组织行为学(1) 2

名词解释； 1， 个体：个体指处在 一定社会关系中，在社会地位、能力、作用上有区别的有生命的个人。是群体和组织的基础。 2， 知觉：个体为了对环境赋予意义而解释感觉印象的过程。如果对事物各种属性的各部分及其相互关系的综合反应，称为知觉。 3， 感觉：客观事物作用于人的感觉器官人就会对其产生反应，当这个反应只属于事物的个别属性时，称为感觉 4， 直觉：直觉思维是指不受某种固定的逻辑规则约束而直接领悟事物本质的一种思维形式。直觉思维具有迅捷性、直接性、本能意识等特征 5， 情绪：个体对生理性需要是否得到满足而产生的态度和体验；由事物的表面现象引起，带有冲动性和易变性。 6， 情感：个体对社会性需要是否得到满足而产生的态度和体验；由对事物的深刻认识引起，很少有冲动性。 7， 激励：激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。 8， 群体：两个或两个以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 即是说，群体指具有以下特征的一群人a他们拥有一定的行为规范，在行为上互相制约b他们互相影响，互相依赖，彼此感到互相联系在一起，是一个整体c为完成共同的目标他们分工协作，贡献自己的力量。 9， 组织： 组织是由2个或以上的人组成的为了实现某一个共同的目标而联合在一起主动协作的社会单元，是对人的一种系统性安排。 从结构论上来讲，组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合；行为论上讲组织是两个或两个以上有意识加以协调的活动或效力系统；系统，论来讲，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时必然影响其他的子系统和整个系统的工作。 组织存在必备条件：组织是人组成的集合；组织是适应于目标的需要；组织通过专业分工和协调来实现目标。 10团体：指目的和志趣相同的人们以一定的组织形式所组成的集体 基础知识 1， 观察生活中的现象，举例说明积极情绪和消极情绪对个体工作状态的影响 积极情绪愉快欢乐兴奋，消极情绪厌恶愤怒恐惧悲伤痛苦。①当人的心理活动受到激励时，人就会处在自觉主动的心理活动状态这种状态表现在人的意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面，从而直接导致行为效率的提高，反之则降低行为效率；②积极良好的心境使人朝气蓬勃，工作富有成效；消极颓丧的心境则使人精神萎靡，工作效率低，长期的心境不佳还会影响人的健康。例如，范进中举前抑郁，中举后“春风得意马蹄疾，一日观尽长安花”是他积极心境的写照；③热情是一种强烈、稳定而深刻的情感状态。热情有积极和消极之分，区分的标准主要看其指向的社会意义。例如，热情做好事，为人民服务，是积极的热情；热衷于拉关系、走后门、搞宗派，甚至为个人私利不惜铤而走险，这是消极热情；④激情是一种迅速、猛烈地爆发而有时间短暂的情感状态，例如，军队作战前的动员，鼓舞士气，这种情感是积极的激情；不考虑后果，危害他人和社会的激情便是消极的。积极情绪的影响，个体的动机加强，努力程度提高，工作绩效改善。消极则相反。 理性人和情感人。 2， 所谓“近朱者赤，近墨者黑”运用组织行为学的哪些理论可以解释这种现象 理论：①价值观与行为学。从组织行为学的观点来看，价值观影响当前及将来员工的行为。从群体、组织的层面看，个体对组织核心价值观的认同是影响组织效能的重要方面。每个人的价值观一旦形成很难改变，但并非总是一成不变，当进入某个组织，为了适应并符合新的情境要求，可能会对旧的价值观提出疑问，对不再适合的进行修正、改变，已达到与所在群体、组织的制度、文化所体现的要求的核心价值观一致。

3， 运用所学的领导理论评析“时势造英雄”还是“英雄造时势”P335 时势造就英雄，英雄也造时势。时势造就英雄是指在环境恶劣的时候，英雄即人类的精英就会脱颖而出，成为环境的适应者，优胜者。英雄造时势是由于人类的精英的活动，环境因此得到改变。英雄和时势互为因果、互为影响促进。领导即英雄，工作内部总和即时势，领导人有才能便可造出时势，是英雄。若一个人是英雄，那他就能把握时局，适时而动，为公司造出一个新的时势。因此一个好的领导者必须具备处变不惊的性格，超凡的能力，良好的素质和民主的作风，这样，才能使得一个时势造就英雄，同时也使得英雄造就了一个时势。 4， 工作压力对于个体情绪有何影响，如何调节个体的工作压力和生活压力 压力的累加性。 工作倦怠：个体在工作压力的累积下出现身心衰竭厌恶工作的综合情绪。自我感觉很糟丧失成就感，待人冷漠，易受激惹，身心疲乏 个人的解决途径：进行时间管理，加强锻炼、重视休息，及时倾诉，寻求帮助，学会放松 组织的解决途径：改善甄选过程，进行有效的目标管理，重新设计工作，增强正式沟通渠道，资助员工健康计划 5， 归因可以分为外部归因和内部归因，哪些行为适合内部归因，哪些行为适合外部归因 归因是个体考察行为时对行为原因的判断。在社会交往中，人们对于自己或别人的行为，不以形成印象为满足，往往还要探究其行为的原因，心理学上称其为归因。个人的努力程度，能力，任务的难易程度，机遇状况 应用题 1， 个体的技能分析，融入团队的方式，学历和能力的关系 能力，一个人在工作中完成各种任务的可能性效率。能力包括智力体力一般能力和特殊能力。

就必须明确这个团队的使命 并明确自己在团队的职责是什么,这样才会体现自己在团队里的价值.

1、学历是基础，没有学历一般地讲就没有较高的能力，年轻人学历非常重要，是提高能力的前提和保障； 2、能力是学历的必然结果，是学历的落脚点，学历只有在能力体现出来才有意义，否则就是徒有虚名。

学历：表示着有着这些知识的经历（是否真的掌握这些知识，有待实践） 能力：表示着有着某方面实践经历（是否适合其他方面，有待应用）、

学历是书本知识的积累--能力是实践经验的积累 但是都不能教条 学历只是一种学习经历的证明， 并不能真实地反映出一个人的实际能力， 学历并不全等于能 力，高学历低能力的人比比皆是，这是人们在实际工作中到处都能遇到的事 学历只是一种学习经历的证明， 并不能真实地反映出一个人的实际能力， 学历并不全等于能 力，高学历低能力的人比比皆是，这是人们在实际工作中到处都能遇到的事

2， 人格及影响因素，工作环境对人格和情绪的影响 人格是个体内部系统的动力组织，决定个体对环境的独特调节方式。是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。 影响因素：遗传，染色体基因；环境，成长的文化背景，早年的生活条件，家庭朋友和社会群体的规犯；情境，会在不同情境表现不同的方面。 积极进取的团队氛围易形成外倾性高的人格 支持性而非攻击性的组织氛围易形成随和性高的人格 强调革新而非规范的组织氛围易形成经验开放性高的人格 3， 组织印象与知觉偏差；组织印象与员工印象；组织印象的传播方式 组织印象是指人对组织的知觉所留下的第一印象。它能够以同样的性质影响着人们再一次发生知觉 知觉偏差通常表现为几个效应：

1. 首因效应：第一印象在人们交往时所发生的先入为主的作用。 2. 晕轮效应：“光环效应”，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征，从而形成一个完整印象。 3. 刻板印象：人们对某一事物，特别对某一类人所形成比较固定笼统的看法。 4. 投射效应：把自己的某些特征加到别人身上，人为别人也是如此。 5. 角色固着：过分拘泥于特定角色的心理倾向，表现为对自己理解过分简单化。 6. 信息干扰：你对交往对象的认识和判断受他人信息的影响和干扰，出现偏差

.印象管理是被知识员工忽视的一个问题.印象管理可以提高他们与组织的和谐性.知识员工的印象管理技巧主要有获得性印象管理和保护性印象管理.知识员工应针对自身的特点进行效的印象管理.进入知识经济时代以来,知识已经成为生产力发展的决定性因素,知识员工受到越来越多的关注和重视,但知识员工的流动率高是一个不容忽视的现象.对于这一现象,人们往往认为是知识员工的需求太高.组织无法满足其过高的需求,或者组织未给予知识员工良好的发展环境等等,但是,知识员工无法适应组织,与其不重视自身的印象管理有着非常紧密的联系.知识员工因为组织对他们的重视而忽略了自身的印象管理,结果经常被管理者"忍痛割爱","恃才狂放"往往是他们离开组织时获得的评语.因此,知识员--3强印象管理是一个不容忽视的问题.一,印象管理的内涵及发展印象管理的研究始于2世纪5年代.自从美国着名社会心理学家欧文?戈夫曼出版了《日常生活中的自我呈现》一书后,印象管理的研究在社会学,心理学领域得到迅速发展.近年来,印象管理引起了人力资源管理者的关注,组织中员工的印象管理成为一个新的研究热点.日常生活中,人们总是希望在别人面前展现自己的魅力.赢得别人的认同和喜欢,得到别人积极的对待,这种试图控制别人对自己所形成的某种印象的过程即为印象管理.戈夫曼指出,印象管理包括社会互动过程中建立意义与目的的种种尝试.它帮助我们预期别人对我们的希望.莱瑞和科沃斯基在1990年提出了印象管理三要素理论,该理论解释了什么时候进行和为什么要进行印象管理.三要素指印象监控,印象动机和印象建构.当个体有意识地想给别人留下印象时,便会出现印象监控,如果人们把印象管理视为一种手段,借此实现目标,人们就会积极地进行印象管理,这就是印象动机.印象建构取决于人们的自我概念,目前拥有的或渴望拥有的形象类型,对观众价值观的推测.以及印象管理所处的环境.二,知识员工做好印象管理的技巧印象管理的途径很多.知识员工应根据自己的特点.有针对性地进行印象管理,给管理者形成良好的印象,从而获得组织成员的认可.(一)获得性印象管理技巧试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性印象管理.获得性印象管理主要有四个方面:1.吸引力管理(讨好技术).心理学家说过:"工作成绩非常重要.因为你必须出色的完成工作.但是.讨好别人会让你的成绩锦上添花."在判断一个人的工作能力时,成功的讨好行为可能与实际的业绩水平同等重要.讨好行为可以减少他人对自己的刻板印象,降低人们排斥和贬低自己的认知倾向,改善人际关系并提高组织内外情境的和谐性.讨好行为有意见遵从,热情相助,抬举他人和自我抬高四种类型,对于知识员工来讲,意见遵从和抬举他人应特别受到重视.(1)意见遵从.接受别人的赞美与对自己意见的认同是人类的本性,知识员工往往因为自己是专家而固执己见,忽略管理者的意见,但管理者始终是上司,他不能容忍员工总是与自己的意愿背道而驰.成功的意见遵从有两种策略:一是在一致意见中夹杂不一致意见,在遵从管理者的同时,知识员工应有自己的观点,这样可以增强遵从行为的可信度;二是节节退让,起初表达不一致意见,而后逐渐转为同意和认可,这样既可以提高自身受欢迎度,又表现出自立的形象.(2)抬举他人.人们倾向于喜爱喜欢自己,鼓舞他们自信,给他们积极评价的人,知识员工经常因为掌握着组织的核心技能而心.知识员工的印象管理经营管理高气傲,但须知一山还有一山高,适当的抬举他人,会使自己更受上司和同事的喜爱,成功地抬举他人也有两种策略:第一,利用第三方,通过第三方呈现自己对别人的积极评价,可以减小风险,获得抬举别人的收益.第二,增强溢美之词的可信度,知识员工在抬举他人时应充分考虑时机,频率和区分性,也可在恭维的前面对无关紧要的问题进行批评,前面的批评可增强后面恭维的可信度.2.合理的威慑作用.虽然威慑是讨好的对立面,但成功的威慑有时会引来上级的讨好行为.下级对上级的威慑,称为逆向权力.知识员工掌握着组织的关键知识与核心技能,这是其实施威慑作用的根本保证,这对知识员工与管理者的博弈可以起到微妙的作用,但要注意恰到好处的运用,以免适得其反.3.间接印象管理.间接印象管理的一般原则是:与积极的个体相联系以影响和控制他人对自己的看法,"做什么事情并不重要,重要的是和谁一起做",知识员工应注意与组织中的成员,特别是他们的领导权威者保持比较紧密的联系,这样更容易得到管理者或其他成员的积极评价.4.非语言的印象管理.面部表情,触摸,身体位置,姿态和人际距离等非语言行为能够有效地影响组织成员之间的相互印象.研究显示(,1992).非语言行为对印象管理存在非常重要的影响,主要有以下几个原因:难以避免;与情感相联;不易察觉;缺乏记录;表达独特的含义和对事件的快速反应.知识员工应注意自己的非语言行为,包括言行举止,穿着打扮都要注意与