各阶段六西格玛项目工作路径及项目要求
六西格玛 测量阶段-过程分析
能力指数 ％,DPPM, DPU, DPMO, Sigma level
连续性数据
在过程中 收集数据
能力指数 Cp, Cpk, Pp, Ppk
或％等
4
工作中量具的类型
• 计量型量具
– 电压仪 – 卡尺 – 量杯 – 电流计 – 压力计 – 温度计
• 计数型量具
– 测隙规 – 通止规（Go-no gage) – 目测（pass/fail）
Time 1 Time 2 Time 3 Time 4
短期过程能力 (Short Term)
短期过程能力
(Cp, Cpk,)
长期过程能力
(Pp, Ppk,)
长期过程能力 (Long Term)
LSL
平均
USL
32
计量型 数据-过程 性能指数
过程潜在
Process Potential
Cp
过程实际
Process Actual
LSL
取S样am批pl次e
3 2 1
15
测量 25
值
请通过Minitab计算Cpk与Ppk
批次 测量值
USL
1
12
1
14
1
15
1
16
2
22
2
23
2
24
35
2
25
2
26
3
32
3
34
3
35
26
计量型 数据-案例：过程 能力的Minitab分析
注：对属于计量型数据的因变量Y，在进行过程能力分析前确保其分布的正态性是非常必要的！
23
Cpk的其他表现形式
当Cp值一定时，Cpk将随着过程输出中心µ与规格中心M偏离的增大而减小。事实 上，利用T=USL-LSL,M=(USL+LSL)/2,责Cpk可以表示为另一种形式：
六西格玛流程DMAIC方法论
Step1 : 项目 选定
Big Y 导出
潜在 项目 发掘 潜在 项目 选定
Measure
Step4 : Y’s 确认
项目 CTQ 导出
Analyze
Step7 : Data 收集
必要 Data 掌握 收集计划树立
Improve
Step 10 : 改善 战略 建立
X 特性 掌握
Control
六西格玛方法论-10-
Analyze 阶段 X Data
单个X变数
X Data 计数型 计量型
多个X 变数
X Data 计数型 计量型
1个的 Y 变数
计数型
Chi-Square 卡方
对数回归 Y Data
计数型
多重回归
多重对数回归
Y Data
Y Data
计量型
计量型
One-way ANOVA 平均值/ 中值检验
S1A1T2. 课题选定 适合性 检讨
问题定义 S2A2T1. Y(缺陷)的 O.D
登录程序(Sigma Park)
推进方法论确认 S1A2T1. 方法论确认
DMAIC DMADOV
S2A2T2. Y的B/L、Goal
S2A2T3. 课题范围
课题输入/选定 S1A3T1.课题概要陈述
S2A2T4. 期待效果计算
“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
具体性原则 要体现绩效目标之间的因 果关系，针对关键成功因 素具体阐述所衡量的关键 业绩指标
时效性原则
确保在需要的 时候能够得到 所需的数据
“T”
“M”
可衡量原则 可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、 时间节点等）衡量
质量管理学第6章 六西格玛管理
• 绿带(GB, Green Belt)
继续自己的本职工作，成为六西格玛项目组的成员，协助黑带的活动或 负责执行与自己业务相关的小规模项目。
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 资深黑带(MBB, Master Black Belt)
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 财务效果分析师FEA(Financial Effect Analyst)
六西格玛的实施团队、指导他们的资深黑带或者支持他们的倡导者向 CEO汇报项目成果时，都存在着夸大实际情况的可能，所以需要与项目实 施没有直接或间接关系的第三者来相对客观地验证其成果。担任此项任务 的人员称为财务效果分析师。
• 离散程度的管理水平：西格玛水平
西格玛水平k用以“表示从目标值M（又称为规格中心）到规格界线(规 格上限或规格下限)的距离是标准差(西格玛)的倍数”，
即 k (USL M ) / (M LSL) /
第6章 六西格玛
❖ 6.3西格玛水平和不合格品率
❖ 不合格品率的测量单位 • 百万分率（ Parts Per Million ,PPM）
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才资格认证
黑带资格认证
绿带资格认证
资深黑带资格认证
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ DMAIC
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ 定义(Define)
2.3_六西格玛之定义_项目承认
不好的项目 一个不好的项目:
— 项目没有重点—范围太宽泛 — 不清楚想要解决什么问题 — 不做正确的调查，就已经做出/强加了解决方案 — 难以看出与客户需要之间的联系 — 实施的项目只涉及无足轻重的细节 — 很少用或根本不用工具
— 陈述太多—不用数据说话
项目承认 -17-
项目检查单
1. 是否采用了可测量的术语，项目要实现的是什么？ 2. 这个项目值得作吗？ 3. 如果这个项目失败，将发生什么？ 4. 它适合公司的目标吗？ 5. 这是定向于顾客的项目吗？ 6. 范围是什么？煮沸大海还是恰当的尺度？ 7. 目标是否详细而明确？是否是伸展的目标？ 8. 谁负责这个工程？包括他们吗？ 9. 成功的概率是多少？ 10. 我们能获得可借鉴的信息吗？如果能，从哪？ 11. 对于改进团队可利用的资源是什么？
效果基准
效果的性质 改善指标
财务成果 √ ，体制改善（中选1）
立项时目标效果；关闭时预想效果√（中选1） 不良率/质量损失 财务成果（元） 体制改善效果
Project 效果判定 2008年
2009年 RMB 分 析 内 差异 容 产量 单价 效果金额（元）
RMB
效 果
月/年
现水平
目标
实际
财务效果计算公式： 项目承认 -5-
项目承认 -19-
起草项目章程练习
目 指 的 导 练习起草团队章程的主要内容。
个人作成自己选定项目的章程。
陈述商业案情—解释为什么要实施这个项目。 确定问题和目标的阐述。以清晰、精确和可测量的语 言陈述问题/机会或目标。 项目范围—包括流程涉及的方面、可以利用的资源、 职责范围。
关键节点—实现目标的关键步和日期。
要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和逻辑进行预算 考虑汇率和价格变动等客观变化因素
六西格玛dmaic流程及工作内容
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六西格玛阶段总结
六西格玛阶段总结引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少过程中的变异性，提高产品质量和组织绩效。
它强调以数据和事实为基础，通过项目管理的方式改进组织的业务过程。
本次文档将对六西格玛项目进行一个阶段总结，以评估项目进展和效果。
项目背景在介绍项目的阶段总结之前，首先需要了解项目的背景和目标。
本项目旨在改进某家制造公司的生产线效率，减少废品率和缺陷率，提高整体产品质量。
通过引入六西格玛方法论，我们团队设定了以下目标： 1. 降低废品率至每万件产品不超过50个； 2. 缺陷率降低至每万件产品不超过3个； 3. 提高生产线效率至每小时生产不低于100件产品。
阶段一：问题识别和项目定义在项目开始阶段，我们团队对当前生产线的问题进行了全面的识别和分析。
通过对生产数据的收集和分析，我们发现废品率高、缺陷率高和生产效率低的问题。
此阶段我们主要完成以下工作： 1. 收集了过去6个月的生产数据； 2. 分析了生产数据，确定了废品率、缺陷率和生产效率的问题； 3. 开展了小范围的数据收集和过程分析，确定了可能的问题原因； 4. 根据问题定位，明确了项目的关键目标和范围。
结果表明，废品率超过了每万件产品70个，缺陷率高达每万件产品5个，而生产线的实际生产效率只有每小时80件产品。
这些问题直接影响了产品质量和公司的利润。
阶段二：测量和数据分析在问题识别和项目定义阶段后，我们开始进行测量和数据分析的工作。
这一阶段的核心是收集更多的数据，以便更深入地了解问题的真正原因。
具体工作内容如下： 1. 进一步细化了关键问题，并明确了项目的测量指标和数据要求； 2. 开展了全面的数据收集，并建立了可靠的数据分析系统； 3. 使用六西格玛工具对数据进行了分析，包括直方图、散点图、因果图等； 4. 确定了废品率、缺陷率和生产效率的关键影响因素。
数据分析的结果表明，产品的质量问题主要集中在原材料的供应和生产线的制造过程中。
六西格玛总体方法
六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。
以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。
将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。
2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。
识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。
3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。
确定主要的影响因素，并制定改进策略。
4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。
通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。
5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。
持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。
六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。
它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
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学习运用状况
yes no
2月27日
——
——
3/1-3-14
3月15日
——
——
7 8 9 10 11 12 13
OK OK OK OK
14 流程价值分析 *必要时做 Define阶段项目评审 Y的数据收集计划 （分层数据：线别/设 15 备别/班次别/物料别/位置别/时间别）ห้องสมุดไป่ตู้16 测量系统分析 *必须做 17 数据收集 (分层数据） 18 19 20 21 正态性检验 *必须做 受控分析 过程能力分析 快赢机会确认及改善 *有就做 Measure阶段项目评审
OK
OK
特别要求： 1、明星给于项目充分的支持、并参与活动 2、团队进行阶段小结，绿带通过ppt文档进行项目汇报 3、以上各步骤各项目组根据项目具体需要实施
要求
负责人 计划完成时段 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 2/10-2/25
DM阶段六西格玛项目实施路径及要求
No
1 2 3 4 5 6
内容
项目背景 和公司策略的联系
项目要求
简要描述选择项目的背景原因 要解决问题须和公司策略相联系
所需 表格
VOB/VOC识别 CCR顾客核心要求/CTP关键过程特性转化 明确了顾客是谁？收集VOC/VOB，并转化成CCR/CBR企业核心要求 Y的定义和缺陷定义（图） Y的定义清晰，明确计算公式，缺陷用图和数据描述清楚 Y的分解（柏拉图，饼图等）*必要时进行对大Y分解成小Y 问题点及改善机会描述准确、客观,流程改进范围明确， 项目目标及 相关指标确定合理，目标具有一定挑战性，项目时间进度规划符合 项目计划书 企业总体要求 项目团队组建 项目团队成员构成合理、职责明确，团队活动时间、方式已纳入章 程（或得到认同、遵守）， 团队按规定活动，会议决议及时落实 团队职责及运做方式 项目收益分析 项目风险/需求分析 高级流程图制作 process mapping 财务收益测算公式合理、得到财务认可 明确内外部项目风险，对重大风险提出对策 流程范围界定清晰 通过团队绘制流程图，进行了流程定性分析、流程增值性分析 各项目组主要成员参与 对数据收集对象明确定义，制定了分层数据收集计划。 对测量系统不符合要求的进行了改进 按数据计划要求收集数据 对数据进行了正态性检验 进行了流程稳定性分析 过程能力分析方法正确 针对快赢机会进行了列表及改进 各项目组主要成员参与