如何制定六西格玛管理项目计划
咨询公司教你做一个优秀的六西格玛项目
咨询公司教你做一个完美的六西格玛项目怎样做一个完美的六西格玛项目？举实例？相信各位管理大拿对六西格玛管理不会陌生，那对于一个企业和咨询公司来说，一个六西格玛项目又是什么呢？六西格玛项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
所以选择一个好的六西格玛项目是一个极其重要的问题。
下面就来一起看看干活分享，来看看六西格玛项目选择需要注意哪些地方吧！一、六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
（3）平衡计分卡的四个维度顾客维度。
在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时，企业必须回答两个重要的问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。
同样重要的是，企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。
内部业务流程维度。
企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。
学习与成长维度。
学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”，一般可通过核心结果（滞后）掼标与绩效动因（前置）指标的组合来体现学习与成长维度，包括员工满意度和信息的可用性等等。
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
6sigma六西格玛管理程序
文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC 为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。
3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。
3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。
如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。
3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。
在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。
它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。
在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。
4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
六西格玛总体方法
六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。
以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。
将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。
2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。
识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。
3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。
确定主要的影响因素，并制定改进策略。
4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。
通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。
5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。
持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。
六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。
它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。
六西格玛项目任务书
23
PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
5
PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
8
PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
4
PID
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容
确定项目目标和计划
•确定项目的详细目标，并与项目相关方进行确认和讨论。
•制定项目计划，包括项目的时间、资源和成本预算，以及项目活动的排期和顺序。
设立项目控制机制
•建立项目监控指标和评审机制，以确保项目在控制范围内进行。
•设立项目的质量控制和风险管理机制，以应对可能的变化和问题。
进行项目执行和监督
•根据项目计划，进行项目活动的实施和资源的调配。
•监督项目进展情况，及时发现和解决项目的问题和风险。
提供项目绩效度量和报告
•收集和整理项目的绩效数据，进行分析和评估。
•根据项目管理规范，撰写项目绩效报告，向相关方进行汇报和沟通。
进行项目变更管理
•审核和评估项目变更请求，对其进行优先级排序和决策。
•控制和管理项目变更，确保其对项目目标和计划的影响最小化。
完成项目收尾和交付
•评估项目的实施情况，整理项目相关文档和资料。
•进行项目收尾工作，包括审核和验收项目成果，进行项目交付和结算。
以上是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容，每个环节都至关重要，需要全面而细致的管理和执行。
通过科学的项目控制，可以提高项目的质量、效率和成功率，实现预期的目标和价值。
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定1. 引言六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。
项目界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。
本文将介绍六西格玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。
通过清晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲突和资源浪费。
同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。
其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。
在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。
通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。
关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定目标的设定是项目界定的最后一步。
在设定目标时，团队应该关注过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。
目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相一致。
4. 项目界定的步骤在实施六西格玛管理时，项目界定需要经过以下几个步骤：4.1 定义项目的背景和目标在项目界定的第一步，团队需要明确项目的背景和目标。
背景包括项目的业务环境、问题和需求，目标则是项目希望达到的结果。
通过定义项目的背景和目标，团队可以确保所有成员对项目的理解一致。
4.2 识别关键业务过程在识别关键业务过程时，团队需要对当前的业务流程进行梳理和分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若 干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训； 有良好沟通技巧。
绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导 过项目组成员。
出“关键的少数”机种做为研究对象。
（2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装 过程如下：
来料检查
入库
点胶 贴片
品管终检 包装
功能测试
过焗炉
在线测试
插件
执锡
外观
过波峰炉
而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过 程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是 终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴 片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。
“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降”
这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问：
大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？
这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。
5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。
问题现状描述时应注意的问题
1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去 掉时间，则变为：
“公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：
BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万员 安排一名BB的比例确定BB人数。
GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人 50-70名GB来定。
项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般 为每个小组5-10人。 以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项 目需要对以上的人员设置作灵活调配。
项目组长安排的工作。
六西格玛组织的人员数目
倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任倡 导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名副 总担任倡导者。
MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每1000 人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人民 币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。
以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项 目范围的界定。
1、过小的项目范围
六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始， 至焊接过程结束。
以上的项目范围界定明显偏小。
（1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检 合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将 所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选
2、过大的项目范围
六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工 序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。
以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工 序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行 改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的 终检合格率一直保持在高水平上甚至100%。正确的作法 是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“关键的少 数”工序上。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为：
“由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。
这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。
问题综述所包含的内容。
一般而言，问题综述包括以下方面的内容：
1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定
问题现状描述
问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。 如：
1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。
2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。 3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至
下降至8%。
（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率 约为75%。
目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至 95%。
（4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由 50PPM上升至5100PPM。
目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至 3.4PPM在内。
搭建。 （2）选择项目，分配资源。 （3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点
和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、
信息等各方面资源。 （2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项
目实施时的各种障碍，化解纠纷。
（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。 （4）管理主任黑带和黑带/ 主任黑带（MBB） 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为： （1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。 （2）对黑带实施技术支持。 （3）组织人员、协调和推进项目实施。 黑带（BB） 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和推广六西格玛管理 （2）培训绿带及项目组成员。 （3）对绿带工作予以技术支持。
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%， 导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升 至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质 量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公司供应 商资格
改善目标陈述
项目小组的结构
六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨 部门进行组织，具体小组成员根据CTQ’S的要求而定，根 据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目 小组会涉及到以下人员：
1、工艺人员
2、设计人员
3、财务人员
4、品质人员
5、基层作业人员 6、营业人员
7、采购人员
8、生产管理人员 9、供应商代表
绿带（GB） 1、组成：一般由基层骨干人员组成。 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和实施六西格玛项目。 （2）对项目组成员进行培训和指导。 项目小组成员 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责
如下： （1）按DMAIБайду номын сангаас流程运用适当工具实施六西格玛项目。 （2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或
主任黑带
六西格玛推进委员会 倡导者 主任黑带
主任黑带
黑带 黑带
黑带 黑带
黑带 黑带
绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带
项目组成员 项目组成员
项目组成员 项目组成员
六西格玛组织中各位置所担当的角色
6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构
2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：
（1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持 续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现 在的150万/月。
（2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万 元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。
问题综述
在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后， 定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈 述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状， 改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好 的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要 和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的 支持和协力部门的积极配合。
项目范围确定
项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选 择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形 收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项 目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜样。范围 选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、物力、财 力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。
2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；
（1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率
自21%持续下跌至80%。
目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额
回升至20%。
（2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率
高达63%。
目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率
制定六西格玛项目计划
六西格玛组织
六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推 行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六 西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工 具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的 要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先 须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一 个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成 功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨 大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的 严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术 辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的 组织架构图如下：