绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
绩效考核与BSC管理
—正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业
绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下
降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务
• 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比
指标目标设定方法
2. 外部标杆法 External benchmarks
• 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分 析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。
• 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其 重要的。
➢变革项目进展 ➢骨干员工维持 ➢培训项目开展 ➢员工满意度
BSC — 财务指标
我们如何面对股东？
平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡 计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其 他层面的活动相联系。
BSC — 客户指标
客户是怎样看我们的？
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题 ➢ 概念与目的 ➢ 特征与任务 ➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
➢ 企业绩效管理实例
什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关键绩 效指标。
它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中 团队和个人的业绩来实现。
• 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战 略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关 系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变 得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也 使公司预算、资源配置更科学合理。
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
课程目的：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。
首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
14
二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
41
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
25
KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
26
人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
27
绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
6
KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
7
什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
现有考核体系的优缺点分析
缺点
主观性强：员工的自我评价可能受到主观因素的影响， 导致评价结果不够客观。
目标过于刚性：年度目标的设定往往忽视了市场变化和 员工能力提升速度的变化。
缺乏具体衡量标准：现行的考核体系缺乏具体的衡量标 准，导致评价结果可能存在主观臆断的情况。
与先进考核体系的差距
BSC（平衡计分卡）是一种先进的绩效考核方法，它从财务 、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，全面地 衡量企业的绩效表现。
[1] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
[2] Atkinson, J. A., Williams, T. A., & Levy, P. E. (1997). Measuring and managing performance in the public sector. John Wiley & Sons.
A公司现有的绩效考核体系存在一定的问题，如考核指标单一、缺乏平 衡性、员工参与度低等，难以充分发挥绩效考核的积极作用。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用BSC理论和方法，对A公司现有绩效考核体系进行优化，构建 一套科学、合理、可操作的绩效考核体系，以提升组织绩效和员工满意度。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，首先梳理相关理论研究成 果和最佳实践案例，然后对A公司现有绩效考核体系进行深入剖析，最后提出优 化方案并进行实施。
可操作性：BSC通过设 定关键绩效指标（KPI） ，将战略目标转化为具 体行动计划。
绩效管理(KPI+BSC)
绩效管理分享集团人力资源部对于经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理！绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！---被誉为全球第一CEO杰克‧韦尔奇认识绩效管理如何最快登顶？什么是绩效?彼得·德鲁克说在一个商业组织内绩效就意味着组织或者组织成员对目标的完成情况。
目标是否完成了，完成的怎么样。
从以上论述我们不难看出，德鲁克认为，所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。
（如图）。
结果（What）过程（How）绩效Performance绩效管理流程绩效考核反馈面谈辅导改进目标设定只是绩效管理中的一环绩效管理绩效考核为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。
一个持续不断的交流过程，由员工和他的直接主管之间的共识来保证完成。
一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成成功的过程依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作成果。
战略目的管理目的发展目的企业的战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升通过绩效管理的不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义对公司对员工⏹公司战略落地的载体⏹构建和强化公司文化的工具⏹公司价值分配的基础⏹提升管理水平的有效手段⏹提升各级管理者的管理水平⏹暴露公司管理中存在的问题⏹明确公司对自身的期望⏹清楚地了解如何提高实现目标所需的能力⏹获得绩效指导和反馈的机会⏹取得合理回报和发展提高的机会⏹获得信任感提升信任度绩效管理工具的分类OKR（目标与关键成果法）Objectives and Key ResultsPBC（个人业绩承诺）Personal Business CommitmentBSC（平衡计分卡）Balanced Score CardKPI（关键绩效指标）Key Performance Indicator•不同战略•不同业态•不同价值观•不同的绩效工具选择依据选择绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈公司/部门/个人目标目标过程结果目标是想要达到的结果！绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈确定你要的结果是什么？怎么样才能达到，按照什么计划才能达到。
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
绩效管理的4种方法
浅谈绩效管理的4种方法企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
实行360度考核要注意以下事项：1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
2.考核实行匿名考核3.考核一定是基于胜任特征我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
二、KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1.目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念3.有利于组织利益与个人利益达成一致同时KPI也有不足之处，主要是以下几点：1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而考虑人为因素和弹性因素，产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
三、基于BSC的绩效考核（平衡计分卡）BSC是USA的卡普兰教授创立的，它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
绩效管理培训PPT课件
十二．如何提高管理者的绩效 管理能力
１．帮助下属制定切实可行的能力发展计划
Ａ．共同探讨，确定员工所需发展的能力领域．
Ｂ．根据日常观察或共同商讨用什么方法提高此 方面的能力．
Ｃ．商议定后，填写在绩效考核表中相应的位置， ２作．为运今用后恰跟当踪的的时基机础进．行日常指导
３．将绩效指导变成管理习惯
THANK 2016年 2016年 YOU
需施行辅导与培训． • ５．具有促进上下级沟通，了解彼此对对
方期望的作用． • ６．考核结果可提供给生产，供应，销售，
六．绩效考核的分类
• １．按时间的间隔的性质划分：定 期和不定期，定期又分为 月．季．半年和一年期考核．
• ２．按考核的目的：例行．晋 升．转正，评定职称．培训考核．
• ３．按考核的对象划分：普通员 式．管理人员，技术人员，销售和 研发人员考核．
九、可行性和实用性应考 虑：
• 可行性 • １．绩效目标的可实现性 • ２．和绩效标准相关的资料来源 • ３．潜在问题分析，准备应变措施
实用性 • １．考核手段是否有助于组织目标的实现 • ２．考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考
核的目的相适应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
１．对被考核者的表现达成双方一致 的看法
五．绩效考核意义和作用
• １．绩效考核是一种有效的监督控制的手 段．
• ２．按劳分配必须以绩效考核结果为依据， 是薪酬管理的重要支撑配套工具．
• ３．可以评估员工对现任程度，其发展潜力， • ４他能结的．为 淘长绩员汰处效工提应考职供注核位客意能的观巩发调依则对作总
核 • ５．间接上级考
核 • ６．外部专家考
核和顾问考核
• ７．考核小组 考评
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【培-训-时-间】10月21-22日北京、10月28-29日广州、11月11-12日深圳、11月17-18日上海
【承办单位】企 业 学 习 网
【培-训-对-象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【培-训-费-用】3200元/人（包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点、发票等）同一单位来五送一【深-圳-客-服】（０７５５)６-１-２-８&６-７-６-０
【北-京-客-服】 (０１０)５-１-６-６&８-１-２-５
【上-海-客-服】 (０２１)５-１-０-９&７-３-１-３
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【课-程-背-景】
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？ 问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。
本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【导-师-简-介】[蔡巍]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【课-程-大-纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
——平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？ 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？ 如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
——组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；。