六西格玛定义阶段资料
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六西格玛定义阶段资料
Goal Statement（目标阐述）
•到第四季度，把发货周期降低到48小时 •到年底，把每十单处理中的出错由20000个降低到2000个 •把运作质量提高为3.5的水平
Project Scope（项目范围）
•订货流程－核心流程： 开始：客户电话进入系统；结束：货物运到客户手中 •介入所有有关部门： 核心流程有关部门，新流程启动有关部门
签名：
团队建立“风暴”阶段的处理
1. 为了使团队尽早进入“正常”阶段，大家必须认识到： • 我们的主要冲突使什么？怎么解决？ • 什么样的障碍阻止了我们工作的开展？怎样去掉障碍？ 2. 团队领导必须运用不同的步骤来帮助解决问题： • 确定团队目前的主要冲突和障碍 • 细化这些主要冲突和障碍 • 排除或控制这些冲突和障碍
“机遇”的说明
1. “机遇”的描述阐明了为什么我们要发起和进行这一旨 在改进提高的项目。 2. “机遇”要说明以下问题： • 什么地方做得不够好，或者没有做？ • 什么时间和什么地方出现了问题？ • 出问题的范围和影响面有多大？ • 什么地方让客户感到不满意了？ • 什么地方影响了公司业务的发展了？ • 什么地方让公司员工感到不满意了？ • 解决这些问题符合我们的经营战略吗？
《第一节》明确，优先排序，并选择改进的机遇 • • • • 选择改进机遇的关键要素 财务专家在改进项目中的角色 五个财务方面的计量 财务度量的重要性
选择改进机遇的三要素
• 关注于客户的需求 • 同公司的运营战略和绩效指标相挂钩 • 有意义，可度量
五个财务方面的计量概念
1. 税前利润（Profit Before Tax） • 在交税前所得到的利润。（越高越好） 2. 净现值（Net Present Value） • 用今日的币值来计算对此项目的投入和此项目今后会产生的收 入。（越高越好） 3. 回报时间（Payback） • 项目投入和每年项目收益之比。（越低越好） 4. 投资回报率（Return On Investment） • （项目总收益－（项目总投入＋项目完成后的执行成本）－固定 资产投入））/ 项目总投入。（越高越好） 5. 净资产回报率（Return On Net Assets） • 按照最近十二个月的更新数据来滚动计算。（越高越好）
六西格玛基础知识培训资料
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一、六西格玛基础介绍
1.2 六西格玛定义 一般来讲，包含以下三层含义： 1）是一种质量尺度和追求的目标
SIGMA水平 6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ PPM 3.4 233 6210 66807 308527 691500 合格率% 99.99966％ 99.997％ 99.38％ 93.32％ 69.15% 30.85%
1
黄带项目
一个月
2
绿带项目
2－3个月
3
黑带项目
3－6个月
15 /37
一、六西格玛基础介绍
项目组织介绍：
项目Leader
成员A
成员B
成员C
成员D
成员E
成员F
成员G
注： 黄带项目：项目Leader必须接受过黄带培训； 绿带项目：项目Leader必须接受过绿带培训； 黑带项目：项目Leader必须接受过黑代培训。
示例
服务业： 交易进行的时间，电话的平均时间 制造业： 周期， 金属纯度， 标准产品率， 质量， 长度， 速度 全部： 预算与实际额 (美元)； 平均客户满意分数； 购入额
离散数据： 百分数 或比例
统计出现次数 及不出现的次数
服务业：
近期申请表，错误发货单的比例
制造业：
全部： 服务业： 制造业： 服务业： 制造业： 全部： 全部：
起草项目章程,使之包括项目描述, 基线方法,商业结果,小组成员和 , 时间计划,正确地使用标杆对比 来建立一些原始的目标 解释完成这个项目 的重要性
流程图
S U P P L I E R S C U S T O M E R S
收集/展示数据 来验证客户需求
客户之声
Inputs
六西格玛基础知识课件PPT课件
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
六西格玛培训-定义阶段
• 6σ 的着眼点 Y=f(X1,X2,X3,X4,X5„) Y 因变量 输出 结果 现象 检测
X1„Xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？ 6σ „项目改进流程 定义“Y” 测量“Y” “Xs” 改善“Xs” 确保“Y” 找出并测量 控制“Xs”从而
Define 定义
Yes
流程用于 多个产品 或多个区 域？
博拉图找影响 最大的缺点
分解图是将大而复杂的项目分解或将单 个的项目组成项目簇。
确定项目的CTQs
• 界定一个项目的步骤
1) 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来
4) 在你的文件规范中突出客户CTQs
5) 画流程图 6) 在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行 7) 评估哪个CTQ有最大的改善机会 8) 选定项目，改善CTQ
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售 研究、新品开发 工程、制造 配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
定义QFD的“Hows”(功能需求) 完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
2. 建立团队契约
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
3. 定义流程图
定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
X1„Xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？ 6σ „项目改进流程 定义“Y” 测量“Y” “Xs” 改善“Xs” 确保“Y” 找出并测量 控制“Xs”从而
Define 定义
Yes
流程用于 多个产品 或多个区 域？
博拉图找影响 最大的缺点
分解图是将大而复杂的项目分解或将单 个的项目组成项目簇。
确定项目的CTQs
• 界定一个项目的步骤
1) 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来
4) 在你的文件规范中突出客户CTQs
5) 画流程图 6) 在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行 7) 评估哪个CTQ有最大的改善机会 8) 选定项目，改善CTQ
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售 研究、新品开发 工程、制造 配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
定义QFD的“Hows”(功能需求) 完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
2. 建立团队契约
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
3. 定义流程图
定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
六西格玛管理模式定义阶段概述
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
C) 估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。 D) 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间
发现 项目
对客户 的影响
关注客户、 股东和员工的
呼声
- 不断与客户保持密切接触 - 客户的呼声推动我们的项 目
什么才是客户真正需要的!
用“Win Win” 的思想方式 来看待
客户的要求 (Ys)
- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序 - 鼓励新的思想方式,让客户知道 …
向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程… 从客户的角度出发… 以客户的要求为重点!
实例：
现状 (问题陈述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。
6σ管理模式定义阶段概述
11
预算财务收益
与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确 认您所提出的收益是否有效、可否实现！
增加投资净利润
6σ管理模式定义阶段概述
的关系转换成为Gantt图(进展计划)。
6σ管理模式定义阶段概述
14
进度安排需考虑的因素
1) 确定问题 － 与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及 潜在问题发生的可能性和严重性。
2) 分析潜在问题的原因 － 分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 3) 制定预防行动 － 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
C) 估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。 D) 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间
发现 项目
对客户 的影响
关注客户、 股东和员工的
呼声
- 不断与客户保持密切接触 - 客户的呼声推动我们的项 目
什么才是客户真正需要的!
用“Win Win” 的思想方式 来看待
客户的要求 (Ys)
- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序 - 鼓励新的思想方式,让客户知道 …
向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程… 从客户的角度出发… 以客户的要求为重点!
实例：
现状 (问题陈述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。
6σ管理模式定义阶段概述
11
预算财务收益
与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确 认您所提出的收益是否有效、可否实现！
增加投资净利润
6σ管理模式定义阶段概述
的关系转换成为Gantt图(进展计划)。
6σ管理模式定义阶段概述
14
进度安排需考虑的因素
1) 确定问题 － 与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及 潜在问题发生的可能性和严重性。
2) 分析潜在问题的原因 － 分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 3) 制定预防行动 － 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动
六西格玛简介
六西格玛简介六西格玛是一种管理理念和方法论，旨在提高组织的质量、效率和盈利能力。
它以降低过程变异为核心，通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的循环，不断优化组织的运营。
本文将介绍六西格玛的起源、原理、实施步骤以及在各行业中的应用。
一、起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由著名的汽车制造企业Motorola提出并应用。
在当时，美国汽车行业正面临来自日本的激烈竞争，而六西格玛被视为一种能够提升竞争力的工具。
随后，通用电气公司、IBM、惠普等大型跨国企业也相继引入六西格玛，并通过其在质量改进和成本控制方面的卓越表现，取得了显著的成功。
二、原理六西格玛的核心原理是通过减少过程的变异性，从而使组织能够稳定、可预测地提供高质量的产品和服务。
它采用统计学方法来分析数据，识别并解决导致过程不稳定和产生缺陷的关键因素。
具体而言，六西格玛将过程能力分为六个标准偏差，也就是“西格玛”，每个西格玛对应一定的缺陷率。
通过提高过程能力，组织可以达到接近零缺陷的目标。
三、实施步骤六西格玛的实施通常采用DMAIC的流程，即定义、测量、分析、改进和控制的五个步骤。
1. 定义阶段：明确改进项目的目标和范围，确定关键业绩指标（KPIs），并建立一个实施团队。
2. 测量阶段：收集和分析相关数据，了解当前过程的状态和性能，并识别存在的问题和瓶颈。
3. 分析阶段：通过统计工具和方法，分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的重点。
4. 改进阶段：制定和实施改进计划，在实践中验证和调整方案，并评估改进的效果。
5. 控制阶段：建立控制措施和监测机制，确保改进的持续效果，并防止问题的再次出现。
四、应用领域六西格玛可应用于各行各业，包括制造业、服务业、金融业、医疗保健等。
在制造业中，六西格玛常被用于生产线的改进、缺陷率的降低和成本的控制。
在服务业中，六西格玛可用于提升客户满意度、减少服务过程的变异和缩短交付周期。
在金融业中，六西格玛可应用于风险管理、流程优化和减少错误率。
六西格玛入门课程系列002：定义阶段简介(专业经典系统,新手必备,建议收藏)
Process being Improved 过程改进:
What is the process (use verb and noun)过程是什么（用动词＋名词）
Start Point (measurable start point)起始点（测量起始点） End Point (measurable end point)终点（测量结束点）
Assure These Six Questions get Answered
确保这6个问题得到答案
1. Why does the process exist? What is the Primary Deliverable (tangible item the process provides)?为什么过程存在？什么是主要产出（过程提供的 有形输出） ？
Y - Response(s) Y响应:
The customer-focused measurable(s) to be improved:
改进客户关注的测量内容
Problem Statement
问题陈述:
Project Objective 项目目标:
"What is wrong with where and I know this because." (Current performance level of the Ys)
Recognize Phase
(Business leaders)
（业务领导）
Core Process A Core Process B Core Process C
For each core (or enabling) process:
对于每一个核心（辅助）过程：
-Identify process owner & create team.
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
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成功可能性记分总和
评分/优先级 是=2, 部分是=1, 不=0
* 任何上述因数评分小于 “2” 都会产生很大风险 成功概率:
高=18-20 中= 15-17 低 = 1-14
利益相关者分析
0 = 目前已经确认的状况 X = 需要得到加强的状况
重要六西格玛项目组织成员 赞助者 – 有足够的授权和资源使项目顺利进行 创导者/流程责任者 – 能够对流程负责 业务专家 – 流程中所有相关的业务专家（包括上、下、 左、右）都到位 喜欢提出假定的人，思维活跃者，喜欢挑刺的人 关键的客户和供应者 六西格玛资源（黑带，项目组长） 对流程有关键影响的的流程执行者、管理者 计算机人员 X
Team Selection（团队选择）
团队宪章 （例2）
Opportunity/Defect definiti内。 •我们流程当前的运作质量为2.1西格玛水平。
Business Case（业务需求）
目前我们对产品X的平均发货周期为72小时。客户要求为48 小时。竞争对手已达到之一要求。为此我们过去十个月客户 的月流失率为1.5%（每月损失$75,000），销售同期下降 10%（每月损失$60,000）。如能降低运送时间，我们可预期 在现有的基础上，客户流失率降低为0.3%（每月少损失 $60,000)，销售量增加18％（每月收益$108,000)
确定冲突
细化冲突
控制冲突
团队建立“风暴”阶段的处理
有些我们称为“杀手”用语会阻碍创造力，引起冲突：
“目标”的说明
1. “目标”描述定义了可度量的项目目标 2. “目标”要说明以下问题： • 什么是项目团队追寻的成果 • 怎样来度量或检测团队改进后的工作成果达到了要 求 • 通过对哪一些具体的项目度量和检测来判定团队的 工作成果 • 什么切实的“硬”结果在改进后会产生出来（如：成 本下降，周期缩短…） • 什么切实的“软”结果在改进后会产生出来 • 产生切实结果的时间底线
制定详尽的行动计划
目的： • 详尽的行动进程能帮助组织将团队和各种其他资源集中地用于项目 里程碑： • 什么样的关键的行动（高层次的5－7步）在开始计划项目时就认为 一定要实施的？ • 什么是关键的里程碑（例如：启动、主要步骤完成的日期、演讲日 期等等）？ 资源需求： • 需要用什么样的资源（人员、材料、空间、资金等等）来完成项目 中的各项任务？ 为什么要做一个行动计划： • 行动计划是一个为保证项目启动成功或者项目中的步骤执行成功的 工具。
是否切实反映了业务上遇到的问题？ Measurable（可度量的） 我们可以度量这个问题吗？我们可以建 立一条基准线，然后再设定一个目标进 行改进吗？ Attainable（可实现的） 这个目标是可以达到的吗？项目完成的 时日是现实的吗？ Relevant（相关业务的） 是否同我们的业务绩效目标相关联？ Time Bound（时间可控制的） 我们是否已经设定了一个时间段来完成 项目？
弱
中 X0 X0 X0 0 0 X X0 X0
强
X0
“聪明”（SMART）标准
SMART
• 一旦我们草拟了团队宪 章，我们应该对其进行 评价以保证高效性 • 一个有效的评价方法就 是“聪明”或“SMART” • SMART可以作为一个 核查的表格来保证团队 宪章是有效的，全面 的，可执行的。
Specific（明确的）
《第一节》明确，优先排序，并选择改进的机遇 • • • • 选择改进机遇的关键要素 财务专家在改进项目中的角色 五个财务方面的计量 财务度量的重要性
选择改进机遇的三要素
• 关注于客户的需求 • 同公司的运营战略和绩效指标相挂钩 • 有意义，可度量
五个财务方面的计量概念
1. 税前利润（Profit Before Tax） • 在交税前所得到的利润。（越高越好） 2. 净现值（Net Present Value） • 用今日的币值来计算对此项目的投入和此项目今后会产生的收 入。（越高越好） 3. 回报时间（Payback） • 项目投入和每年项目收益之比。（越低越好） 4. 投资回报率（Return On Investment） • （项目总收益－（项目总投入＋项目完成后的执行成本）－固定 资产投入））/ 项目总投入。（越高越好） 5. 净资产回报率（Return On Net Assets） • 按照最近十二个月的更新数据来滚动计算。（越高越好）
分析
何处做得 不够？
改进
应该如何 去做？
控制
如何保持 下去？
定义阶段概论
改进之路
目的 明确并核实业务改进机遇，定义客 户的需求（CCR），画出需改进的 流程图，建立有效的项目队伍
定义机会： 1. 明确、优先排序并选择改进的 2. 3. 4. 5. 机会 制定项目团队宪章 建立高效团队 明确谁是客户，及客户需求 定义并画出需改进的流程
控制
输入： 公司战略重点 1. 公司绩效考核指标 2. 要改进的核心流程 3. 改进的目标 4. 项目创导者、盟主、 组长和团队成员
测量
关键输出：
输出内容： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 团队宪章 行动计划 团队建立和分工 客户亟待的需求（CCR） 流程图 速赢（Quick－win）机会
改进
分析
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
成功预报因数
项目和公司的优先战略问题结合挂钩 主要的流程相关者很愿意尝试一下新的方案 由足够的理由要改变一下现状 有一个明确的、可度量的目标 项目有显著的投资回报预期 流程相关连的人员都已经就位 团队中有几个相关方面的专家和思想非常活跃的人 管理层承诺给项目足够的时间、人力和物力 项目可以在 3-6 月内完成 合格的六西格玛教练或咨询者就位
《第三节》建立高效的团队
• • • • 高效团队的特征 团队发展的四个阶段 组织有效会议的方针 进行有效头脑风暴的方针
团队成长的四个阶段
团队成长史
团队建立
1
4
高效
建立
3
规范
风暴
2
团队建立四阶段
1. 成立阶段： 团队成员对加入其中很兴奋，很乐观。有点害羞，相互试探。对新任务充 满好奇和疑问。 2. 风暴阶段 • 开始建立相互关系。 • 会产生冲突，注意力转移而失去重点，工作受阻。 • 团队开始认识前面所要面临的工作，时间成为很大的挑战。 • 大家必须学会怎样确定冲突并解决它；怎样确定工作障碍并清除它。 3. 规范阶段 • 团队开始进入正常，大多数时间用于有效地完成任务。 • 相互了解，有了信任，自由发表意见。 • 专注于主要问题，程序效率高，劳动生产率体现，有集体荣誉感。 4. 高效阶段 • 工作出奇地高效。 • 感到工作非常有趣，建立了友谊。 • 很高的创造力和个人的灵感。 • 合作顺畅，成果突出，配合默契。
Goal Statement（目标阐述）
•到第四季度，把发货周期降低到48小时 •到年底，把每十单处理中的出错由20000个降低到2000个 •把运作质量提高为3.5的水平
Project Scope（项目范围）
•订货流程－核心流程： 开始：客户电话进入系统；结束：货物运到客户手中 •介入所有有关部门： 核心流程有关部门，新流程启动有关部门
信贷和租赁流程定义：从客户打入电话开始，到申 请批准或被拒绝的通知单发出为止。
Project Plan（项目计划）
活动内容 定义 测量 分析 改进 控制 签名： 创导者: 项目组长: 财务代表 起始 5/1 5/10 6/5 7/15 8/15 结束 5/15 6/10 6/20 8/15 9/15 发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员
里程碑
里程碑应该：
• • • • • • • 按照自然顺序， 表达重要决定， 可以控制， 把数目限制在10到15个以内 发生在有效的时间间隔， 需要一个小的行动来完成， 应该是一个陈述句（不要用动词开头）
建立里程碑的原则：
• • • • • 避免关注各个行动， 让每个负责里程碑实施的团队成员都参加， 表达出技术、文化、时间、成本和质量等事件， 仔细地在项目范围内选择，不要低估各个任务， 将所有里程碑按照逻辑顺序或结果产生地先后排列，
《第二节》制定项目团队宪章
• • • • • 建立团队宪章的目的 团队宪章的组成 “聪明”（SMART）标准 制定行动的方针 有效的“里程碑”
团队宪章的组成
业务需求： 为什么我们要做这个项目？ 改进机遇： 我们“头痛”些什么？那儿做得不够？ 目标阐述： 我们的重要目的和目标是什么？ 项目范围： 我们被授权做什么？关注那些流程？什 么工作是不在我们的范围内的？ 项目计划： 我们如何进行工作？我们何时完成工作？ 团队选择： 谁是团队成员？各自都负责什么？
Project Plan（项目计划）
活动内容 团队成立 宪章完成 数据收集 数据分析 方案选择 和管理层见面 方案推广计划 项目结束 M1 M2 M3 M4 M5
Team Selection（团队选择）
发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员
签名： 创导者: 项目组长: 财务代表
项目风险评估
“机遇”的说明
1. “机遇”的描述阐明了为什么我们要发起和进行这一旨 在改进提高的项目。 2. “机遇”要说明以下问题： • 什么地方做得不够好，或者没有做？ • 什么时间和什么地方出现了问题？ • 出问题的范围和影响面有多大？ • 什么地方让客户感到不满意了？ • 什么地方影响了公司业务的发展了？ • 什么地方让公司员工感到不满意了？ • 解决这些问题符合我们的经营战略吗？
团队宪章 （例1）
Opportunity/Defect definition（改进机遇）
•现行信贷和租赁服务周期平均为9.2天。客户的 接受度为8天。 •现行服务流程的费用超过客户申请费的27%. •客户流失率使我们每年损失250万美金。 •当前我们的质量水平是1.6西格玛
评分/优先级 是=2, 部分是=1, 不=0
* 任何上述因数评分小于 “2” 都会产生很大风险 成功概率:
高=18-20 中= 15-17 低 = 1-14
利益相关者分析
0 = 目前已经确认的状况 X = 需要得到加强的状况
重要六西格玛项目组织成员 赞助者 – 有足够的授权和资源使项目顺利进行 创导者/流程责任者 – 能够对流程负责 业务专家 – 流程中所有相关的业务专家（包括上、下、 左、右）都到位 喜欢提出假定的人，思维活跃者，喜欢挑刺的人 关键的客户和供应者 六西格玛资源（黑带，项目组长） 对流程有关键影响的的流程执行者、管理者 计算机人员 X
Team Selection（团队选择）
团队宪章 （例2）
Opportunity/Defect definiti内。 •我们流程当前的运作质量为2.1西格玛水平。
Business Case（业务需求）
目前我们对产品X的平均发货周期为72小时。客户要求为48 小时。竞争对手已达到之一要求。为此我们过去十个月客户 的月流失率为1.5%（每月损失$75,000），销售同期下降 10%（每月损失$60,000）。如能降低运送时间，我们可预期 在现有的基础上，客户流失率降低为0.3%（每月少损失 $60,000)，销售量增加18％（每月收益$108,000)
确定冲突
细化冲突
控制冲突
团队建立“风暴”阶段的处理
有些我们称为“杀手”用语会阻碍创造力，引起冲突：
“目标”的说明
1. “目标”描述定义了可度量的项目目标 2. “目标”要说明以下问题： • 什么是项目团队追寻的成果 • 怎样来度量或检测团队改进后的工作成果达到了要 求 • 通过对哪一些具体的项目度量和检测来判定团队的 工作成果 • 什么切实的“硬”结果在改进后会产生出来（如：成 本下降，周期缩短…） • 什么切实的“软”结果在改进后会产生出来 • 产生切实结果的时间底线
制定详尽的行动计划
目的： • 详尽的行动进程能帮助组织将团队和各种其他资源集中地用于项目 里程碑： • 什么样的关键的行动（高层次的5－7步）在开始计划项目时就认为 一定要实施的？ • 什么是关键的里程碑（例如：启动、主要步骤完成的日期、演讲日 期等等）？ 资源需求： • 需要用什么样的资源（人员、材料、空间、资金等等）来完成项目 中的各项任务？ 为什么要做一个行动计划： • 行动计划是一个为保证项目启动成功或者项目中的步骤执行成功的 工具。
是否切实反映了业务上遇到的问题？ Measurable（可度量的） 我们可以度量这个问题吗？我们可以建 立一条基准线，然后再设定一个目标进 行改进吗？ Attainable（可实现的） 这个目标是可以达到的吗？项目完成的 时日是现实的吗？ Relevant（相关业务的） 是否同我们的业务绩效目标相关联？ Time Bound（时间可控制的） 我们是否已经设定了一个时间段来完成 项目？
弱
中 X0 X0 X0 0 0 X X0 X0
强
X0
“聪明”（SMART）标准
SMART
• 一旦我们草拟了团队宪 章，我们应该对其进行 评价以保证高效性 • 一个有效的评价方法就 是“聪明”或“SMART” • SMART可以作为一个 核查的表格来保证团队 宪章是有效的，全面 的，可执行的。
Specific（明确的）
《第一节》明确，优先排序，并选择改进的机遇 • • • • 选择改进机遇的关键要素 财务专家在改进项目中的角色 五个财务方面的计量 财务度量的重要性
选择改进机遇的三要素
• 关注于客户的需求 • 同公司的运营战略和绩效指标相挂钩 • 有意义，可度量
五个财务方面的计量概念
1. 税前利润（Profit Before Tax） • 在交税前所得到的利润。（越高越好） 2. 净现值（Net Present Value） • 用今日的币值来计算对此项目的投入和此项目今后会产生的收 入。（越高越好） 3. 回报时间（Payback） • 项目投入和每年项目收益之比。（越低越好） 4. 投资回报率（Return On Investment） • （项目总收益－（项目总投入＋项目完成后的执行成本）－固定 资产投入））/ 项目总投入。（越高越好） 5. 净资产回报率（Return On Net Assets） • 按照最近十二个月的更新数据来滚动计算。（越高越好）
分析
何处做得 不够？
改进
应该如何 去做？
控制
如何保持 下去？
定义阶段概论
改进之路
目的 明确并核实业务改进机遇，定义客 户的需求（CCR），画出需改进的 流程图，建立有效的项目队伍
定义机会： 1. 明确、优先排序并选择改进的 2. 3. 4. 5. 机会 制定项目团队宪章 建立高效团队 明确谁是客户，及客户需求 定义并画出需改进的流程
控制
输入： 公司战略重点 1. 公司绩效考核指标 2. 要改进的核心流程 3. 改进的目标 4. 项目创导者、盟主、 组长和团队成员
测量
关键输出：
输出内容： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 团队宪章 行动计划 团队建立和分工 客户亟待的需求（CCR） 流程图 速赢（Quick－win）机会
改进
分析
#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
成功预报因数
项目和公司的优先战略问题结合挂钩 主要的流程相关者很愿意尝试一下新的方案 由足够的理由要改变一下现状 有一个明确的、可度量的目标 项目有显著的投资回报预期 流程相关连的人员都已经就位 团队中有几个相关方面的专家和思想非常活跃的人 管理层承诺给项目足够的时间、人力和物力 项目可以在 3-6 月内完成 合格的六西格玛教练或咨询者就位
《第三节》建立高效的团队
• • • • 高效团队的特征 团队发展的四个阶段 组织有效会议的方针 进行有效头脑风暴的方针
团队成长的四个阶段
团队成长史
团队建立
1
4
高效
建立
3
规范
风暴
2
团队建立四阶段
1. 成立阶段： 团队成员对加入其中很兴奋，很乐观。有点害羞，相互试探。对新任务充 满好奇和疑问。 2. 风暴阶段 • 开始建立相互关系。 • 会产生冲突，注意力转移而失去重点，工作受阻。 • 团队开始认识前面所要面临的工作，时间成为很大的挑战。 • 大家必须学会怎样确定冲突并解决它；怎样确定工作障碍并清除它。 3. 规范阶段 • 团队开始进入正常，大多数时间用于有效地完成任务。 • 相互了解，有了信任，自由发表意见。 • 专注于主要问题，程序效率高，劳动生产率体现，有集体荣誉感。 4. 高效阶段 • 工作出奇地高效。 • 感到工作非常有趣，建立了友谊。 • 很高的创造力和个人的灵感。 • 合作顺畅，成果突出，配合默契。
Goal Statement（目标阐述）
•到第四季度，把发货周期降低到48小时 •到年底，把每十单处理中的出错由20000个降低到2000个 •把运作质量提高为3.5的水平
Project Scope（项目范围）
•订货流程－核心流程： 开始：客户电话进入系统；结束：货物运到客户手中 •介入所有有关部门： 核心流程有关部门，新流程启动有关部门
信贷和租赁流程定义：从客户打入电话开始，到申 请批准或被拒绝的通知单发出为止。
Project Plan（项目计划）
活动内容 定义 测量 分析 改进 控制 签名： 创导者: 项目组长: 财务代表 起始 5/1 5/10 6/5 7/15 8/15 结束 5/15 6/10 6/20 8/15 9/15 发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员
里程碑
里程碑应该：
• • • • • • • 按照自然顺序， 表达重要决定， 可以控制， 把数目限制在10到15个以内 发生在有效的时间间隔， 需要一个小的行动来完成， 应该是一个陈述句（不要用动词开头）
建立里程碑的原则：
• • • • • 避免关注各个行动， 让每个负责里程碑实施的团队成员都参加， 表达出技术、文化、时间、成本和质量等事件， 仔细地在项目范围内选择，不要低估各个任务， 将所有里程碑按照逻辑顺序或结果产生地先后排列，
《第二节》制定项目团队宪章
• • • • • 建立团队宪章的目的 团队宪章的组成 “聪明”（SMART）标准 制定行动的方针 有效的“里程碑”
团队宪章的组成
业务需求： 为什么我们要做这个项目？ 改进机遇： 我们“头痛”些什么？那儿做得不够？ 目标阐述： 我们的重要目的和目标是什么？ 项目范围： 我们被授权做什么？关注那些流程？什 么工作是不在我们的范围内的？ 项目计划： 我们如何进行工作？我们何时完成工作？ 团队选择： 谁是团队成员？各自都负责什么？
Project Plan（项目计划）
活动内容 团队成立 宪章完成 数据收集 数据分析 方案选择 和管理层见面 方案推广计划 项目结束 M1 M2 M3 M4 M5
Team Selection（团队选择）
发起人 盟主 项目教练 项目组长 财务代表 成员
签名： 创导者: 项目组长: 财务代表
项目风险评估
“机遇”的说明
1. “机遇”的描述阐明了为什么我们要发起和进行这一旨 在改进提高的项目。 2. “机遇”要说明以下问题： • 什么地方做得不够好，或者没有做？ • 什么时间和什么地方出现了问题？ • 出问题的范围和影响面有多大？ • 什么地方让客户感到不满意了？ • 什么地方影响了公司业务的发展了？ • 什么地方让公司员工感到不满意了？ • 解决这些问题符合我们的经营战略吗？
团队宪章 （例1）
Opportunity/Defect definition（改进机遇）
•现行信贷和租赁服务周期平均为9.2天。客户的 接受度为8天。 •现行服务流程的费用超过客户申请费的27%. •客户流失率使我们每年损失250万美金。 •当前我们的质量水平是1.6西格玛