基于合约规划的动态成本过程控制
合约规划
基于合约规划的动态成本控制近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。
房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。
行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。
对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。
下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。
（注：说明一点：成本管理的目标不只是为了降低成本，而是为了成本的合理分配和资金利用的最大化，省钱不是硬道理。
）一、如何编制合约规划？合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。
合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后，进行合约规划的编制。
如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
（注：如果管理比较靠谱的企业，在这个环节上应该还是会做成不同版本的合约规划）这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
VTCBWI动态成本管理操作指导书
工程动态成本管理操作指导书编辑霍新华日期 2007-11-28 审核于琛、杨毅清日期2007-11-28 批准许立日期2007-11-28修订记录日期修订修改内容修改人审核人批准人状态为加强工程实施阶段的成本监控，通过合约及动态成本管理，监控工程合约执行情况及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1 原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2 目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3 动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1. 参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2. 审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3. 汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1. 项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2. 动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
合约规划及合同管理在造价控制中的应用分析
合约规划及合同管理在造价控制中的应用分析摘要：工程项目管理的核心是合约规划和合同管理。
为了达到工程项目的预期收益，建筑企业必须重视合约规划与合同管理在工程造价控制中的作用，以“合约规划”为主线，通过严格的合同签订程序，把现代技术手段与合约规划相结合，以达到工程项目的可持续发展。
关键词：合约规划；合同管理；造价控制1引言在社会主义市场经济条件下，业主方越来越重视固定资产投资的效益，因而在工程施工中对工程造价的控制也越来越严格。
为了维持工程造价，达到预期的效益，业主方应从工程造价管理着手。
在工程决策和规划设计的阶段，确定工程造价的目的是达到既定的效益，但是，在工程的全过程中，如何进行有效的控制却是一个困难而复杂的工作。
在施工项目中，一切重要的经济活动都是从签约开始的，所以在一定程度上，管理好了，费用就可以控制了。
合约规划和合同管理是工程项目管理的灵魂，它的中心目标是确保承包商按时、高质量地履行合同规定的各项职责和义务。
但是，由于项目涉及的面广，施工周期长，以及某些无法预测的因素，导致了部分合同内容不详细、管理不到位，致使履约效果不理想。
2合约规划和合同管理的功能及其相互关系合约规划是在确定了项目的目标费用之后，对整个工程的整个寿命周期中的全部工程类别和金额进行估算，这是进行成本控制的依据。
合约规划还可以被解释为按预期合同对目标费用进行分类，并把目标费用控制账户中的数量分解成特定的合同。
“合约规划”将工程造价管理工作具体化为合同管理，从而达到对工程项目动态费用进行有效控制的目的。
建设工程施工合同又称建筑安装工程承包合同，是指业主和承包人为了达成约定的工程项目，确定双方的权利和义务。
项目从选择，可行性研究，规划设计，评估，审核，组织实施，直至完工，整个项目都与合同的签订有关。
业主、承包商、监理工程师是工程施工中最重要的合同关系，他们各自承担着不同的责任和权利，在一定程度上也会产生矛盾。
所以，搞好工程承包管理，保证工程项目的投资和费用指标的实现具有重大的现实意义。
基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制
◎温小燕在社会与经济发展的大力推动之下我国房地产行业取得显著进步与发展，房地产行业在2014年遇到过一次重大转折，也是在这一时间段步入到“白银时代”。
高库存以及价格战是现阶段主要面对的市场环境，房地产行业可主要从项目成本控制着手促使自身实现对正常开发盈利水平的保持。
合同是所有重大经济活动的基础与前提，因此必须提高重视程度，从合约规划的角度实现对目标成本的动态控制。
一、动态成本管控系统在实际对成本全生命周期管理进行划分时我们可将成本管理作为主要依据，前期成本测算阶段、过程中成本控制阶段以及后期成本核算阶段。
从成本控制环节、成本测算以及成本核算角度来说，成本管理是对成本控制的补充。
通过成本核算实现对整个成本项目的获取就是指基于控制的成本管理思想，在这一过程中项目目标成本可实现重新归集。
具体的责任部门与责任人需要实现对自身目标成本的落实与明确，预计要签的合同需要进行提前的分解。
规划合约对业务顺利开展有一定的指导作用，公司上下全体成员在这种引导下可形成一致的成本意识。
在执行过程中合约规划会呈现出不断细化的状态，这需要得到周期性成本的支撑，并在最大限度内对目标成本的执行进行指导。
为在真正意义上促使目标成本为基础动态过程进行控制必须通过动态成本实现科学的控制与预警。
二、合约规划的内涵1.合约规划的责任主体。
企业的所有业务部门都会涉及到合约规划工作，因此需要全员共同参与。
项目经理在这一过程中主要起到引导作用，各专业职能部门人员可在项目经理的组织下实现对目标成本的科学分解。
2.合约规划的编制原则。
（1）“价值原则”以及“经验值”是合约分解目标成本的两种主要手段，项目情况以及投资收益指标与目标成本合约分解之间存在不可分割的密切联系，也就是说在实际针对目标成本进行合约分解时必须实现对上述条件的充分考虑。
每个项目的控制费都会涉及到合约以及预计金额等问题，这些都是在实际工作中必须注意的问题，每一个合约付款条件都是在上述条件满足的基础上进行，付款计划也是在这一过程中逐步实现向合约的分解，最终促使项目整体资金计划得以顺利形成。
基于合约成本与目标成本的房地产项目成本管理策略
基于合约成本与目标成本的房地产项目成本管理策略作者：刘晓光来源：《科学与财富》2019年第24期摘要：成本管理是房地产项目管理的重要内容，加强项目成本管理是适应当前房地产行业发展的核心诉求。
为探究房地产项目成本管理中合约成本与目标成本的策略，本文以全过程成本管理为视角，在合约规划管理的基础上，以动态的目标成本管理为方法建立新的成本控制模型，在项目的不同阶段采用不同的成本控制方法，进而使项目实现全过程成本管理。
关键词：房地产项目；成本管理；目标成本；合约成本1.项目前期成本管理（1）合约规划落实项目成本保障动态成本可控在房地产项目的前期成本管理中，合约规划具有指导采购招标、保障权责落地、前置成本控制的作用。
合约规划的目的在于明确项目全过程中每个阶段的目标成本管理，体现合约规划的价值。
在动态成本可控的管理中，合约规划需要解决三个问题：一是项目中合同数量以及每个合同的内容，二是每个合同的目标成本控制值，以及控制合同在目标成本范围内的方法，三是如何开展每个合同的采购工作。
在解决了以上三个问题后，合约规则则实现了对合同管理、目标成本和招标采购三个重要环节的衔接，之后需要结合项目实际对合约规划进行动态管控。
通过回顾往期项目的完成情况，做好合约规划动态回顾，比如全项目招标完成率、人工与材料的单价分析、已签订的合同、合同履行情况、差异原因分析与解决措施等。
此外还应认真最好目标成本动态回顾工作，编制定期数据表，包括成本节约项、风险项、存在风险及改进措施等。
（2）投资预算与目标成本编制当房地产项目立项后，应从整体视角对项目进行分析，并编制工程业态指标表、成本维度关键指标对比表、详细规划产品类型，比如超高层、高层、底商、集中商业、车库、配套设施、通道面积等，并明确可售面积、实际建筑面积、规划面积、赠送面积等。
然后结合这些指标做好项目成本测算，而且还需对市场进行调研，结合市场做好产品定位，通过横向对比与纵向对比分析，做好适合项目自身的目标成本。
房地产动态成本控制
一、动态成本管控的内涵房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右.房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益,所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。
动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替,然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。
二、房地产公司实行动态成本管控的意义动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面:1。
建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合,有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。
2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。
3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本,可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞,建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。
EJDCXZCB04动态成本管理实施细则
动态成本管理实施细则编制日期审核日期批准日期1目的1.1以目标成本为控制基准，及时、准确的反馈项目动态成本。
1.2记录及监控招标、合同签订、变更签证、材料核价、结算等成本发生情况，及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警强控管理控制措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
2 .适用范围适用于公司二级开发项目的招标、施工及结算阶段的动态成本管理,一级开发参照执行。
3 .术语和定义3.1动态成本：是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和未发生（预期发生）的成本之和。
3.2成本预警/强控：项目开发建设过程中动态成本变化超出目标成本既定数额或比例时，中铁二局地产EAP成本管理系统向相关领导及相关责任人推动代办提醒或停止相关业务操作的一种手段。
4 .职责4.1项目公司成本部4.1.1工程类合同签订、变更签证、材料核价、结算发生时将成本数据录入软件系统，并相应进行成本拆分、待发生成本调整等工作。
4.1.2合同签订、变更签证、材料核价、结算等业务发起引起控制科目超出目标成本时，分析工程类控制科目超目标成本的原因，说明原因及措施并上报审批。
4.2项目公司财务部4.2.1非工程类控制科目（开发间接费中的项目行政管理费、资本化利息、管理费用、财务费用、销售费用）超目标成本，说明原因及措施并上报审批。
4.3公司成本管理部4.3.1监控项目动态成本报表中工程类成本，发现异常及时与项目公司沟通并采取措施。
4.3.2审核工程类动态成本超标原因，提出处理意见。
4.4公司财务会计部4.4.1监控项目动态成本报表中非工程类成本，发现异常及时与项目公司沟通并采取措施。
4.4.2审核非工程类动态成本超标原因，提出处理意见。
4 .5项目公司总经理/公司成本管理部/成本责任部门的部长及分管领导/公司总经理4.5.1按权责手册规定权限范围内审核审批动态成本相关表单。
5 .工作程序5.5.目标成本的导入5.1.1施工图版目标成本审批确认后，中铁二局地产EAP成本管理系统将目标成本按照科目计入动态成本中。
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制
房地产开发企业合约管理对项目成本的控制【摘要】房地产开发企业合约管理在项目成本控制中起着至关重要的作用。
本文从合约管理在项目成本控制中的重要性入手，分析合约管理对项目成本的影响因素，并探讨了合约管理在不同阶段的具体作用。
提出了房地产开发企业合约管理的优化策略，并通过案例分析展示了其实际应用效果。
结论部分强调了房地产开发企业合约管理对项目成本的控制的重要性，并展望了未来研究方向。
本文从理论与实践相结合的角度全面探讨了房地产开发企业合约管理对项目成本的控制，为相关领域的研究与实践提供了有益的参考和启示。
【关键词】房地产开发企业、合约管理、项目成本、控制、影响因素、优化策略、案例分析、重要性、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 背景介绍房地产开发是经济发展的重要领域之一，随着城市化进程的加快和人口增长，房地产市场的需求不断增加。
在房地产项目的开发过程中，合约管理对项目成本的控制起着至关重要的作用。
合约管理是指在项目实施过程中，通过合同的签订和执行来规范项目参与各方的权利和义务，确保项目按时、按质、按量完成，并最终控制项目成本的过程。
房地产开发企业面临着人力、物力、财力等多方面的资源消耗，项目成本的控制直接影响着企业的利润和竞争力。
合约管理能够帮助企业合理管理项目预算、控制成本，确保项目按计划进行，从而提高项目开发效率，降低项目风险，增加项目利润。
本文将重点分析房地产开发企业合约管理对项目成本的控制，探讨合约管理在项目成本控制中的重要性、影响因素、不同阶段的作用等方面，以期为房地产开发企业提供优化合约管理的策略和借鉴经验，促进项目成本的有效控制。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在探讨房地产开发企业合约管理对项目成本的控制问题，通过对合约管理在项目成本控制中的重要性、合约管理对项目成本的影响因素、合约管理在不同阶段的具体作用、房地产开发企业合约管理的优化策略以及案例分析等方面进行深入分析和探讨，以期为相关领域的研究和实践提供一定的参考和借鉴。
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基于合约规划的动态成本过程控制
行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。
对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。
近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。
房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。
行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。
对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。
下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。
一、如何编制合约规划？
合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。
“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。
合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。
如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。
规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。
针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
二、合约规划如何指导合同的签订和执行？
1、合同签订环节
签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：
1）合同金额<规划金额
需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
2）合同金额>规划金额
同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。
2、合同执行环节
在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。
当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。
最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
3、合同付款环节
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
三、合约规划的动态监控
1、合约规划周期性优化
1）合约规划的优化及调整
针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。
此时工作情况主要有两种：◆将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；
◆由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。
2）合同变更梳理
随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。
此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。
2、项目动态成本监控
地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对‘项目基准收益指标’进行过程监控”，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。
分析时主要考察如下对象：
1）项目动态成本
反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。
引入合约规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式：
2）规划余量
规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。
3）成本调整
通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续项目推进情况的判断后，将会发现：
◆部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用，称之为“成本结转”。
此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。
◆部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。
四、结语
房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。
在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。