企业战略管理 第5章
不 相 关 多 样 化
本章内容
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略 波士顿矩阵法
5.2 稳定型战略
保持稳定 指企业遵循与过去相同的战略目 标，保持一贯的成长速度，同时不 改变基本的产品或经营范围。
稳定型战略的适用条件
外部环境相对稳定 企业经过一段时间的快速发展
管理者经营思想以稳健为主 企业内部资源不足
零部件 供应
设备供应
供应
电脑制造企业
生产
运输
销售
售后服务
销售
纵向一体化优点
节约交易成本
所谓交易成本，是经济学上一个非
常重要的概念，是指买卖过程中所
花费的全部时间和货币成本。
增加收益
11.5美分 南美种植者
38美分 美国出口商
一美元香蕉
32美分 美国零售商
纵向一体化缺点
产业链拉长之后带来的各种 问题，如管理、资金等。
市场份额低，是无用的瘦狗。一般会先收缩，然后剥 离或清算。
战略态势选择的影响因素
01
企业过去的战略
02
管理者对风险的态度
03
企业对外部环境的依赖
04
企业文化
05
内部权势关系
06
时期性
07
竞争者反应
博弈论法
也叫对策论，是运筹学的一个分支，是相互
竞争的双方，在平等的对局中各自利用对方
的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的目
技术相关
不相关多样化
Diagram 多样化战略的利弊
多样化战略
•优点 分散风险
•缺点
分散资源
凡客诚品的盲目扩张
2007年成立/服装
低价、品牌营销
高性价比的自有产品
最好的用户体验 凡客体
凡客大事记
广告文案“凡客体” 成为互联网热点
疯狂扩张
2010.4
2010.5
2010
失败性紧缩战略
内部经营失误 资源合理配置，谋 求更好的发展机会
调整性紧缩战略
二、根据紧缩的方式和程度划分
1、抽资转向战略：A-B
主要措施：
调整企业组织 降低成本和投资 减少资产 加速回收企业资产
2、放弃战略
放弃战略是指将企业的一个
或几个主要部门转让、出卖或
停止经营。
联想收购IBM个人电脑业问号”是因为企业面临加强，还是出售的决定。
明星业务：位于第二象限，是企业最佳长期增长和获
利机会所在。应大量投资以加强主导地位。
奶牛业务：位于第三象限，有高相对市场份额，但处
于于低增长产业。能为企业带来稳定的现金流，支持 其他业务的发展。
瘦狗业务，位于第四象限，竞争于低增长产业，相对
4、全部家电：白色家电、黑色家电（1997）
5、进军知识产业（1998）
白电与黑电
白色家电
• 减轻劳动强度 • 改善生活环境 • 提高物质生活水平
•洗衣机 •空调 •电冰箱
提供娱乐、休闲功 •电视 黑色家电 能的电器 •音响
本节回顾
增长型战略
一体化战略
纵 向 一 体 化 横 向 一 体 化
多样化战略
索尼的紧缩战略
随身听 游戏机
昔日 辉煌
风光 不再
亏损
彩电
One Sony 战略
移动业务
数码影像 游戏业务
索尼集团CEO平井一夫
PC业务
总部大楼
3、清算战略
指卖掉其资产或停止整个企业的运
行而终止一个企业的存在。
最后选择
紧缩型战略的利弊
1
顺利应对恶劣的外部环境
最大限度降低损失 实现资产的最优组合 尺度难以把握 容易引起内部人员不满
本章内容
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略 波士顿矩阵法
5.3 紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的
战略经营领域和基础水平收缩
和撤退，且偏离战略起点较大
的一种经营战略。
紧缩型战略的类型
1、适应性紧缩
2、失败性紧缩 3、调整性紧缩
01
抽资转向战略
02
03
清算战略
放弃战略
一、根据动机划分
适应性紧缩战略 适应外部环境的变化
增长型战略类型
增长型战略
一体化战略
纵 向 一 体 化 横 向 一 体 化
多样化战略
相 关 多 样 化
不 相 关 多 样 化
一、一体化战略
企业充分利用自己在产品、技术、市 场上的优势，根据物资流动的方向， 使企业不断地向深度和广度发展的一 种战略。
基本形式有两种：纵向一体化和横向 一体化
原材料 供应
高 明星业务 市 场 增 10% 奶牛业务 长 率 低
问号业务
？
瘦狗业务
高
1.0
市 场 增 长 率 高 ， 现 金 流 出 多
相对市场占有率
低
相 对 市 场 占 有 率 高 ， 现 金 流 入 多
实箭线表示产品或业务的移动路线，虚箭线表示企业资金 的流向。
问号业务：位于第一象限，在高速增长产业中有较低
横向一体化优点
规模经济效益
减少竞争对手
扩大规模
横向一体化缺点
规模扩大
大企业病
大企业病是指企业发展到一定规模之后， 在企业管理机制和管理职能等方面，不知不觉 地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企 业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病表现
1 2 3
企业内部信 息不畅
企业内部机 构过多，人 员臃肿
指一个企业 先后采用不同的 战略方案，从而 形成自身的混合 型战略方案
稳定、增长、紧缩三者关系
从全局看，增长型战略是主流
从公司发展的历史长河看，企业的发展是一
个螺旋式的发展过程
增长—稳定（紧缩）—增长—稳定（紧缩）—增长
增长、稳定和紧缩存在于企业发展的全过程
中 ，是一个企业发展不可或缺的过程。
战略态势：扩大、缩小、不变？
业务领域 扩大 业务领域 的加法和 业务 减法 领域 不变
增长型战略
稳定型战略
业务 领域 减小
紧缩型战略
本章内容
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略 波士顿矩阵法
5.1 增长型战略
一种使企业在现有的战略基础水平上 向更高一级的目标发展的战略，它是 一种以发展作为核心内容，引导企业 不断地开发新产品、开拓新市场，以 便扩大企业的产销规模，增强企业竞 争实力的战略类型。 核心是发展
•1984年成立
•电器仪器（进口日 本产品为主），其 他业务也做得很热 闹，如服装厂、手 表厂、饮料厂、印 刷厂等 •二十秒法则
海尔的多样化战略
1、单一产品：电冰箱（1984-1991）
2、制冷家电：电冰箱、电冰柜、空调 （1991-1995） 3、白色家电：制冷家电、洗衣机、微波沪、 热水器等（1995-1997）
2
3
1 2
本章内容
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略 波士顿矩阵法
5.4 混合型战略
混合型战略就是稳定型战略、增 长型战略和紧缩型战略的组合。 较大型的企业多采用混合型战略
混合型战略的类型
同时性战略组合
指不同类型的战 略被同时在不同战 略业务单位执行而 组合在一起的混合 型战略
顺序性战略组合
10年
1年
市场上的竞争格局比较稳定
目前快速成长的公 司，就是未来问题 成堆的公司，很少 例外。
彼得·德鲁克 “现代管理学之父”
稳定型战略的优点
1
企业经营风险较小
2
受到的阻力较小
3
避免快速发展导致的弊端
稳定型战略的缺点
一 判断失误，陷入困境
二
风险意识减弱
三
特定细分市场的风险较大
黑莓的衰落
加拿大RIM公司 商务手机 全键盘 收发邮件 911事件 2006年 48% 2011年 4.4%
战略管理层次
公司 战略 业务 战略 职能 战略
第一 层次
总公司 A 事业部 B 事业部 C 事业部
人力资源 部门
第二 层次
第三 层次
营销部门
生产部门
研发部门
财务部门
第五章
企业战略态势的选择
战略态势
所谓战略态势，就是在目前的战略
起点上，决定企业的各战略业务单位在 战略规划期限内的资源分配、业务拓展 的发展方向。
本章内容
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略 波士顿矩阵法
5.5 波士顿矩阵分析法
美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始 人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来 分析和规划企业产品组合的方法；
适用于有两种以上业务的企业； 衡量各类产品或业务在企业经营中的地位； 为企业战略选择、资源分配、资金流向等 问题提供决策依据。
的。
“囚徒困境”
囚徒困境
AB两个小偷私闯民宅偷窃，后被警方抓获， 警方将二人分开审讯，对每一个犯罪嫌疑人， 警方给出的政策是 ：
同时坦白，各判8年； 同时抵赖，各判1年； 一人坦白，一人抵赖，坦白者无罪释放，抵 赖者判刑10年。
A坦白
A抵赖
B坦白
B抵赖
8年
8年 0年 10年 1年 0年
销售额达20亿 “成长神话”
2011
签约韩寒、王珞 丹为品牌代言人
凡客体
疯狂扩张
化妆品
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
32
克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
21
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
企业战略管理05任务答案
一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。
）1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。
要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
答：通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。
在此，我对所学的这门课程，进行总结。
首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。
成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。
学习企业战略管理的感想：企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
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Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
国开作业企业战略管理-第五章 自测题01参考（含答案）
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章
第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。