现代企业组织机构的设计原则
第一节 市场调查
四、调查问卷的设计 ▪ （一）调查问卷设计的方法 ▪ （二）调查问卷的设计要求 五、市场调查的方法 ▪ 问询法 ▪ 观察法 ▪ 实验法
第二节 市场预测
一、概念 ▪所谓预测——根据过去和现在的实际资料，运用科学的理论 和方法对事物在今后一段时期的可能发展趋势做出估计和评价。 简单讲：根据过去和现在来推测未来。 ▪市场预测——在市场调查的基础上，根据对市场活动规律性 的认识运用一定的方法或者数学模型，对市场未来发展情况做 出科学的判断。 二、市场预测的类型 （一）按照市场预测时间的长短 （二）按照预测的要求划分 （三）按照空间层次划分 （四）按照产品的层次划分
第一节 企业经营战略概述
▪ 三、企业经营战略的特征 ▪ 1、全局性 ▪ 2、方向性 ▪ 3、未来性 ▪ 4、风险性 ▪ 5、层次性
第二节 企业经营战略管理
一、战略管理的过程 ▪ （一）确定组织当前的使命、目标和战略 ▪ （二）分析环境：关键步骤 ▪ （1）外部环境分析——战略环境 ▪ （2）行业竞争分析——制定战略的基础 ▪ 案例：海尔曼斯服饰 二、目前的局势 ▪ 1、竞争环境的变化 ▪ 2、替代品的冲击 ▪ 3、消费需求的变化 三、识别机会和威胁 四、种可供选择的战略： ▪ 增长型战略(SO) 扭转型战略 (WO) 防御性战略(WT)
▪
２学习借鉴国外的先进的管理方法
▪
３具体的结合我国的国情
▪ 指导思想――马列主义
▪ 四、《现代企业管理》的主要内容：管理理论和 管理实务
▪ 五、学习的方法和要求
第一章 现代企业概论
第一节 现代企业概述
▪ 一、企业的形成与发展 ▪ 二、现代企业的概念 ▪ 1企业是一个经济组织。（盈利组织） ▪ 2企业是自负盈亏。 ▪ 三、现代企业的基本特征 ▪ （一）业务上经营的独立性：自主经营 ▪ （二）组织上的完整性 ▪ （三） 财务上独立核算 ▪ （四）具有法人资格 ▪ 四、现代企业的主要类型 ▪ （一）经营范围 ▪ （二）企业规模 ▪ （三）企业所有制 ▪ （四）生产要素的密集程度
石，是一切管理实践的方法指南，正确认识对于 深刻理解和正确把握企业管理理论和实践的一系 列重大问题有着现实意义。
第二节 管理理论的发展
一、西方管理理论的发展
（一）科学管理理论阶段（十九世纪末~二十世纪初） 1 泰罗的科学管理理论 2 法约尔的管理职能理论 （二）行为管理理论阶段 1 早期理论——人群关系论 2 行为科学学派的主要理论 （三）现代管理理论阶段 孔茨——《走向现代管理的丛林》 西蒙——管理就是决策
第二节 市场预测
三、市场预测程序
（一）确定预测的目标。
（二）调查、搜集和分析有关的资料。
（三）选择预测的方法 因果关系的分析：建立回归模型
（四）建立预测的模型
▪
时间序列的分析：区分趋势的变化、季节的变化、
周期性波动和随机性波动成分，抓住要变化成分建立
数学模型。
（五）进行预测。
（六）评价预测结果。
（七）将预测结果交给决策者/计划人员。
现代企业管理绪论
▪ 一、什么是管理？
条件：
①共同劳动 亦是研究管理的起点
▪②规范性 即在一定的Fra bibliotek织中中管理的价值链：管理活动的逻辑过程
▪ ①价值的分析 明确组织生存发展的要求
▪ ②管理目标的指定 要求+组织的优势资源
▪ ③安排管理职能 计划、组织、领导、控制
定义：在社会组织中，为了实现预定的目标以人为 中心进行的协调活动
第四章 战 略 管 理 第一节 企业经营战略概述
▪ 一、战略的兴起
▪ “战略”原意为军事用语：作战的谋略。《辞海》 定义：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它 根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素， 照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和 运用。
▪ 二、企业经营战略概念 ▪ 1 生产管理阶段 ▪ 2 经营管理阶段 ▪ 3 战略管理阶段
第二节 市场预测
▪ 四、预测的方法 ▪ （一）定性的分析方法 ▪ （二）定量预测法
第三节 经营决策
一、经营决策的概念 ▪ “决策”——决定对策。 ▪ 企业决策——对企业未来的经济活动确定目标，
然后拟定实现目标的所有的方案，并从中选择最 佳方案的过程。 ▪ 西蒙：“管理就是决策。” 二、决策的程序 ▪ （一）确定决策的目标。 ▪ （二）拟定实现目标的所有方案。 ▪ （三）选择最佳的方案。
第五章 市场调研与企业管理决策
第一节 市场调查
▪ 一、市场调查的概念 ▪ （一）定义 ▪ （二）分析 ▪ 二、市场调查内容 ▪ （一）企业内部状况的调查 ▪ （二）企业外部状况的调查 ▪ 三、市场调查的程序 ▪ （一）确定市场调查的主题-----企业亟待解决的问题 ▪ （二）做好调查前的准备工作 ▪ （三）具体的调查 ▪ （四）整理、分析资料 ▪ （五）撰写调查报告
▪ 二、《现代企业管理》的研究对象
▪
研究企业在生产经营过程中的各种管理关系及其
发展规律
/cfmingzi/175.html
现代企业管理绪论
▪ 三、《现代企业管理》的体系结构
▪ 建立有中国特色的《现代企业管理》体系结构的 要求
▪
１总结历史经验，发扬民族的优良传统
第四节 现代企业制度
▪ （一）企业制度三种模式 ▪ 1、个人独资企业制度 ▪ 2、合伙企业制度 ▪ 3、公司企业制度 ▪ （二）现代企业制度内涵与特征 ▪ 含义 ▪ 特征：产权清晰、责权明确、政企分开、管
理科学
第二章 管理理论及其发展
第一节 管理二重性理论和管理职能
一、经营与管理的关系 （一）经营与管理区别 （二）经营与管理的联系 二、企业管理的性质——管理的二重性理论 ▪ 同一管理活动具有二重性，一个是自然属
第二节 管理艺术
▪ 一、用人艺术 ▪ （一）用人所长，扬长避短。 ▪ （二）量才适用 ▪ （三）严以律己、宽以待人。 ▪ （四）善于激发广大员工才干。 ▪ 二、运用时间的艺术 ▪ 合理的运用时间，把每天要办的事情按照轻重缓急分为A、
B、C三类。 ▪ A——最重要的需要及时处理的急事 ▪ B——次之 ▪ C——可以委托他人处理时间不急，暂缓处理 ▪ “机动性原则”
人与人之间关系，最重要的智能。 ▪ 挂名首脑、领导者、联络者 ▪ （二） 信息传递方面：外部信息、内部信息； ▪ 监听者、传播者、发言人 ▪ （三）决策制定方面： ▪ 企业家、危机驾驭者、资源分配者、谈判者
第一节 现代企业管理者
▪ 三、管理者素质 ▪ （一）品德素质 ▪ （二）知识素质 ▪ （三）心理素质 ▪ （四）能力素质
第三节 现代企业素质
（一）现代企业素质的概念
企业素质是一个综合的概念 企业素质是一个动态的概念 企业素质是外在表现为企业的各种能力 企业经济效益来源于企业素质
（二）影响企业素质因素
▪企业外部因素（不可控因素） ▪企业内部因素（可控因素）
第三节 现代企业素质
（三）提高企业素质的途径 （讨论）
▪ 1、提高人员素质 ▪ 2、改进企业设备 ▪ 3、提高适应“外部环境”能力
第二节 管理艺术
三、运用管理权的艺术 ▪ 学会授权 ▪ 适度用权 ▪ 不要炫耀权利 四、处理人际关系的艺术 ▪ 协调人与人之间认识上的分歧和利益上的冲突，处理相
互间的矛盾。 ▪ “硬性因素”——组织结构和管理制度 ▪ “软性因素”——沟通上下级关系协调部门间冲突 ▪ 很多常用的协调方式：
择机行事 适当迂回 公众裁决
性，一个是社会属性。 ▪ 比如：资本主义企业管理和社会主义企业
管理有共性，也有个性。
第一节 管理二重性理论和管理职能
三、指导意义 ▪ 1有助于保证管理的效果。 ▪ 2 能够指导我们借鉴先进的管理方式和方法。 ▪ 3 通过立足于特定组织环境的管理方法的艺术化
运用，实现价值的最大化。 ▪ 4 根据组织环境变化调整具体的管理方式和方法。 ▪ 总结：管理的二重性理论是整个管理理论的基
第三节：现代企业文化
三、我国传统文化对企业文化建设的影响 （一）积极因素 （二） 消极因素 四、企业文化的塑造 ▪ （一）改变领导作风与领导方式 ▪ （二）体现企业经营特色 ▪ （三）企业上、下达成共识 ▪ （四）应该党、政、工、团一起抓 五、员工如何学习企业文化 ▪ 1故事：组织的故事通常讲述重大事件或者重要人物。 ▪ 2 仪式：公司仪式是一种重复性的活动。 ▪ 3 有形信条：创造组织个性方面，组织设施布局，员工
富总和。 ▪ 狭义：企业所创造的独具特色的精神财富包括：思想品
德、价值观念、人际关系、习俗仪式、精神风貌以及与 之相适应的组织和活动的总称。 二、构建三个层次 1 表层文化——物质文化。 2 制度行为——里层文化。 3 核心文化——精神文化。 ▪ 日本松下电器“七精神”：工业报国、光明正大、团结 一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国 ▪ 美国国际商业机器公司精神：“IBM就是服务” ▪ 南京商厦股份有限公司“三自精神”：自豪之情、自知 之明、自立之能
第三节 经营决策
三、类型 ▪ （一）按照决策的问题的性质和重要程度 ▪ （二）按照是否经常出现 ▪ （三）按照决策所处的环境条件 四、经营决策的原则 ▪ 民主原则 ▪ 可行原则 ▪ 满意原则 ▪ 弹性原则 ▪ 系统原则 五、决策的方法 （一）定性的分析方法 灵活简便，省时省力。 （二）定量的分析方法 “硬决策方法”
穿着，提供给高层的轿车等 ▪ 4 语言：许多组织用语言来标识一种文化中的成员。
第三节：现代企业文化
六、创建学习型组织 （一）概念 （二）核心：修炼 （三）内容 1 系统思考 2 心智模式 3 自我超越 4 共同愿景 5 团队学习
第三章 现代企业管理者与管理艺术 第一节 现代企业管理者
一、谁是管理者 二、管理者角色 ▪ （一）人际关系方面：礼仪象征性义务，处理好
第二节 企业组织结构
简述组织机构设置的原则
简述组织机构设置的原则组织机构设置是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的运作效率和管理效果。
正确合理的组织机构设置可以保证企业有序地进行管理工作，提高企业的经济效益和社会效益。
那么，组织机构设置需要遵循哪些原则呢？下面简单介绍几点。
一、目标原则企业的组织机构设置应基于企业的目标进行，根据不同的经营规模、经营性质、经营领域等，制定相应的目标。
组织机构的设计和调整需要和企业目标相结合，保障企业实现长久盈利，满足市场需求。
同时，组织机构的设计也需要考虑对策略实施的支持作用，使企业的战略和目标得以落实。
二、权责一致原则企业组织体系需要遵循权责一致原则，也就是说每个职位都需要对应一个明确的职责范围以及相应的权责关系。
这样才能使得职位之间的关系更加澄清明确，避免出现职能交叉或者责任不清晰等问题。
此外，权责一致的原则也可以降低企业管理层级，加快管理决策过程，提高效率。
三、集权原则企业的组织机构应该遵循集权原则，即将实际控制权和决策权集中到少数人手中，而非让所有人参与决策。
这一原则旨在保持企业行动的敏捷性，避免因意见不统一而耽误事情。
当然，在权力集中后，则需要配备相应的决策管控与监督机制，确保决策的真确性和合理性。
这也是保证组织机构流程線的关键方式之一。
四、专业原则离开专业就没有现代企业的发展，因此专业原则也是企业组织机构设计的基本准则之一。
该原则指的是需要针对企业的经营特点，为每个职能设计专门的人员和职责范围，以最大化发挥员工所具有的专业技能和经验，提高效率和竞争力。
五、灵活性原则现代企业快速变革，对组织机构设计要求愈发高，其要求组织机构需要具备足够的灵活性，使得公司在任何时候都能随着市场需求的变化调整组织机构。
这样，组织机构的灵活性可以支持企业面对所遇到的挑战，增加企业在市场竞争中的竞争力。
综上所述，一个高效的企业组织机构需要根据企业各个层面的特点确定目标，体现权责一致，遵循集权、专业和灵活性原则。
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图一、引言组织机构及构架图是企业管理的基础，它描述了企业内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
本文将详细介绍如何设计企业的组织机构及构架图，以满足企业发展的需要。
二、组织机构设计原则1. 适应企业战略目标：组织机构的设计应与企业的战略目标相一致，确保各个部门和岗位的职责能够支持企业的战略方向。
2. 简洁明确：组织机构应尽量简洁明确，避免层级过多和职责交叉重叠，以提高决策效率和工作效率。
3. 灵便性：组织机构设计应具备一定的灵便性，能够适应企业内外环境的变化，以便及时调整和优化。
4. 协调性：各部门之间应具备良好的协调性，能够有效地进行信息共享和协同工作，以提高整体效能。
三、组织机构设计步骤1. 确定核心业务功能：首先需要确定企业的核心业务功能，即企业的主要经营范围和核心竞争力所在。
这将有助于确定各个部门的设置和职责划分。
2. 划分部门和岗位：根据核心业务功能，将企业划分为若干部门，并确定各个部门的职责和权限。
同时，确定各个部门所需的岗位和岗位职责。
3. 设计组织结构：根据部门和岗位的划分，设计企业的组织结构。
可以采用功能型、产品型、地域型等不同的组织结构形式，根据企业的具体情况选择最合适的结构形式。
4. 确定权力和责任：在组织结构中明确各个部门和岗位的权力和责任，确保各个部门和岗位之间的职责划分清晰，避免权责不明造成的管理混乱。
5. 确定沟通渠道：设计有效的沟通渠道，确保各个部门之间和上下级之间的信息流通畅通，以提高工作效率和决策效果。
6. 完善支持机构：除了核心业务部门外，还需要设计和完善一些支持性部门，如人力资源部、财务部、市场部等，以支持和保障核心业务的顺利进行。
四、组织机构构架图设计组织机构构架图是将组织机构的各个部门和岗位之间的关系以图形化的方式展示出来，便于理解和沟通。
设计组织机构构架图时，可以采用以下步骤：1. 绘制总体框架：首先绘制一个总体框架，表示整个企业的组织结构。
论述组织设计的原则
论述组织设计的原则组织设计是指为了实现组织整体战略目标和使命而对组织内部结构、流程、职责、权利和责任等方面进行规划和设计的过程。
在组织设计的过程中，有一些原则是需要遵循的，这些原则对于确保组织的高效运作和有效实现战略目标至关重要。
本文将从不同角度分析组织设计的原则。
首先，组织设计的原则之一是适应性原则。
组织设计应该能够适应外部环境的变化和内部发展的需要。
随着外部环境的不断变化和组织内部的发展，组织的结构和流程也需要不断调整和优化，以保持组织的竞争力和灵活性。
适应性原则要求组织设计要灵活、可调整，能够随时根据需要做出相应的改变。
其次，组织设计的原则还包括一致性原则。
组织设计应该保持内部各个部门和岗位之间的协调一致，避免出现冲突和重复，确保组织的运作流畅和高效。
一致性原则要求组织设计要考虑到组织的整体利益，避免部门间的利益冲突，保持组织内部的和谐和统一。
此外，组织设计的原则还包括灵活性原则。
组织设计应该能够适应组织内部和外部环境的变化，保持组织的灵活性和创新性，能够随时调整和变化以适应新的挑战和机遇。
灵活性原则要求组织设计要注重组织内部的沟通和协作，建立开放的组织文化，鼓励员工提出新的想法和创新，推动组织的持续发展和进步。
最后，组织设计的原则还包括效率原则。
组织设计应该能够保持组织的运作高效和成本控制，确保组织的资源得到充分利用，提高组织的绩效和竞争力。
效率原则要求组织设计要优化组织的流程和结构，减少冗余和浪费，提高工作效率和绩效，为组织的长期发展打下坚实的基础。
综上所述，组织设计的原则包括适应性、一致性、灵活性和效率性。
遵循这些原则，可以帮助组织设计的过程更加科学和有效，确保组织的战略目标能够顺利实现，组织的绩效和竞争力得到提升，为组织的可持续发展奠定基础。
组织设计的原则不是一成不变的，随着组织的发展和环境的变化，组织设计的原则也需要不断调整和优化，以适应新的挑战和机遇，确保组织的长期成功和持续发展。
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图一、引言企业的组织机构及构架图是企业内部管理的重要工具，它能够清晰地展示企业的组织结构、职责分工、权力关系等信息，有助于提高企业的运营效率和决策效果。
本文将详细介绍如何设计企业的组织机构及构架图。
二、组织机构设计1. 企业的组织结构企业的组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级关系。
一般来说，企业的组织结构可以分为以下几种形式：（1）功能型组织结构：按照职能划分部门，如人力资源部、市场部、财务部等。
（2）产品型组织结构：按照产品线划分部门，如手机事业部、电视事业部等。
（3）地域型组织结构：按照地理区域划分部门，如华北区、华南区等。
（4）矩阵型组织结构：将功能型和产品型组织结构相结合，形成交叉矩阵的组织形式。
2. 组织职责分工在组织机构设计中，需要明确各个部门和岗位的职责分工，确保各个职能部门之间的协作和配合。
以下是一个示例：（1）人力资源部：负责招聘、培训、绩效评估等人力资源管理相关工作。
（2）市场部：负责市场调研、产品推广、销售等市场营销相关工作。
（3）财务部：负责财务管理、预算控制、成本核算等财务相关工作。
（4）生产部：负责产品生产、质量控制、供应链管理等生产运营相关工作。
3. 权力关系和决策层级组织机构设计还需要明确各个部门和岗位之间的权力关系和决策层级。
一般来说，企业的决策层级可以分为以下几层：（1）高层管理层：负责企业的战略决策和重大决策，如董事会、总经理等。
（2）中层管理层：负责部门的日常管理和决策，如部门经理、项目经理等。
（3）基层管理层：负责具体岗位的管理和决策，如团队主管、班组长等。
三、构架图设计1. 构架图的制作工具构架图可以使用各种专业的图表制作工具进行绘制，如Microsoft Visio、Lucidchart等。
选择合适的工具可以提高绘制效率和图表的美观度。
2. 构架图的要素构架图应包含以下要素：（1）组织结构：清晰展示各个部门和岗位之间的关系。
组织结构设计的基本原则
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。
组织机构的设计原则
.
5
5.人 本 原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业 未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计, 切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。
.
6
6.适 用 原 则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯, 使企业和企业员工在执行起来时容易上手,而不能脱离企业实际进 行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
8
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！
.
7
7.强 制 原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重 新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的 产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对,衬此要有充分明不适 合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。的准备,消除阻力, 在最后实施时,必须强制执行,但某些被证
.
组织结构的设计原则
.
冉影程
1
1.拔 高 原 则
整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行 业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对 稳 定且实用的平台。
.
2
2.优化 原 则
企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构 适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。
.
3
3.均衡 原 则
企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要 求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一 句话:职能不能没Hale Waihona Puke ,岗位可以合并。.4
现代企业管理概论知识点
第一章现代企业与企业管理1.企业：从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营,自担风险,自负盈亏的依法设立的经济组织。
2.现代企业的特征：（1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位,技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。
（2）制度特征:产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。
（3）组织特征:包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。
（4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。
3.现代企业系统特征:（1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。
（2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。
（3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务.（4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的,目标也是多元的.4.企业环境特征：（1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。
（2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。
（3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化,都会直接或者间接的影响其他因素的变化.（4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。
5.企业社会责任：企业必须为所处社会的福利,稳定和发展予以关心，支持和促进.6.企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制,充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源,尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。
7.企业经营与管理的关系:经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。
企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。
经营决定了管理的方向和目标,管理对经营调节和控制,经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充,相互作用。
现代企业组织形式培训教材
• 管理幅度，又称管理跨度，指一个人能直 接高效领导的下属人数限度
• 管理幅度影响着管理组织的层次和管理人 员的数量
– 高层管理人员 – 中层管理人员 – 基层管理人员
5-8人 8-15人 15-30人
合理管理幅度和管理层次原则
• 决定管理幅度时要考虑以下因素
– 工作能力的强弱
• 各级管理者的素质
– 灵活性好；适应性强。
• 矩阵式组织模式的缺点
– 临时组织，稳定性差； – 双重领导，与统一指挥原则矛盾。
第二节 有限责任公司
本节的主要内容 1、有限责任公司的基本特征 2、有限责任公司的设立 3、有限责任公司的股东和股权 4、有限责任公司的组织结构 5、有限责任公司的特别规定 6、有限责任公司的股权转让
– 发生危机或面临失败时，倾向于集权 – 集权和分权应与组织战略相适应
分权和权责对等原则
• 集权和分权主要是一个相对的概念。 评价分权 程度的标志主要有四个： 1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策 的频度或数目越大，则分权程度越高； 2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越 广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 3.决策重要性，组织中较低层次的重要性越大 ，则分权程度越高。决策的重要性可以从两个 方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策 涉及的费用。 4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次 的决策没有任何控制，则分权程度极高。
现代企业组织形式培训 教材
2020年4月18日星期六
第一节 现代企业的组织结构
本节主要内容 1、现代企业组织结构的概念 2、现代企业组织结构设计的基本原则 3、组织结构设计的一般程序 4、组织结构的主要模式
一、现代企业组织结构的概念
组织结构是指组织内部各要素及其相互 关系的总和。
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图引言：组织机构是企业内部各个职能部门和岗位之间的关系和层级结构，它对于企业的运营和管理起着至关重要的作用。
本文将介绍设计企业的组织机构及构架图，包括组织结构的重要性、设计企业的组织结构类型、组织机构的设计原则、组织机构的优化以及构架图的绘制方法。
一、设计企业的组织结构的重要性1.1 提高工作效率：合理的组织结构可以明确各个部门和岗位的职责和权限，避免重复劳动和决策混乱，从而提高工作效率。
1.2 促进协作与沟通：良好的组织结构可以促进不同部门之间的协作和沟通，加强团队合作，提升整体业务水平。
1.3 适应企业发展：合理的组织结构可以根据企业的发展需要进行调整和优化，使企业更具竞争力。
二、设计企业的组织结构类型2.1 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，例如设计部、市场部、生产部等，适合于职能单一的企业。
2.2 产品型组织结构：按照不同的产品线划分部门，例如家具设计部、服装设计部、工业设计部等，适合于产品多元化的企业。
2.3 地理型组织结构：按照不同的地理区域划分部门，例如华东设计部、华南设计部、华北设计部等，适合于地域分布广泛的企业。
三、设计企业组织机构的设计原则3.1 清晰明确的职责和权限：每一个部门和岗位的职责和权限应该明确，避免工作重叠和责任含糊。
3.2 合理的层级结构：组织结构的层级应该适当，不宜过多或者过少，以保证信息传递的高效性和决策的迅速性。
3.3 弹性和灵便性：组织结构应该具备一定的弹性，能够适应企业发展和市场变化，随时进行调整和优化。
四、设计企业组织机构的优化4.1 岗位职责的优化：对各个岗位的职责进行评估和调整，确保岗位职责的合理性和高效性。
4.2 部门协作的优化：优化部门之间的协作流程，提升沟通效率，减少信息传递的阻力。
4.3 绩效评估的优化：建立科学的绩效评估体系，激励员工积极性和创造力，提高整体绩效水平。
五、构架图的绘制方法5.1 确定构架图的目标：明确构架图的绘制目的和使用范围，以便于后续的设计和调整。
现代企业组织机构设置方案
负责企业税务申报、缴纳和筹划等工作， 确保企业合法合规经营。
03
CATALOGUE
关键岗位设置与人员配置
高层管理岗位
首席执行官（CEO）
负责制定和执行企业战略，领导企业运营，确保企业长期发展。
首席运营官（COO）
负责企业日常运营管理，协调各部门工作，提高企业运营效率。
首席财务官（CFO）
负责企业财务规划、管理、监督及风险防控，确保企业资金安全。
中层管理岗位
部门经理
负责各自部门业务规划、人员管 理、项目执行等，确保部门工作
顺利进行。
项目经理
负责企业各类项目的策划、组织 、实施和监控，确保项目按时按
质完成。
人力资源经理
负责企业人力资源规划、招聘、 培训、绩效管理等，提高企业人
才竞争力。
基层员工岗位
专业技术岗位
包括研发工程师、设计师、市场专员等，负责各 自专业领域内的工作执行。
现代企业组织机构 设置方案
目 录
• 组织机构设置原则与目的 • 部门职责与权限划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 绩效考核与激励机制设计 • 风险防控与内部控制体系构建 • 方案实施计划及预期效果评估 Nhomakorabea01
CATALOGUE
组织机构设置原则与目的
高效性
01
02
03
简化管理层级
04
持续改进
在实施过程中，根据实际情况进 行持续改进，以确保组织机构的
优化效果。
资源投入预算制定
人力资源投入
评估组织机构调整所需的人力资源投入，包 括招聘、培训、薪酬等方面的费用。
物资与设备投入
计算组织机构调整所需的物资和设备投入， 如办公家具、电脑、软件等费用。