【培训课件】组织设计与企业人力资源规划
组织设计和人力资源规划
组织设计和人力资源规划组织设计和人力资源规划是任何组织都必须仔细考虑的主题。
这两个主题相互关联，并且彼此依存。
组织设计可以定义思维如何创建，管理，定义和领导一个组织，而人力资源规划则确保可以找到和开发具有必要技能和经验的员工以满足组织的需求。
组织设计利用有效的组织设计可以减少资源的浪费和工作效率。
在组织设计时，必须考虑一下几个问题：1.组织结构：确定组织是一个平面结构还是一个分层结构，确定这些结构在不同层面上的职能和任务以及不同职位之间的关系。
2.工作流程：确定工作流程以便于确定工作流的方向，并为员工提供足够的资源，以便保证他们能够完成其任务。
3.文化和价值观：确定组织的文化和价值观以确保员工在符合公司文化和价值观的情况下工作。
4.技术应用：确定正确的技术和工具，以确保员工能够高效地使用这些工具来完成自己的任务。
5.人员编制：确定人员编制计划，包括工作流程和职位空缺，清楚的说明岗位职责和描述，以吸引和留住最合适的员工。
人力资源规划人力资源规划是确保组织拥有足够人力资源，以实现其商业目标和使命的策略过程。
人力资源规划通常包括以下几个方面：1.人才管理：人力资源规划包括为组织招募和雇用人才，约定薪水，提供培训和发展计划等。
2.组织文化：一个成熟的组织文化使得组织具有持续的竞争力，并能够吸引和留住最优秀的人才。
3.高绩效管理：建立起高绩效管理系统，确保员工在各个层次上将其与组织的商业目标联系起来，以使他们在实现商业目的方面得到激励。
4.员工激励：通过提供有吸引力的激励方案培养员工忠诚度和投入度，让他们参与小球元，并确保他们在组织工作。
5.人力资源信息系统：确定适当的人力资源信息系统，以便更好地计划、管理和跟踪员工数据。
在实践中，这两个主题的成功是密不可分的。
一个组织所采用的设计以及人力资源规划决策将直接影响商业成功的众多方面。
因此，组织必须创建一个战略，将这两个主题在一个统一的框架中集成起来。
在实施组织设计方面，组织必须确定其所需之人才，包括技能、经验和文化匹配度。
组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划组织设计与企业人力资源规划引言组织设计和人力资源规划是企业管理中非常重要的环节。
组织设计确定了企业的结构和职能划分，确保企业能够高效地运作。
而人力资源规划则是为了确保企业能够拥有足够的人力资源来支持企业的发展。
本文将探讨组织设计与企业人力资源规划的重要性，以及如何进行有效的设计和规划。
一、组织设计的重要性组织设计是企业管理中的重要环节之一。
通过合理的组织设计，可以实现以下几个方面的重要目标。
1. 提高工作效率：合理的组织设计能够确保企业内部的各项工作能够高效地进行，避免出现冗余、重叠或者漏洞。
2. 提升员工动力：通过组织设计，可以为员工提供清晰的工作职责和发展路径，激发他们的工作动力和创造力。
3. 提高决策效果：合理的组织设计可以确保企业内部信息的流动畅通，使得决策者能够及时获取必要的信息，做出更明智的决策。
4. 预防和解决问题：在组织设计中，可以预测和解决可能出现的问题，确保企业内部的稳定和良好的运作。
二、人力资源规划的重要性人力资源规划是企业管理中的重要环节之一。
通过有效的人力资源规划，可以实现以下几个方面的重要目标。
1. 确保足够的人力资源：通过人力资源规划，可以及时预测和调整人力资源的需求与供给，确保企业能够拥有足够的人力资源来支持企业的发展。
2. 提高员工满意度：通过人力资源规划，可以为员工提供更好的职业发展机会和发展路径，提高员工的满意度和忠诚度。
3. 提升企业竞争力：通过人力资源规划，可以确保企业拥有合适的人才来应对市场变化和竞争压力，提升企业的竞争力。
4. 优化人力资源配置：通过人力资源规划，可以对企业内部人员进行合理的配置和布局，提高整体的工作效率和绩效。
三、组织设计与人力资源规划的关系组织设计和人力资源规划是相辅相成的，两者之间存在着密切的关系。
1. 组织设计为人力资源规划提供基础：合理的组织结构和职能划分是人力资源规划的基础，只有建立了合理的组织结构，才能更好地进行人力资源规划，确保企业能够拥有足够的人力资源来支持企业的发展。
培训课件组织设计与企业人力资源规划
组织机构的类型1——直线制
优点：
厂长
•结构简单，指挥统一；
•责权关系明确；
作 业
作 业
作 业
•横向联系少，内部协调；
组
组
组 •信息沟通迅速，解决问题
长
长
长 及时，管理效率高。
员
员
员
工
工
工
缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高
无助于管理者解决重大问题
组织机构的类型2——直线职能制
总经理
职能部门
2．能够运用科学的方法，分析本组 织现状，起草分析报告。
4.审核人力资源管理费用预算。
3级
3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划；
1．能够运用调研、设计问卷等有效 方法，采集处理组织信息；
4．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 计划；
2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。
事业部制 模拟分权制
将其他组织形式进行综 合运用
部门结构的选择
规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择 以成果为中心；规模特大选择以关系为中心
部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本 中心可采用直线制
环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；
层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相 反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中 心；否则实行以详细分工和任务为中心
组织设计与企业人力资源规划
今天的主题
人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制
人力资源管理的框架和角色定位
人力资源部的职责
组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划组织设计与企业人力资源规划组织设计是指企业在面对内外部环境的变化时，为了实现其战略目标，对企业内部结构进行调整和优化的过程。
而企业人力资源规划则是指根据组织发展战略和业务需求，对企业人力资源的数量和质量进行科学合理的规划。
组织设计和企业人力资源规划是企业运营和发展的重要环节，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
在进行组织设计时，必须考虑到企业的战略目标和发展方向。
组织设计要与企业的战略目标相一致，以确保组织结构和人员配置能够支持企业实现其战略目标。
在组织设计中，应该明确企业的发展方向，确定各个部门的职责和权责关系，优化组织层级和流程，确保组织的运转高效和灵活。
同时，组织设计还需要考虑到员工的能力和素质，为员工提供一个良好的工作环境和发展机会，激发员工的工作热情和创造力。
人力资源规划是根据组织设计的结果，对人力资源的数量和质量进行规划。
人力资源规划包括对人力资源需求进行分析和预测，确定合理的人力资源结构和配置，制定人力资源开发和管理的策略和政策。
人力资源规划要与组织发展战略相一致，确保企业能够吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具备竞争优势。
人力资源规划还要注重提高员工的职业素养和技能水平，为员工提供培训和发展的机会，以满足企业不断变化的需求。
在实施组织设计和人力资源规划时，企业需要注意以下几点。
首先，要与组织成员进行充分的沟通和协商，征求他们的意见和建议。
组织设计和人力资源规划的成功实施离不开组织成员的理解和支持。
其次，要与外部环境保持密切的关注和互动。
企业的发展是在不断变化的外部环境中进行的，所以要灵活地调整和完善组织设计和人力资源规划。
再次，要进行不断的监测和评估，确保组织设计和人力资源规划的有效性和可持续性。
总之，组织设计和企业人力资源规划是企业提高竞争力和持续发展的重要手段。
它们是企业战略目标的具体实施和落地，是企业在面对不断变化的内外部环境时保持灵活性和适应性的重要手段。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
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❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
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三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
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23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
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组织设计和人力资源规划(ppt 69页)
第二步：估算
是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部1/3人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内， 形成较为完整的报告。
3.4 岗位设置与员工配置设计
对策
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。
• 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。
• 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。
• 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。
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合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展
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第三部分 组织设计和人力资源规划思路
3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 3.2 组织设计 3.3 人力资源规划框架设计 3.4 岗位设置与员工配置设计 3.5 员工能力开发策略 3.6 员工绩效管理策略 3.7 员工激励策略
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组织设计和人力资源规划诊断书
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目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩
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“四步法”留人策略
第三步：评估
是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的对 话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。
20页完整可用企业人事部人力资源规划培训课件
人力资源规划培训
1 引言
目录 Contents 2 人力资源规划的内容
3 人力资源规划的作用
4 结论
引言
引言
人力资源规划是企业管理的基石，更 是企业航向成功不可或缺的导航仪。
谷歌公司就高度重视人力资源规划， 在招聘策略上不断创新，寻找并吸引 顶尖人才。
通过精心设计的人力资源规划，企业能 够预见并塑造未来的工作力量，确保组 织拥有实现其愿景和目标所需的人才。
人力资源规划有助于提高企业的经济效益。杰克·韦尔奇曾指出：“在任何组织中 ，最优秀的前20%的人和最差的后10%的人都是关键。”
引言
通过对员工的绩效进行细致的分析，并结合市场趋势来调整薪酬结构和绩效标准 ，企业可以激发员工潜力，提升整体业绩。
在吸引和留住人才方面，星巴克提供了一个很好的范例。星巴克不仅提供有竞争 力的薪资和福利，而且注重员工的职业成长和发展。
企业就展目标。
结论
结论
人力资源规划作为企 业战略实施的舵手， 扮演着至关重要的角 色。
涉及对组织现在和将 来人力需求的预测、 分析和满足。
它不仅是一种预先的 设计，更是一个动态 的管理过程。
结论
企业需要考虑市场趋势、技术变革、组织结构的变化以 及员工的能力与发展。
赢得冠军。”
企业需要制定策略，不仅要吸引 单打独斗的高手，更要培养协同
作战的团队精神。
薪酬与绩效管理
01
薪酬与绩效管理是员工是否愿意 全情投入工作的决定因素。
02
谷歌通过提供灵活的工作环境、 丰厚的福利待遇以及公平的绩效 评估体系，成功打造了一个充满 活力和创新的企业文化。
规划的实施与评估环节
01
01
02
人力资源规划培训课件
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
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人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
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人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
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优点： •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点：
研发
制造
销售
•容易造成机构重叠，管 理人员膨胀；
•容易忽视企业整体利益
组织机构类型4—矩阵制
总经理 职能部门1
项目A 项目B
项目C
职能部门2
职能部门3
优点：
•将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题；
信息传递）
组织结构分析的三个方面
组织结构与现状分析
职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类
组织决策分析
一线经理的职责
招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员
提供时间投入
HR管理部门的功能何去何从？
方案的设计与实施
•行政管理者 •后卫 •行为控制者
P&S 设计方案
行政管理
计划与战略
行政 管理
战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工
•组建方便
•能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾
缺点：
•组织关系比较复杂
组织机构类型之五：子公司和分公司
子公司
分公司
集团或母公司控股
母公司的分支机构或附属机构
有自己的公司名称和董事会
没有独立的公司名称和董事会
有独立的法人财产 有限责任
在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分
可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动
组织卓越的战略
战略方向
•接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标
高层管理
•领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立
组织设计
•简单的结构， 精简的人员
•分权以增强创 业精神
•衡量与控制的 平衡
公司文化
•信任的气氛 •人员的生产率 •远见
组织结构调查的必备资料
组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、
2．能够运用科学的方法，分析本组 织现状，起草分析报告。
4.审核人力资源管理费用预算。
3级
3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划；
1．能够运用调研、设计问卷等有效 方法，采集处理组织信息；
4．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 计划；
2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。
管理规范设计 人命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则
影响和制约组织机构的因素
目标与战略
环境
结构
技术
•规范化
•专业化
文化
•标准化
•权力层级
规模
•复杂性
•集权化
•职业化
组
•人员比率
织
组织战略与组织结构的关系
组织机构的类型1——直线制
优点：
厂长
•结构简单，指挥统一；
•责权关系明确；
作 业
作 业
作 业
•横向联系少，内部协调；
组
组
组 •信息沟通迅速，解决问题
长
长
长 及时，管理效率高。
员
员
员
工
工
工
缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高
无助于管理者解决重大问题
组织机构的类型2——直线职能制
总经理
职能部门
趋势和原因；
报表。
4．能够准确描述人员需求预测结
果。
第一部分 组织的设计与调整
为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题
为什么要讲组织机构设置？
所有致力于授权、激励、建立团队、 奖金、负责人再创造的工夫和努力，都 不足以弥补组织机能失灵的系统。如果 组织系统运行不顺利，以人为本只不过 是空洞而无意义的空话。
4级
3．根据岗位编制目标，能够运用有 效调研方法，采集岗位、人员信 息，为编制相关计划提供依据；
6、能够组织编制人力资源管理费用 。
1．能够对组织信息进行汇总；
4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。
2．能够制作组织机构图。
5．能够制定相关单项报表；
3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计
组织设计与企业人力资源规划
今天的主题
人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制
人力资源管理的框架和角色定位
人力资源部的职责
建立人力资源管理程 序
开发选择人力资源管 理方法
监督/评价人力资源实 践
在涉及人力资源管理 的事务上劝告协助其 他部门的经理
——戴明领导手册
什么是组织？
是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系
统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的
职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。
现代企业的组织设计内容
组织结构设计
职能设计 框架设计 协调方式的设计
运行制度设计
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
职能组
职能组
优点：
•既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用；
•效率较高
•缺点：
•在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难
•高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题
作业组
作业组
作业组
组织结构类型3——事业部制
职能部门 事业部1
总经理 事业部2
职能部门 事业部3
HR职能的转变 孕育新的理念
能力建设
1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣；
2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。
2级
3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路；
1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下
比较研究；
属制定管理制度。
组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、
职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式
在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织
结构变化慢于组织战略变化
对企业部门的划分及其结构模式的选择
以工作任务为中心
以成果为中心 以关系为中心
直线制 直线职能制 矩阵制
事业部制 模拟分权制
将其他组织形式进行综 合运用
部门结构的选择
规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择 以成果为中心；规模特大选择以关系为中心
部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本 中心可采用直线制
环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；
层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相 反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中 心；否则实行以详细分工和任务为中心