六西格玛定义阶段
六西格玛改进过程
六西格玛改进过程
六西格玛(Six Sigma)是由艾默生公司于1986年发明的一种精益制造方法，旨在改善产品质量。
六西格玛改进过程(Six Sigma improvement process)包括定义、测量、分析、改进和控制五个步骤，简称DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control），旨在改善企业的产品和服务的质量，提高客户满意度，并最终减少企业的生产成本。
定义（Define）
定义阶段是六西格玛改进过程的第一步，其目的是确定改进目标以及实现这一目标所需的资源和责任。
在定义阶段，项目组必须确定改进项目的名称、目标和责任范围，同时收集客户对产品质量的要求，以便为改进设定准确的目标。
测量（Measure）
测量阶段是确定六西格玛改进过程的第二步，其目的是要在定义阶段定义的改进目标的基础上，准备测量现状的数据，以便为改进过程提供统计分析所需的原始数据。
在测量阶段，项目组必须收集和分析现存数据，以实现对当前状况的准确描述，并确定与改进目标相关的重要指标。
分析（Analyze）
分析阶段是确定六西格玛改进过程的第三步，其目的是利用测量阶段搜集到的数据，分析致使产品和服务质量不符合要求的根本原因，以此为基础制定改进计划。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
六西格玛简介
六西格玛简介六西格玛是一种管理理念和方法论，旨在提高组织的质量、效率和盈利能力。
它以降低过程变异为核心，通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化组织的运营。
本文将介绍六西格玛的起源、原理、实施步骤以及在各行业中的应用。
一、起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由著名的汽车制造企业Motorola提出并应用。
在当时，美国汽车行业正面临来自日本的激烈竞争，而六西格玛被视为一种能够提升竞争力的工具。
随后，通用电气公司、IBM、惠普等大型跨国企业也相继引入六西格玛，并通过其在质量改进和成本控制方面的卓越表现，取得了显著的成功。
二、原理六西格玛的核心原理是通过减少过程的变异性，从而使组织能够稳定、可预测地提供高质量的产品和服务。
它采用统计学方法来分析数据，识别并解决导致过程不稳定和产生缺陷的关键因素。
具体而言，六西格玛将过程能力分为六个标准偏差，也就是“西格玛”，每个西格玛对应一定的缺陷率。
通过提高过程能力，组织可以达到接近零缺陷的目标。
三、实施步骤六西格玛的实施通常采用DMAIC的流程，即定义、测量、分析、改进和控制的五个步骤。
1. 定义阶段：明确改进项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），并建立一个实施团队。
2. 测量阶段：收集和分析相关数据，了解当前过程的状态和性能，并识别存在的问题和瓶颈。
3. 分析阶段：通过统计工具和方法，分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的重点。
4. 改进阶段：制定和实施改进计划，在实践中验证和调整方案，并评估改进的效果。
5. 控制阶段：建立控制措施和监测机制，确保改进的持续效果，并防止问题的再次出现。
四、应用领域六西格玛可应用于各行各业，包括制造业、服务业、金融业、医疗保健等。
在制造业中，六西格玛常被用于生产线的改进、缺陷率的降低和成本的控制。
在服务业中，六西格玛可用于提升客户满意度、减少服务过程的变异和缩短交付周期。
在金融业中，六西格玛可应用于风险管理、流程优化和减少错误率。
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过优化业务流程和降低过程变异来提高质量和效率。
DMAIC是六西格玛项目中的五个核心阶段，包括“定义”、“测量”、“分析”、“改进”和“控制”。
每个阶段都有其独特的任务和目标，以下是每个阶段的重点工作。
一、定义阶段定义阶段的主要目标是明确问题、制定项目范围和目标，并了解客户需求。
在这个阶段，项目团队需要完成以下重点工作：1.1 确定关键的业务问题：团队成员需要与相关方沟通，了解业务痛点和客户需求，明确项目的关键问题。
1.2 界定项目范围：明确项目的边界和相关的过程、产品或服务范围，确保项目工作的聚焦性和可控性。
1.3 设定项目目标：根据客户需求和组织目标，设定具体的项目目标，以量化指标来衡量项目的成功与否。
1.4 确定关键利益相关方：识别与项目相关的内外部利益相关方，了解他们的期望和需求，建立有效的沟通和合作机制。
1.5 构建项目团队：组建具有跨部门代表性的项目团队，确保团队成员的专业背景与项目需求相匹配。
二、测量阶段测量阶段的主要任务是确定关键过程变量及其测量方法，收集和分析相关数据。
以下是在测量阶段的重点工作：2.1 确定关键过程变量：对关键业务指标进行评估和排序，确定对业务结果影响较大的关键过程变量。
2.2 建立数据收集计划：明确数据收集的目的、方式和频率，设计数据收集表格和/或使用数据采集工具。
2.3 收集数据：按照数据收集计划，系统地收集和记录相关数据，确保数据的准确性和可靠性。
2.4 统计分析数据：应用合适的统计方法，对收集到的数据进行分析，以获取对业务问题和过程变异的深入理解。
2.5 确定基准性能：通过对数据的分析，确定当前的基准性能水平，为后续的分析和改进提供依据。
三、分析阶段分析阶段的主要目标是通过分析数据，确定问题的根本原因，并识别导致业务问题的关键因素。
以下是在分析阶段的重点工作：3.1 进行根本原因分析：应用多种工具和方法，如因果图、5W1H分析等，分析数据，找出导致业务问题的根本原因。
六西格玛流程DMAIC方法论
六西格玛流程DMAIC方法论
一、介绍
六西格玛流程（six sigma process）是一种流行的质量管理技术，
由美国杜邦公司于1986年提出，被广泛用于改进企业的生产流程、产品
和服务质量。
它建立在原来质量管理模型基础上，提供了一个完整而科学
的系统，用于解决企业质量问题，提高企业绩效。
六西格玛的关键思想是
降低品质变异，采取“少而精”的原则，不断改进，以最小的投入获取最
大的收益。
六西格玛流程的核心方法论是DMAIC，它是一种结构化的程序，用于
在现有的过程中改进产品和服务。
DMAIC分为五个步骤：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
二、定义（Define）
定义阶段是整个改进过程的第一步。
在这个阶段，团队需要确定改进
的目标、范围和要求，制定改进目标的测量系统，组建改进团队，收集有
关目标的信息，识别可能的根本原因，制定与改进有关的活动计划，准备
组织内的改进文件，建立改进团队之间的沟通机制，建立改进记录和报告
机制等。
三、测量（Measure）
测量阶段是项目执行的第二个阶段。
六西格玛策划定义阶段
六西格玛策划定义阶段1. 策划定义概述六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，通过精细化的数据分析和过程改进，以提高组织的绩效，并满足客户需求。
六西格玛的实施过程分为五个阶段：策划、测量、分析、改进和控制。
本文将着重介绍六西格玛策划定义阶段。
2. 策划定义阶段的目标和任务策划定义阶段是六西格玛项目的起点，其主要目标是明确项目的范围和目标，并为后续的测量和分析提供准备。
在这个阶段，项目团队需要完成以下任务：2.1 制定六西格玛项目的目标在策划定义阶段，项目团队需要明确定义项目目标和期望的结果。
这些目标应该是与组织的战略目标相一致，并且能够通过数据指标进行量化评估。
2.2 确定六西格玛项目的范围项目团队需要确定项目的范围，即要解决的问题或需要改进的流程。
这涉及到确定项目的界限，明确项目的输入和输出，并确定相关的测量指标。
2.3 识别利益相关方在策划定义阶段，需要识别所有与六西格玛项目相关的利益相关方，包括项目赞助人、关键干系人以及其他受项目结果影响的人员。
了解利益相关方的期望和需求，对项目的顺利实施至关重要。
2.4 确定团队组成和角色项目团队需要确定项目的组织结构和团队成员的角色。
六西格玛项目通常由一位项目经理领导，同时需要明确相关团队成员的职责和角色，以确保项目能够顺利进行。
2.5 计划六西格玛项目在策划定义阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源需求和风险管理计划等。
这将确保项目能够按计划进行，并及时应对风险和问题。
3. 策划定义阶段的关键步骤策划定义阶段包括以下几个关键步骤，这些步骤需要按顺序进行，以确保项目的顺利实施。
3.1 制定项目业务目标和度量指标第一步是制定项目的业务目标和度量指标。
业务目标应该与组织的战略目标相一致，并能够通过数据指标进行量化评估。
度量指标可以包括质量指标、效率指标和客户满意度指标等。
3.2 确定项目的边界和范围第二步是确定项目的边界和范围。
这涉及到明确项目的输入和输出，以及确定项目的界限。
高级工程师必备汽车零件生产中的六西格玛质量管理
高级工程师必备汽车零件生产中的六西格玛质量管理在汽车零件生产过程中，质量管理是至关重要的一环。
高级工程师应该掌握并运用六西格玛方法来提升生产质量，确保零件的可靠性和安全性。
本文将介绍六西格玛质量管理在汽车零件生产中的应用，包括定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段和控制阶段。
1. 定义阶段在开始质量管理过程之前，我们需要明确问题的定义和目标。
高级工程师需要与团队成员一起确定汽车零件生产中可能出现的问题，例如零件尺寸偏差、材料选择错误等。
在定义阶段，应当明确问题的重要性和影响范围，设定具体的质量目标。
例如，零件尺寸偏差控制在0.01毫米以内，材料选择错误率控制在1%以下等。
2. 测量阶段在测量阶段，高级工程师需要采集和分析相关数据，以了解当前质量状况。
这些数据可以包括零件尺寸测量结果、材料性能测试数据等。
通过测量分析，可以确定零件生产过程中存在的问题和不稳定因素。
高级工程师可以借助统计方法，如直方图、散点图等，对数据进行可视化分析。
3. 分析阶段在分析阶段，高级工程师需要进一步分析问题的根本原因，并找出造成质量问题的关键因素。
通过六西格玛的DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）方法，高级工程师可以采取合适的工具和技术，如因果图、鱼骨图等，来分析数据和确定问题的根本原因。
通过分析阶段，高级工程师可以明确需要进行改进的方向和具体措施。
例如，针对零件尺寸偏差问题，可以进一步分析是否是材料选择错误导致的。
4. 改进阶段在改进阶段，高级工程师需要制定和实施改进计划。
根据分析阶段的结果，高级工程师可以与团队成员一起制定改进方案，例如优化生产工艺、改进材料选择标准等。
在实施改进计划时，高级工程师应当注重实际效果的监控和评估。
通过对改进措施的执行情况进行监测，高级工程师可以及时发现和解决潜在问题，并做出相应调整。
5. 控制阶段在改进计划实施成功后，高级工程师需要确保质量管理措施的可持续性。
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下行过程始于客户呼声。
■ QFD简要历史回顾
起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂； 1972由Toyota及其供应商联合开发； 后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装 纺织、建筑设计等；
80年代，QFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型
复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，并取得成
定义项目的路径
客户中心原则
问题中心原则
VOC
VOB
VOE
IQC
PQC
FQC
COPQ
AUDIT
CTQ Y
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目 录
一、客户中心原则
二、问题中心原则
三、项目的筛选
第一部分 客户中心原则
■ 谁是客户？
供应商 输入 输出
这些指标的表现决定六西格玛项目的方向； 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
交货及时率
次品率(%)
1.75 某型号次品率 在不断上升 1.5 1.25 1 次品率(%)
1月 1.32
2月 1.15
3月 1.43
4月 1.46
5月 1.51
100.00% 98.00% 96.00% 94.00% 92.00% 90.00% 88.00% 86.00% 84.00% 82.00% 80.00%
98.30%
96.50% 93.10% 87.20%
A
B
C
本公司
在交货及时率方面我们与竞 争对手还有较大差距
■ 通过问题分解筛选项目
我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解； 柏拉图制作方法：统计>质量工具>Pareto图；
例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw。
手机芯片和存储器故 障最高，是改进的主 要方面
很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范
的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力；
定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进 的重要手段。
■ 实施理解客户需求的战略
理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的 信息，我们需要：
明确客户； 收集哪些信息； 选择收集方法； 制定可行的信息收集渠道。
■ 选择一个合适的地点
温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁 电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板 及相应书写工具。
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会
议规则（如相互之间不评论等）。
■ 确定合适的头脑风暴方式 自由发言式；
9 9 9 54 9 90 36 9 9 3 42
41
50
36
117
87
53
48
54
练 习 二
各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需 求转换为内部的技术需求。
第二部分 问题中心原则
■ 通过指标表现筛选项目
企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI 来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、 客户投诉率等等；
功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展。
■ QFD的核心模型
7
屋子的房间:
房间1- 客户需求； 房间2- 客户需求的竞争力(竞争对手比较)； 房间3- CTQ’s; 可测量的客户需求； 房间4- CTQ’s 和客户需求的关系； 房间5- 技术需求与竞争者的比较； 房间6- 满足或超过客户期望所需的表现； 房间7- CTQ’s之间的相互关系(如果存在)。
轮流发言式；
指定发言式； 接力发言式。
■ 发言时记录所有的观点 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能 看见。
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 不要打断发言人，不要做任何评论
由协调人负责。 ■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。 ■ 统一归纳、整理大家提出的观点
故障部位 的 P a r e t o 图
100 80 60 40 20 0
部件 的 P a re to 图
1400 1200 1000
100 80
800 700 600 500
次数
60 40 20 0
600 400 200 0 部件 次数 百分比 累积 %
数量
百分比
800
400 300 200 100
关系矩阵
强 权重
9
中
3
弱
1
房间4：建立客户需求与技术需求联系
技术需求
不 正 确 型 号 要 求 的 数 量 9 错 误 的 输 入 过 程 数 量 9 顾 客 调 整 票 据 的 数 量 3 平 均 光 通 量 的 输 出 订 单 及 时 完 成 的 数 量 1 每 小 时 应 答 电 话 的 数 量 3 给 顾 客 分 配 的 时 间 3 顾 客 的 抱 怨 数 量
■ 如何进行头脑风暴
■ 召集有关人员 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业 的人员，甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人 为好。 ■ 选出两个合格重要角色 一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑 风暴的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发 表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评； 一个记录员。
CTQ's 重 要 度
客户需求
准确的定单录入
3
按客户需求的重要度 打分，1分不重要， 5分最重要
正确的票据
性能 节能 寿命 及时交货
3
4 4 5 5
订单定制
销售人员的知识 有胜任订单查询及票据服务的 员工 Total
3
4 2
房间3：列出满足客户需求的内部指标
技术需求 不 正 确 型 号 要 求 的 数 量 错 误 的 输 入 过 程 数 量 客 户 调 整 票 据 的 数 量 平 均 光 通 量 的 输 出 订 单 及 时 完 成 的 数 量 每 小 时 应 答 电 话 的 数 量 给 客 户 分 配 的 时 间
主板的故 障最多
主板 719 56.5 56.5
机构组件 442 34.7 91.3
电池 80 6.3 97.6
0 故障部位
其他 31 片 器 板 2.4 芯 储 路 机 存 电 100.0 手 刷
数量 百分比 累积 %
开 极 感 三 传 保 印 273 208 50 35 28 25 17 14 12 11 10 28 38.4 29.3 7.0 4.9 3.9 3.5 2.4 2.0 1.7 1.5 1.4 3.9 38.4 67.7 74.7 79.6 83.5 87.1 89.5 91.4 93.1 94.7 96.1 100.0
■ 专题小组Focus Group ■ 客户调查 Survey
■ 内部调查，倾听， ■ 来研究客户需求，产品/服务对客户的贡 竞争力分析 献，客户的评价和权重，从其它来源对产品 性能的指示和测量
■ 头脑风暴
－为什么要头脑风暴？
它是集体工作，而不是个人的工具； 它是穷举性产生大量观点的方法； 三个臭皮匠，顶个诸葛亮；
使大家共同参与，集体智慧解决问题。
■ 头脑风暴法（Brainstorming）
Ø 20世纪50年代开始流行；
Ø 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性
的一种方法；
Ø 它一般只产生方案，而不进行决策。
■ 头脑风暴的指导原则
没有任何思想会受到批评；
不要讨论想法；
所有想法都要加以记录； 鼓励大胆设想； 简单解释自己的理由； 人人都要参与； 以他人的想法为基础。
过程
客户
购买我们产品和服务的消费者； 流程输出的接受者；
在一定条件下，供应商也是客户；
相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色 是相对的。
■ 有哪些客户？
客 户
内部客户
公 司 领 导
下 道 工 序
外部客户
下 游 厂 家
员 工
消 费 者
股 东
供 应 商
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。
■ 收集客户需求的方法
■ 会见Interview ■ 为了了解特定的客户需求（尤其是关键 少数客户）, 客户对产品/服务的问题和需 求的态度，度量方法。 ■ 为了整理从一组客户群中搜集来的客户 需求信息(例如“首要”客户群) ■ 通过对市场分割后的我们所关注的群体 对我们产品/服务的性能的评价来测量客户 的需求及客户对我们产品和服务的评价，通 过确定平台的特性来为多种不同市场分割的 客户服务
• 关键是什么
转换客户需要为过程的CTQ’S
房间1：客户需求 ■ 客户需求 由团队进行客户研究/调查/面谈；； 建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。
■ 客户需求的重要提示
关注需求而不是解决方案； 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴 奋的需求的方面； 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。
客户需求
重 要 度
平 均 能 量 消 耗
客 户 的 抱 怨 数 量
应 答 时 间
回 访 的 数 量
电 话 回 访 率
准确的定单录入 正确的票据 性能 节能 寿命 及时交货 订单定制 销售人员的知识 有胜任订单查询及票据服务 的员工
3 3 4 4 5 5 3 4 2
列出满足客户需 求的过程指标
Total
求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；