分歧和争议。
他们可以采用协商、妥协等方式，寻找解决问题的最佳途径。
技能三：问题解决能力一线班组长面临各种问题和挑战，需要具备良好的问题解决能力。
以下是一些提升问题解决能力的关键要点：1.分析能力：一线班组长应该具备分析问题的能力，能够深入分析问题的原因和影响因素。
他们可以使用问题分析工具和方法，如鱼骨图、五力模型等，帮助他们更好地理解问题的本质。
班组长管理提升培训心得
班组长管理提升培训心得从某件事情上得到收获以后，可以记录在心得体会中，这么做可以让我们不断思考不断进步。
很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，下面是小编整理的班组长管理提升培训心得，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
班组长管理提升培训心得1“工欲善其事，必先利其器。
”20xx年11月开始我参加了景区的基层管理人员培训。
在跨度为4个月的时间里，紧凑的课程，丰富的内容，精彩的演讲，深深的吸引了我们每一位学员。
经过培训使我对基层管理人员所应具备的能力素质有了更深刻地理解。
管理基本定义是通过他人来完成任务。
管理是设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效率地完成既定目标。
在这个活动过程中基层管理人员既是兵头，又是将尾；既是导演也是演员；是指挥者同时也是监督者，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外高。
这些能力和素养需要不断地学习、积累和实践，具备了个人影响力，就能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最大潜力，各施所长，群策群力。
自己通过这次学习，增加了理论知识，结合自身的实践经验，在思想上进步也很大。
同时，通过老师的指点讲解，开阔了思路，从许多国内外著名学者的管理方法上学到了很多东西，这在平时工作岗位上是学不到和想象不到的，真是受益匪浅。
学习中我接触到了愿景这个词，愿景是指内在向往的前景。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。
班组是构成每一个企业的器官，而员工就是组成这些器官的每一个细胞。
员工能否高效率本地完成工作，已确保工序目标的实现是基层管理着最关心的，如何给予员工一个美好的前景，使其努力投入，除建立健全完善的可操作性强的、合理的制度外，还应在具体操作中给员工创造一个良好的工作环境，建立起公平竞争的平台，并通过沟通激发员工的潜力，激励得当，员工工作效率倍增。
如何当好班组长TWI一线主管综合能力提升课件
沟通协调与冲突解决
沟通协调与冲突解决是班组长在日常工作中必须面对 的问题，需要具备良好的沟通协调能力和冲突解决技
巧。
输标02入题
内部沟通：建立有效的沟通机制，鼓励员工积极表达 意见和建议，及时反馈工作进展情况，增进团队之间 的理解和合作。
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建议一：加强学习和培 训，不断提升自身的管 理水平和专业素养。
建议二：注重团队建设 ，营造积极向上的工作 氛围，提高团队凝聚力 和战斗力。
建议三：关注员工成长 ，建立健全的激励机制 ，激发员工的工作热情 和创新精神。
THANKS
感谢观看
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目标明确
班组长需要明确团队的目 标，并将其与成员共享， 确保每个人都了解自己的 任务和职责。
计划制定
根据目标制定详细的计划 ，包括时间表、任务分配 、资源需求等，确保工作 有序进行。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重 要性，合理安排工作优先 级，确保团队始终聚焦于 关键任务。
过程控制与调整
积极参加各类培训课程，提升专业 技能和管理能力，不断更新知识和 技能。
反思与总结
定期回顾自己的工作表现，总结经 验教训，不断改进和优化个人发展 计划。
时间管理与工作效率
制定工作计划
根据任务优先级和时间节点，合 理安排工作计划，确保工作有序
进行。
提高工作效率
采用科学的时间管理方法，合理 分配时间和资源，提高工作效率
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有效沟通
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班组长需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上级、下 属、同事以及相关方进行沟通，确保信息的准确传递和工 作的顺利推进。
TWI一线班组长管理技能提升
生产活动的六大目标生产现场六项管理的基本概念第四章现场人员管理情境领导模型情境领导在现场管理中的应用现场领导风格的案例下属的成熟度与现场领导风格第五章一流的现场管理作业/品质/设备/安全/成本管理一流现场管理的方法和工具员工心目中一流的现场管理者何谓一流的现场第六章问题分析方法的现场教导现场经常出现的问题简单问题的分析方法训练复杂问题的分析方法训练何时需要进行员工教导如何确保教导成果第七章现场OJT教导技能训练工作教导容易出现的问题工作教导的四阶段法作业指导书的编制要点工作教导的相关资源总结第八章现场工作关系良好工作关系的基本原则如何表扬下属如何批评下属建立良好的工作关系管理者积极和消极的态度带来的不同结果第九章现场人际关系发生人际问题的原因性格区分原则四种基本性格及现场人际关系处理第十章现场沟通沟通模型建设性沟通/换位思考成功沟通的基本原则向上/平行沟通的技巧如何给下属反馈现场激励黄金法则讲师介绍：谭老师：高级咨询师，高级培训师，曾任世界500强企业三星某公司质量总监。
在三星工作10多年，先后从事过新品开发、生产制造、革新改善和质量管理的工作，担任过研发、制造和质量等多个部门的经理和总监职位，具有丰富的现场管理和团队建设的经验。
曾任三星内部管理培训讲师，主要擅长从班组长到经理等不同层级的管理者领导力提高训练课程。
在三星工作期间，还担任TPM、标准化和LEAN 6SIGMA项目推进LEADER, 主持并领导完成各种改善项目40多个，为公司创造效益7000多万元。
曾培训过500余家企业包括JOHNSON CONTROLS（延锋江森），诺基亚、施耐德、熊猫爱立信、拜耳医药，揖斐电电子，利达华信电子，红牛维他命饮料，采埃孚伦福德汽车系统，蓝星清洗，诺维信，富士通天，百麦食品，深赛格，烟台海普、西子孚信、德科斯米尔等。
TWI——一线1主管管理技能提升
教练技术：选择你的教练风格
两种不同的教导行为
四种不同的教练风格
弹性使用四种教练风格
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•两种不同的教导行为
•教导行为
•工作行为
•指导性行为 •领导者清楚说明个人 或组织的责任的程度
•关系行为
•支持性行为 •领导者进行双向或者 多向沟通的程度 •聆听 鼓励 协助 •工作说明 社交支持
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案例：忙乱的王主管
小王由于工作积极，能力突出，被提拔为主管， 小王非常高兴，觉得领导这么信任自己，一定 要努力工作，好好表现，每天很早到公司。一 天在工作过程中发现有位员工的工作进度很慢， 觉得会影响产量，于是帮助他完成工作。从此 以后王主管开始忙乱起来，经常要为员工救火， 王主管已经焦头烂额. 为什么？
做什么 何时 何地 •谁做 如何做
教练行为类别
高 低指挥 高支持 高指挥 高支持
支 持 行 为
3 4
2 1
低指挥 低支持 低 指挥行为
高指挥 低支持 高
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工作教导的内容
1、制度化管理 通过培训让员工了解厂规、厂纪、员工守则
制度是众人的契约，这样 的制度才会成为众人对集体 的承诺
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保障制度体系的高效运行
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培育部属三途径
训 SDP OFF-JT 练 自主式培育 系統式培育 部 门 负 OJT 責 教练式培育
员 工 负 责
主管负责
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教练部属的三个基本点
部属绩效
知 识 态 度
技 能
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主管应扮演的3种辅导角色
1、培训 2、引导 3、职业辅导
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教练应具备的三种能力
诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识
班组长管理能力提升培训
4.班组长的地位
企业班组长培训
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥 和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管 理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分 发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地 组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效 地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、 安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力 支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作， 那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导 者，也是直接的生产者。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组 长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组 长与组员之间的对立.
企业班组长培训
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决决策策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
企业班组长培训
班组长管理能力提升培训
主讲：
企业班组长培训
培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位和作用
第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节 安全管理 第五节: 定置管理（5S管理） 第六节：信息沟通和协调 第七节: 对员工的激励方法
班组长管理技能提升修改
定期安全检查
定期对生产设备、安全设 施进行检查和维护，确保 安全性能良好。
提高员工安全意识
加强员工安全教育培训， 提高员工的安全意识和自 我保护能力。
生产效率的提升
优化生产流程
通过改进生产流程和工艺，降低生产成本，提高生产效率。
引入自动化设备
引入先进的自动化设备，减少人工操作，提高生产效率和质量。
解决问题能力
分析问题
能够迅速识别问题，并对 1
其进行分析，找出问题的 根本原因。
总结与改进
4
对解决问题的过程进行总 结和反思，不断优化解决 方案，提高解决问题的能 力。
制定解决方案
根据问题分析结果，制定
2
切实可行的解决方案，并
评估方案的可行性和效果
。
实施解决方案
3 负责方案的落地执行，协
调各方资源，确保方案的 有效实施。
质量问题的解决与预防
问题识别与报告
鼓励团队成员及时发现并报告质量问题，建立有效的信息反馈机 制。
原因分析与整改
组织对问题进行深入分析，找出根本原因，制定整改措施并跟踪执 行情况。
预防措施
通过数据分析、经验总结等方法，识别潜在的质量风险，制定预防 措施，降低问题发生的概率。
Part
06
班组长在培训与学习中的角色
和应用知识。
持续改进
班组长应推动团队不断 寻求改进的机会，以提 高工作效率和工作质量
。
THANKS
感谢您的观看
强化班组长管理能力
提高班组长的管理能力和领导力，发挥班组团队协作优势，提升 整体生产效率。
Part
05
班组长在质量管理中的职责
质量意识的培养
质量是企业的生命线
2023年班组长管理能力提升培训心得 管理提升培训心得体会(大全9篇)
2023年班组长管理能力提升培训心得管理提升培训心得体会(大全9篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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重
I:缩减
要
提升效率 计划改善
不
III：限制
重
量力而行
要
委托授权
紧迫
II：扩大 事先规划 准备资源
IV：消除 事先计划 自我控制
不紧迫
时间管理 策略矩阵
管理方格图
9 8
1.1型：无为型
对7 下6
属5
的4
关 心
3
2
1
9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型
请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
责任的内涵
责任 ＝ 权力
当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
一线管理之屋
团队合作 人员 士气 产量 材料 利润 工艺
标准化作业 合理化建议
质量 5S活动
成本 设备 持续改善
一线现场管理系统
3_N_：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品 4_M_：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理 5_S_：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_W_：解决问题－Why? Who? What? How? Where? When? 7_M_：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、
共同语言
问 好-----------------“上午好”回答:“非常好” 集 合-----------------听音乐,准时到场 新鲜的空气---------请不要在教室内吸烟 封闭的环境---------排除一切外部干扰 积极参与------------给予并获取信息
一定要遵守喔！！！
热身活动
一线班组长的类型
中艰 中煎 中奸
一线班组长的素质要求
中坚
能力 激情 责任
案例一
没有责任感的年轻人
维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司 的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星 期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很 熟悉。”
法制
中西方领导模式
西方的领导模式
2.签署
制度
3.人性化管理
1.民主
员工
中国的领导模式
1.制定
制度
3.选择性遵守
2.员工评价 员工
卓越的领导者＝民主＋修身
一线班组长的角色
1. 一线班组长是
；
2. 一线班组长是
；
3. 一线班组长是
。
1. 一线班组长不是
；
2. 一线班组长不是
；
3. 一线班组长不是
。
角色选项
教练
保姆
消防队长
医生
警察 神仙
家长
指挥
保安
护士
教师
统计员
管家
舵手 船长
邮递员
一线班组长的角色
1. 一线班组长是 指挥
；执行力
刚
2. 舵手
。控制力
济
1. 一线班组长不是 保姆
；
2. 一线班组长不是 警察
；
3. 一线班组长不是消防队长 。
一线班组长的素质要求
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵， 没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又 是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”
1 23 4 56 78 9
对工作的关心
团队的概念
团队是一群有着共同目标， 以合作方式达到该目标的人。
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案例二
游戏规则：
西方人性化管理理论－XY理论
X理论－人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……
Y理论－人性的优点 进取、成就欲望、被认可……
a：自律性(0-1)
人性化管理理论－XY理论
员工人数
控制人的程度 高好？低好？
a
0
1
初始状态
西方管理准则 公正胜于合理
中国人性化理论
孟子:
人之初、性本善
仁政
荀子:
人之初、性本恶
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
敬 敬 信亲 爱 佩 赖切 感 感 感感
自然性影响力
权
威
领导理论的三步曲
1. 品质理论 2. 行为理论 3. 权变理论
领导层次理论
爱心
责任
目标
能力
求知
执行力
卓越领导的素质要求
谦逊 而 坚定 平和 而 公正
三种基本领导风格
1、 独裁型 2、民主型 3、 放任自流型
库存过高、动作不合理、不良品
一线班组长的领导系统
指导技巧
领导技巧
下属 成长 沟通技巧
激励技巧
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什么是领导？
领导是引导人们并施加影响为达到一定目标 而作出努力的过程。
影响力是指改变人们行为和态度的能力。
领导影响力
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
服 敬敬 从 畏重 感 感感
一线班组长管理技能提升 主 讲： 陈勇进
课程构架
3 个模块 9 个课题 12 天的系统训练
课程安排
职业化素养………………………………06－23
领导理论…………………………………24—68
第一天
情境领导…………………………………69—88
有效沟通…………………………………89－147
第二天
激励技巧…………………………………148－169
三种领导风格的应用技巧
重要
不重要
不紧迫
紧迫
没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。
三种领导风格的应用技巧
重要
民主型
独裁型
不重要
放任型 不紧迫
紧迫
重要和紧迫的定义
重要：凡是与工作目标有关的活动，能创造价值的，有利于组织和个人 实现目标的就是重要的； 紧迫：凡是必须得到及时处理，否则将影响业绩的就是紧迫的。
传笔游戏
规则： 1. 不能传给相邻的学员； 2. 每轮中每人至少触笔一次； 3. 触笔过程中要叫对方的名字； 4. 触笔三轮； 5. 时间最短的小组5分，其余递减1分； 6. 大家对获胜方致以酋长般的掌声。
职业化素养
为什么需要一线班组长
我好担心现场！！
大 专业能力强 设备 学历 工艺 经验 物料 工龄
产品 员工
小
管理能力强
制度 规范 标准
沟通 激励 培训
制造产品、培育人才
一线班组长的两大职责
你认为做事和育人之间的逻辑关系是怎样的？
做 小 事、育 人 才 ， 育 人 才 、做 大 事．
一线班组长的两大管理对象
管人 管事
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
质量、成本、产量 材料、设备、工艺
人性化管理 制度化管理