质量改进与质量控制的区别
质量管理复习资料
第一章质量管理概论(p1)要求指明示的、通常隐含的或者必须履行的需求或者期望。
：a.质量检验阶段b.统计质量控制阶段c.全面质量管理阶段(重要特点：全员参及、形成全过程的质量管理、全公司的管理、各种专业技术和管理方法的全面综合运用。
)(p5)4. ：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。
质量策划：质量管理的一部份，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。
质量控制：质量管理的一部份，致力于满足质量要求。
质量保证：质量管理的一部份，致力于提供质量要求会得到满足的信任。
质量改进：质量管理的一部份，致力于增强满足质量要求的能力。
：由组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。
：全面质量管理把管理过程划分为四个阶段八个步骤(详细内容见第三章)是以质量为中心，以全员参及为基础，目的在于通过让顾客满意的本组织所有者、员工、供方、合作火伴或者社会等相关方收益而长期成功的一种管理途径。
(p9)8. ：股东，顾客，员工，供应方及合作火伴，社会9. 1.现代管理之父：戴明(PDCA 循环又称戴明环)2.朱兰：质量螺旋( 13 个步骤)，质量三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)3.零缺陷之父：克劳士比(质量及符合要求、质量的系统是预防、工作标准是零缺陷)4.费根堡母：全面质量管理(质量第一，现代质量技术，组织承诺)5.石川馨(因果图，鱼刺图)：揭示了质量特性波动及潜在原因的关系：指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。
11. ：预防成本，鉴定成本，故障成本(分为内部故障和外部故障)了解)：质量成本和质量水平之间存在一定的关系，这就是质量成本特性曲线基本模型。
从图中可以看出 :1.预防、鉴定成本随着质量水平的提高而增加； 2.故障成本随着质量水平的提高而减少， 3.总质量成本是一条弯曲向上的二次曲线，有一个最低点，其对应的质量水平为最适宜质量水平。
朱兰的质量管理三部曲
管理ABC约瑟夫·朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。
他最早把帕累托原理引入质量管理。
《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典著作。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的圣经。
为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰认为：“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
”为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。
不仅如此，朱兰博士还把质量管理的理念推广到社会生活的各个领域。
一、质量管理的“80/20原则”朱兰博士经过大量质量活动实践发现,有些人常常认为，产品质量差是因为工人素质差或不负责任而造成的，这种指责是不公正的,起码不是问题的全部。
为此朱兰博士进行实地调查,经过统计分析,发现产品质量问题有80%出于领导责任,而只有20%的问题是由于工人的原因而造成的。
此外，他还得出80%的质量问题是在20%的环节中产生的。
其中,领导的问题可能由于配备资源不够,或者对工人培训不到位,还可能是领导对质量的重视只停留在口头,没有形成质量价值观导向,这样工人就难免不对领导或产品质量随便应付一下。
究其原因,责任还在领导。
而工人的问题,往往在于领导提供充足的资源和技术培训后,仍不能利用良好的生产条件和环境,甚至毫不负责任地粗制滥造，这将难免出现质量问题。
就是这样,一人对整个产品质量的影响,往往只占20%,80%的责任在领导。
因此,朱兰博士提出，“80/20原则”这不仅是质量问题的普遍规律,同时对质量改进也具有现实指导意义。
在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
朱兰认为，高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去，仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，是远远不够的。
质量改进与质量控制的区别
质量改进与质量控制的区别质量改进与质量控制的区别质量改进和质量控制都是为了提高产品或服务质量的方法，但它们在目标、焦点和方法上存在一些区别。
质量改进质量改进是一种持续的、系统化的方法，旨在通过不断的迭代和优化，提高产品或服务的质量和性能。
目标：质量改进的目标是达到更高的质量标准，以满足或超越客户的期望和需求。
焦点：质量改进强调的是整体质量的提升，涉及到产品设计、生产流程、服务流程等各个方面。
方法：质量改进采用数据驱动的方法，通过收集和分析数据来发现问题和瓶颈，并针对性地引入改进措施，例如使用统计分析、流程改善、团队协作等方法。
质量控制质量控制是一种管理过程，旨在通过监控和检验来确保产品或服务符合预定的质量标准。
目标：质量控制的目标是确保产品或服务符合预定的质量标准，以满足客户的基本需求。
焦点：质量控制强调的是防止质量问题的发生，通过检查和控制关键节点来避免缺陷的产生。
方法：质量控制采用统计技术、抽样检验和过程控制等方法，通过对样本进行检测和分析，控制质量在合理的范围内。
区别质量改进和质量控制的区别可以如下：1. 目标不同：质量改进的目标是提高产品或服务的整体质量标准，而质量控制的目标是确保产品或服务符合预定的质量标准。
2. 焦点不同：质量改进关注整体质量的提升，而质量控制关注的是避免质量问题的发生。
3. 方法不同：质量改进采用数据驱动的方法，通过收集和分析数据来引入改进措施；质量控制采用统计技术和抽样检验等方法，确保产品或服务在合理范围内的质量。
在实际应用中，质量改进和质量控制通常是相辅相成的，组成了一个完整的质量管理体系。
质量改进旨在提高整体质量水平，而质量控制则确保产品或服务的一致性和可靠性。
QA、QC、QM的区别
QA、QC、QM的区别经常看到有些人把QA、QC、QM的概念搞混，认为他们是同一个概念的不同描述，由于这三者都是舶来品，并且翻译者在翻译的过程中对概念的理解不一致，导致翻译质量良莠不一。
笔者查阅了大量资料，认为他们之间的区别如下：1、概念上：QA：Quality Assurance(质量保证)QC：Quality Control(质量控制)QM：Quality Manage(质量管理)2、定义上：QA：为达到质量要求所采取的作业技术和活动QC：为了提供足够的信任表明实体能满足质量要求，而实施的根据需要进行证实的全部有计划、有系统的活动QM：确定质量方针、目标和职责，并在通过诸如：质量策划、质量控制．质量保证和质量改进，使其实施的全部管理职能的所有活动3、职责上：QA：最重要的职责在于系统层面的完善，侧重于问题的防范及对已发生问题的根源的探究及其对策的实施，从而降低不良的产生QC：最重要的职责在于对制成品的监控QM：最重要的职责在于从组织层面上保障质量工作环境4、技能要求上：QA：具备必要资质的QA是组织中的高级人才，需要全面掌握组织的过程定义，熟悉所参与项目所用的工程技术QC：既包括软件测试设计员等高级人才，也包括一般的测试员等中、初级人才。
QM：不仅要具备QA、QC的技能，还需具备专业管理才能QA、QC、QM的关系如下：其实QM和QA是相互依赖的，所有的组织都会从QM和外部QA相结合的总体利益中获得好处，他们的同时存在为各项工作的管理、执行和验证提供了联合的方法，从而获得满意的结果。
尽管他们的活动具有不同的范围、不同的目的、不同的动机和不同的结果，但他们的互补性能使所有质量管理的职能有效运作，取得内部和外部的足够信任。
质量管理既包括质量控制和质量保证，也包括质量方针、质量策划和质量改进等概念，质量管理的运作则通过质量体系进行。
质量体系包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量控制和质量保证的某些活动是相互关联的，如质量控制活动包括:验证、审核等，而验证和审核又属于质量保证的证实活动。
质量改进与质量控制的区别
1、2、质量改进的必要性和重要性：●必要性：人、机、料、法、环均需要改进。
●重要性：↗产品质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑↘体系高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。
3、质量改进的组织形式：↗合理化建议实施层个人自下而上↗↘技术革新实施层主体↘↗QC小组实施层团体自上而下↘六西格玛管理主体管理层↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会质量改进组织↘实施层具体实施活动的团队4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。
主要职责：制定质量改进方针参与质量改进为质量改进团队配备资源对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导,由组员和组长组成。
组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举.职责:与组员一起完成质量改进任务。
保证会议准时开始和结束。
做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布.与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。
组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施.2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。
3）防止质量问题的发生，提出预防措施。
4）将纠正和预防措施标准化。
5）准时参加各种活动。
4、质量改进的障碍：1)对水平的错误认识2）对失败缺乏正确的认识3）“高质量意味着高成本”的错误认识--质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。
质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。
4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。
管理者必须参与质量改进活动,不宜下放的职责：a)参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。
b)审批质量方针和目标。
c)提供资源.d)予以表彰。
e)修改工资及奖励制度.5）员工的顾虑。
5、持续的质量改进：1）使质量改进制度化a年度计划包括质量改进目标。
质量控制名词解释
质量控制名词解释质量控制是指通过各种管理和技术手段，以确保产品或服务满足特定需求和标准的一系列活动。
在现代工业化社会中，质量控制是企业生产过程中不可或缺的重要环节。
本文将对质量控制中常见的一些名词做出解释和理解。
一、质量控制(QC)质量控制，简称QC，是指通过测量、监控和验证过程，以确保产品达到预期质量要求的一系列活动。
QC的目标是识别和修复产品生产过程中的任何缺陷，以确保最终产品符合质量标准。
二、质量管理(QM)质量管理，简称QM，是指企业通过确立和实施一系列管理手段和策略，以确保产品质量始终处于预期范围内的活动。
QM的核心是建立质量管理体系，并运用各种方法和技术来监测和改进产品质量，包括流程控制、员工培训和持续改进等环节。
三、误差(Error)误差是指产品或过程实际结果与预期结果之间的差异。
误差可能来自生产过程的不稳定性、材料质量问题或人为操作失误等。
质量控制的任务之一就是通过减少误差的发生来提高产品的合格率和可靠性。
四、允收范围(Acceptance Range)允收范围是指确定产品或过程的可接受变动幅度的范围。
在质量控制中，允收范围根据特定的标准和要求设定，超出该范围的产品或过程将被认为是不合格的。
允收范围的设定需要考虑产品的关键特性和客户的需要。
五、关键特性(Key Characteristics)关键特性是指对产品质量最为重要和关键的特征或要求。
关键特性通常与产品的功能、性能或安全性密切相关，对于确保产品质量和客户满意度至关重要。
在质量控制中，关键特性的监测和控制是关键任务之一。
六、统计过程控制(SPC)统计过程控制，简称SPC，是一种通过收集和分析数据来监控和控制过程稳定性和可控性的方法。
SPC使用统计技术和工具，例如控制图和过程能力分析，以实现对过程的实时监控和及时干预。
SPC可以帮助企业及早发现和纠正潜在的问题，提高产品的稳定性和可靠性。
七、质量改进(QI)质量改进，简称QI，是指通过持续的分析和改善活动，提高产品质量和过程性能的一系列努力。
质量改进与质量控制的区别
1区别质量控制质量改进定义致力于满足质量要求致力于增强满足质量要求的能力消除问题偶发性问题系统性问题达到目的质量维持提高，达到一个新的水平采取手段通过日常检验、试验、调整和配备必要的资源消除异常波动不断采取预防和纠正措施增强企业的质量管理水平重点防止差错和问题的发生提高质量保证能力相互关系先做好质量控制，在此基础上进行质量改进。
没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。
2、质量改进的必要性和重要性：必要性：人、机、料、法、环均需要改进。
重要性：↗产品质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑↘体系高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。
3、质量改进的组织形式：↗合理化建议实施层个人自下而上↗↘技术革新实施层主体↘↗QC小组实施层团体自上而下↘六西格玛管理主体管理层↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会质量改进组织↘实施层具体实施活动的团队4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。
主要职责：制定质量改进方针参与质量改进为质量改进团队配备资源对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。
组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。
职责：与组员一起完成质量改进任务。
保证会议准时开始和结束。
做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。
与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。
组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。
2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。
3）防止质量问题的发生，提出预防措施。
4）将纠正和预防措施标准化。
5）准时参加各种活动。
4、质量改进的障碍:1）对水平的错误认识2）对失败缺乏正确的认识3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。
质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。
质量保证和质量控制的区别
质量保证和质量控制的区别标题：质量保证和质量控制的区别引言概述：在生产和制造过程中，质量保证和质量控制是两个重要的概念。
虽然它们都与确保产品质量相关，但它们之间存在明显的区别。
质量保证强调的是预防性的方法，以确保产品在生产过程中达到一定的标准，而质量控制则是在生产过程中检测和纠正可能存在的质量问题。
本文将详细探讨质量保证和质量控制的区别。
一、质量保证的特点：1.1 强调预防性措施：质量保证注重在产品设计和生产过程中采取预防性措施，以确保产品达到一定的质量标准。
这包括制定质量管理计划、培训员工、设立质量目标等。
1.2 持续改进：质量保证强调持续改进产品质量，通过不断的评估和调整质量管理体系，确保产品质量持续提升。
1.3 系统化管理：质量保证是一种系统化的管理方法，涉及全面的质量管理体系，包括质量政策、质量手册、程序文件等。
二、质量控制的特点：2.1 重点在检测和纠正：质量控制主要关注在生产过程中对产品进行检测和纠正可能存在的质量问题，确保产品符合质量标准。
2.2 针对性强：质量控制是一种有针对性的控制方法，根据产品的特点和生产过程中的实际情况，采取相应的控制措施。
2.3 独立于质量保证：质量控制通常是在质量保证的基础上进行的，但它是一个独立的过程，主要关注产品质量的实际情况。
三、质量保证和质量控制的关系：3.1 相辅相成：质量保证和质量控制是相辅相成的关系，质量保证提供了制度性的保障，而质量控制则是在实际生产中的具体操作。
3.2 共同目标：质量保证和质量控制的最终目标都是确保产品质量，提升客户满意度，但它们的侧重点和手段有所不同。
3.3 互为补充：在实际生产中，质量保证和质量控制互为补充，相互作用，共同确保产品质量的稳定性和可靠性。
四、质量保证和质量控制的应用场景：4.1 适用范围：质量保证适用于整个产品生命周期的各个阶段，包括设计、生产、销售和售后服务等；而质量控制主要应用于生产过程中的检测和纠正。
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1、2、3、4、质量改进的必要性和重要性：●必要性：人、机、料、法、环均需要改进。
●重要性：↗产品质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑↘体系高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。
5、质量改进的组织形式：↗合理化建议实施层个人自下而上↗↘技术革新实施层主体↘↗QC小组实施层团体自上而下↘六西格玛管理主体管理层↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会质量改进组织↘实施层具体实施活动的团队4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。
主要职责：制定质量改进方针参与质量改进为质量改进团队配备资源对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。
组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。
职责：与组员一起完成质量改进任务。
保证会议准时开始和结束。
做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。
与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。
组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。
2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。
3）防止质量问题的发生，提出预防措施。
4）将纠正和预防措施标准化。
5）准时参加各种活动。
6、质量改进的障碍:1）对水平的错误认识2）对失败缺乏正确的认识3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。
质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。
4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。
管理者必须参与质量改进活动，不宜下放的职责：a)参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。
b)审批质量方针和目标。
c)提供资源。
d)予以表彰。
e)修改工资及奖励制度。
5）员工的顾虑。
5、持续的质量改进：1）使质量改进制度化a年度计划包括质量改进目标。
b实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。
c修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。
2）检查a检查结果。
根据检查结果安排检查方式。
b检查的内容。
①改进前的废品或其他问题（时间、效率的损失总量）②预计可取得的成果。
③实际取得的成果。
④资金投入及利润。
⑤改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。
⑥其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等）c成绩评定。
项目、个人、管理层3）表彰。
4）报酬。
5）培训。
6、质量改进的步骤和内容：1）质量改进的的基本过程——PDCA循环，又称戴明环，即策划（Plan）、实施（Do）、检查(Check)、处置（Act），休哈特提出。
2）PDCA循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。
实施，按计划实地去做，落实具体对策。
检查，把握对策的效果。
处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。
3）PDCA循环的特点：a)完整的包含了4个阶段的循环。
b)大环套小环。
c)不断上升的循环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。
4）质量改进的步骤：选择课题掌握现状分析问题原因 P拟定对策并实施 D确认效果 C防止再发生和标准化总结 A(一)选择课题——围绕质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）、激励（Motivation）、环境（Environment）六方面，亦称QCDSME。
活动内容：●明确解决的问题及重要性。
●确定问题背景及现状。
●用具体的语言、数据表现现状，说明希望改进的程度。
●确定课题和目标值。
大课题可分解成小课题，逐一改进解决。
●选定任务负责人。
●对活动费用做出预算。
●拟定改进活动时间表，制定改进计划。
注意事项：●确认主要问题。
●说明解决的必要性。
●设目标值的根据必须充分，经济上合理、技术上可行、具有挑战性、通过改进可以达到。
●制定计划，明确期限。
不拟定具体时间往往会被拖延，被那些所谓“更重要”、“更紧急”的问题替代。
（二）掌握现状1）5M1E：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environment）2)4个要点：时间、地点、种类、特征。
抓住问题的特征，需要调查上述四方面内容。
不管什么问题，通常都会调查上述四方面内容。
对所有问题都要调查上述四方面内容。
3）数据与信息的关系：●去现场收集数据中没有包含的数据。
●一般来说，解决问题应尽量以数据为依据，其他信息供参考。
●在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
在关系，关系是否密切→主要原因→条件允许，重现问题的假说进行验证，得出的结论往往会是错误的。
“设立假说”和“验证假说”不能混为一谈，验证假说时，不能用建立假说的材料，需采用新的数据或材料来证明。
（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都可被假设为问题原因。
可以用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素去除，因果图越小越有效。
（2）验证假设必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划地进行。
验证假设是核实原因与结果是否存在关系及关系是否密切，常用方法包括排列图、相关及回归分析、方差分析等统计方法。
全员一致同意了的意见有时也是错误的。
（3）如果条件允许，可以将问题再现一次。
利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要缜密地进行。
再现的质量问题还必须与“掌握现状”时查明的问题一致。
有意识地再现质量问题是验证假说的有效手段。
（四）拟定对策并实施：区分应急对策与永久对策，采取的对策如果产生副作用，应换一种对策或消应急对策永久对策去除现象消除原因纠正纠正措施（五）确认效果：（1）2个一致：使用同一种图表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。
用于改进前后比较的图表最好前后一致。
（2）改进目的是降低不合品率或降低成本，将特性值换算成金额。
（3）有其他效果，不管大小都要列举出来。
（4）采取措施后没有出现预期结果时应考虑的方面：采取措施后没有出现预期结果，意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段，未达到预期效果时，应该考虑：①是否按计划实施了。
●对改进的必要性认识不足●对计划的传达或理解有误●没有经过必要的教育培训●实施过程中的组织、协调不够●资源不足②计划是否有问题。
●现状把握不准●计划阶段的信息有误和（或）知识不够，导致对策有误●对实施效果的测算有误●不了解实际拥有的能力（六）防止再发生和标准化：有效的措施和对策要标准化，纳入质量文件，防止同样的问题再次发生。
（1）5W1H：What(做什么)、Why(为什么做)、Who（谁做）、Where(哪里做)、When(何时做)、How（如何做），将其标准化，制定成技术或管理标准，开展准备工作，实施教育培训。
（2）实施标准化的原因：为防止同样的问题再次发生，纠正措施必须标准化。
没有明确的标准，员工在作业中容易出现同样的问题。
没有明确标准，员工不可能接受教育和培训。
7、11种工具：（一）因果图1）因果图，又称鱼刺图、石川图。
1953年石川馨第一次提出。
2）主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因、寻找对策来促进问题的解决。
可用于分析、表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施来解决问题。
3）两种绘制方法：逻辑推理法，确定结果和第一次层次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之间的关系构成了逻辑上的因果关系。
发散整理法，包括两项活动。
一个是找出原因，一个是系统整理这些原因。
查找原因的有效方法是头脑风暴法。
绘制因果图时，原因必须从小骨到中骨，再到大骨系统性整理归类。
可用亲和图帮助整理出不同层次，最后形成中骨、小骨的结构。
4）逻辑推理法：确定质量特性（结果）。
将质量特性写在纸的右边，从左至右画一箭头（主骨），列出主要原因作为大骨。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来。
记录必要的信息，如产品、工序或小组的名称、参加人员的名单、日期等等。
5）发散整理法：选题，确定质量特性。
找出所有可能影响结果的因素。
找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头连接起来。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来在因果图上标上必要的信息。
6）注意事项：确定原因要集思广益、发挥民主。
尽可能具体地确定原因。
有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。
必须对原因进行细分，直至能采取措施为止。
不能采取措施的因果图只能算是练习。
注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。
因果图越小越有效。
（二）排列图1）排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，为了对发生的频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术，建立在帕累托原理的基础上。
美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将该方法命名为“帕累托分析法”。
2）步骤：●选题，确定问题的种类●确定问题调查的时间●确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类●确定收集数据的方法及何时收集，通常采用调查表的形式收集数据。
●按数量大到小的顺序将数据填入数据表中，“其他”由许多数据很小的项目组成列在最后，不考虑其大小。
●画两根纵轴和一根横轴，左纵标件数（频数），最低刻度为总件数。
右纵标比率（频率），最大刻度100%。
总频数刻度与总频率刻度高度相等。
●横轴上将频数从大到小依次列出各项，按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大小。
●在直方柱右上方标累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。
●在图上记录有关必要事项3）排列图的分类：分析现象用，与不良结果有关（质量、成本、安全、交货期等）分析原因用，与过程因素有关（人、机、料、法）4）作图注意事项：●分类方法不同，排列图不同。
●累计比率分为三类：0%～80%为A类因素（主因），80%～90%为B类因素（次因），90%～100%为C类因素（一般因素）。
●“其他”项占百分比很大表明分类不够理想。
●数据为质量损失，要在纵轴上表示出来。
5）使用注意事项：●排列图的目的在于有效解决问题，基本点是抓住“关键的少数”。
●排列图可用来确定采取措施的顺序。
●对照采取措施前后的排列图可对措施效果进行验证。
排列图不仅可以找到一个问题的主因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
（三）直方图：1）直方图用于分析定量数据分布的情况，由一系列矩形组成。
将一批数据按取值大小分为若干组，横坐标上将各组为底作矩形，以数据的频数（率）为矩形的高。
直方图可观测研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。
分为频数直方图和频率直方图。
2）常见的类型及成因：●标准型（正常型），数据平均值与最大值、最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值做左右对称。