六西格玛管理模式定义阶段实施方法
如何推行六西格玛管理
如何推行六西格玛管理
一、六西格玛管理的定义
“六西格玛”管理（Six Sigma Management）是一种集成性的管理方法，它提出了一套基于质量的准则，即被称为“六西格玛”（6σ）体系，旨在通过有效的流程管理改进产品和服务的质量。
它的宗旨是提高公司的
成本效益，增加客户满意度，打造一个可持续发展的企业文化。
二、六西格玛管理在企业推行的具体步骤
首先，管理者应该充分理解六西格玛管理，了解其宗旨和原理，以便
正确掌握六西格玛管理的全部过程，正确把握管理的方向。
2、设定目标
其次，管理者需要充分了解组织的核心竞争力，并结合该核心竞争力
设定合理的管理目标，使组织朝着正确的方向发展。
3、选择项目
第三，管理者应根据组织实际设定的管理目标，选择相应的项目，以
实现定义的管理目标。
4、培训领导和员工
第四，为了实施六西格玛管理，管理者需要对领导和员工进行相关培训，了解有关的理论知识和实施过程，以便更好地应对六西格玛管理的推行。
5、制定内部管理制度
第五，管理者应制定六西格玛管理的内部管理规范，以便正确地实施管理，保证六西格玛管理的有效性。
六西格玛管理模式定义阶段实施方法
其他收入
新的 增长点
核心 增长点
小Lit的tle 要求Y’sY’s
成本和生产率
利润 产品质量
小的要求：
•让我得到更多的新客户和定单 • 帮助我留住更多的现有客户 • 给我始终如一的优质产品和服务 • 满足我的全部需要 • 帮助我提高效率
6σ管理模式定义阶段实施方法
5
项目来源
VOC VOS VOE
Big Y’s
亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。
1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。 2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定 3. 。合并小组有所疑问的项目。 4. 确定各种类别的主题。 5. 划分每种类别中项目的优先次序。
6σ管理模式定义阶段实施方法
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关系过程
经头脑风暴产生的想法或问题列表
留住员工
内部质量 员工满意
外部价值
员工生产率
客户满意
客户忠诚
资产增值 利润率
VOE
让我们的员工感到: 高效/满意的环境
VOC
VOS
客户价值 最大化
让我们的客户感到: 世界级的产品和服务
员工是产品/服务价值链中的重要一环!
6σ管理模式定义阶段实施方法
4
了解公司股东、客户和员工的要求
VOE 员工
大的要求： 让人自豪的工作
6σ管理模式定义阶段实施方法
不好的项目
-没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确 -主观臆断解决方案 -与客户需求无关 -无效果 -工具运用不足 -数据不足
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柏拉图
用于确定导致问题发生的主要因素。 一般而言，80% 的问题是由20%的因素造成的--- J. M. 朱兰 博士。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西格玛策划定义阶段
六西格玛策划定义阶段1. 策划定义概述六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，通过精细化的数据分析和过程改进，以提高组织的绩效，并满足客户需求。
六西格玛的实施过程分为五个阶段：策划、测量、分析、改进和控制。
本文将着重介绍六西格玛策划定义阶段。
2. 策划定义阶段的目标和任务策划定义阶段是六西格玛项目的起点，其主要目标是明确项目的范围和目标，并为后续的测量和分析提供准备。
在这个阶段，项目团队需要完成以下任务：2.1 制定六西格玛项目的目标在策划定义阶段，项目团队需要明确定义项目目标和期望的结果。
这些目标应该是与组织的战略目标相一致，并且能够通过数据指标进行量化评估。
2.2 确定六西格玛项目的范围项目团队需要确定项目的范围，即要解决的问题或需要改进的流程。
这涉及到确定项目的界限，明确项目的输入和输出，并确定相关的测量指标。
2.3 识别利益相关方在策划定义阶段，需要识别所有与六西格玛项目相关的利益相关方，包括项目赞助人、关键干系人以及其他受项目结果影响的人员。
了解利益相关方的期望和需求，对项目的顺利实施至关重要。
2.4 确定团队组成和角色项目团队需要确定项目的组织结构和团队成员的角色。
六西格玛项目通常由一位项目经理领导，同时需要明确相关团队成员的职责和角色，以确保项目能够顺利进行。
2.5 计划六西格玛项目在策划定义阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源需求和风险管理计划等。
这将确保项目能够按计划进行，并及时应对风险和问题。
3. 策划定义阶段的关键步骤策划定义阶段包括以下几个关键步骤，这些步骤需要按顺序进行，以确保项目的顺利实施。
3.1 制定项目业务目标和度量指标第一步是制定项目的业务目标和度量指标。
业务目标应该与组织的战略目标相一致，并能够通过数据指标进行量化评估。
度量指标可以包括质量指标、效率指标和客户满意度指标等。
3.2 确定项目的边界和范围第二步是确定项目的边界和范围。
这涉及到明确项目的输入和输出，以及确定项目的界限。
六西马格管理法
六西马格管理法六西马格管理法（6 Sigma）是一种用于改进业务流程和提高质量的管理方法。
它的目标是通过减少变异性，使得产品和服务的质量达到接近完美的水平。
下面将详细介绍六西马格管理法的原理和实施步骤。
一、六西马格管理法的原理六西马格管理法是基于统计学原理的。
它使用了一组定量工具和方法，包括测量、分析、改进和控制等步骤，以识别和消除造成业务流程变异的根本原因。
六西马格管理法将标准差作为度量变异性的指标，通过减少标准差的大小来提高质量水平。
二、六西马格管理法的实施步骤1. 定义阶段：在这个阶段，确定改进的目标和范围，并建立度量系统来评估当前业务流程的性能。
此外，还要确定关键的顾客需求和业务流程的关键特性。
2. 测量阶段：在这个阶段，收集有关业务流程的数据，并进行统计分析。
通过测量和分析，可以确定业务流程中存在的问题和变异性，并为改进提供参考。
3. 分析阶段：在这个阶段，对业务流程进行深入分析，找出导致问题和变异性的根本原因。
通过使用统计工具和方法，可以确定关键的影响因素，并建立数学模型来预测和优化业务流程的表现。
4. 改进阶段：在这个阶段，根据分析结果，制定并实施改进计划。
通过调整和优化业务流程，消除或减少造成问题和变异性的因素，以提高质量和效率。
5. 控制阶段：在这个阶段，建立控制系统来监测和维护改进的效果。
通过制定和执行控制计划，确保改进的持续性和稳定性。
三、六西马格管理法的优势1. 提高质量：通过减少变异性，六西马格管理法可以显著提高产品和服务的质量水平，满足顾客的需求和期望。
2. 提高效率：通过优化业务流程，消除浪费和非价值增加的环节，六西马格管理法可以提高工作效率，降低成本。
3. 提高顾客满意度：通过关注顾客需求和期望，六西马格管理法可以提供更好的产品和服务，提高顾客满意度和忠诚度。
4. 促进持续改进：六西马格管理法强调持续改进的思维方式和方法，使得组织能够不断提高自己的业务流程和绩效。
六西格玛管理的导入
六西格玛管理的执行步骤引言六西格玛（Six Sigma）是一种以改善流程和减少变异的方法和工具集合。
它通过统计分析和质量管理技术来提高组织的效率和质量，并最大限度地减少不良产品或服务的发生。
本文将介绍六西格玛管理的执行步骤，帮助读者了解如何应用这种方法来提高组织的绩效。
步骤一：定义（Define）六西格玛管理的第一个步骤是定义阶段。
在此阶段，团队应该明确问题或目标，并确保每个人都对项目的范围和目标有清晰的了解。
定义阶段的关键活动包括确定关键绩效指标（KPIs）和目标，以及建立一个多功能的改进团队。
在定义阶段，团队应该收集数据和信息，以便更好地了解问题的根本原因，并确定解决方案的方向。
此外，定义阶段还需要制定一个项目计划，确保项目按时按质完成。
步骤二：测量（Measure）测量阶段是用于确定当前过程性能的阶段。
在此阶段，团队应该收集并分析数据，以了解当前的绩效水平，并建立一个基准线。
这些数据应该是准确和可靠的，以便在后续阶段进行分析和改进。
在测量阶段，团队还应该确定关键过程指标（KPIs），以了解哪些因素对绩效产生最大的影响。
通过测量阶段，团队可以识别出造成问题的主要因素，并确定改进的重点。
步骤三：分析（Analyze）分析阶段是识别问题根本原因的关键阶段。
在此阶段，团队应该使用统计工具和技术来分析之前收集的数据，并找出问题的真正原因。
通过分析阶段，团队可以确定哪些因素对绩效产生最大的贡献，并确定采取什么措施来解决问题。
在分析阶段，团队还应该评估可能的解决方案，并选择最具有潜力的方案来改进绩效。
这需要团队的协作和创造性的思维，以确保找到最佳的解决方案。
步骤四：改进（Improve）改进阶段是实施解决方案的阶段。
在此阶段，团队应该制定一个详细的实施计划，并跟踪实施的进度和结果。
改进阶段的目标是通过实施改进措施来提高绩效并解决问题。
在改进阶段，团队应该积极参与并采取必要的行动，确保实施计划按计划进行。
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6σ管理模式定义阶段实施方法
6
项目来源
客户的呼声...
我们必须努力做到… • 倾听: 了解什么才是最重要的 • 行动: 提供客户所需要的 • 提高: 消灭引起缺陷的根本原因
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
6σ管理模式定义阶段实施方法
7
定义项目Y
何谓“项目Y”？
测量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。
过程和 联系
发现 项目
对客户 的影响
关注客户 股东和员工的
呼声
- 不断与客户保持密切接触 - 客户的呼声推动我们的项 目
什么才是客户真正需要的!
用“Win Win” 的思想方式 来看待
客户的要求 (Ys)
- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序 - 鼓励新的思想方式,让客户知道 …
向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程… 从客户的角度出发… 以客户的要求为重点!
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Count Percent
项目来源
案例：降低0.5mm间距QFP桥连不良率
Pareto Chart for 回 流 焊 缺 陷
VOS 股东
大的要求： 净资产增长率
VOC 客户
大的要求： 帮助客户获得成功
小的要求：
• 对我的建议给以明确的答复，或者告 诉我为什么不行
• 让我知道公司和经理对我的评价 • 创造一个令人愉快和高效的工作环境
• 人力资本投资，员工同公司一起成长 • 公平的报酬，对我的贡献给以奖励
• 让我成为团队的一员
其他收入
新的 增长点
核心 增长点
小Lit的tle 要求Y’sY’s
成本和生产率
利润 产品质量
小的要求：
•让我得到更多的新客户和定单 • 帮助我留住更多的现有客户 • 给我始终如一的优质产品和服务 • 满足我的全部需要 • 帮助我提高效率
6σ管理模式定义阶段实施方法
5
项目来源
VOC VOS VOE
Big Y’s
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
• 分门别类收集数据。 • 计数类别出现的频数。 • 纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素，
按频率递减的顺序绘制直方图。 • 分析数据，找出主要原因。
Pareto Chart for Failures
100 500
80 400
300
60
200
40
100
20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
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2
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Kano(客户满意狩野模型)分析 • 柏拉图分析 • 质量功能展开(QFD) • 流程图(Process Map) • 质量成本(COPQ) • 因果图(鱼骨图) • 项目进程计划
6σ管理模式定义阶段实施方法
3
产品/服务价值链
留住员工
内部质量 员工满意
外部价值
员工生产率
客户满意
客户忠诚
资产增值 利润率
VOE
让我们的员工感到: 高效/满意的环境
VOC
VOS
客户价值 最大化
让我们的客户感到: 世界级的产品和服务
员工是产品/服务价值链中的重要一环!
6σ管理模式定义阶段实施方法
4
了解公司股东、客户和员工的要求
VOE 员工
大的要求： 让人自豪的工作
(电话快速应答)
校准自动调温器的角度
应答率 (在20秒钟内应答入局
呼叫的百分比)
电冰箱必须保持干燥
无水渗出
泡沫密度
6σ管理模式定义阶段实施方法
9
项目来源
如何确定6σ项目(立项二原则):
1. 客户中心原则；
2. 问题中心原则。
Trying to find Problem, and solve it !
6σ管理模式 定义阶段实施方法
（定义阶段） (ZTE-GB105-V1.0)
6σ管理模式定义阶段实施方法
1
主要内容
1. 项目来源 2. 确定CTQs 3. 确定团队 4. 项目范围 5. 问题陈述（“现状”） 6. 目标陈述( “期望状态” ) 7. 预算财务收益 8. 绘制高端流程图 9. 项目规划和进程安排
6σ管理模式定义阶段实施方法
不好的项目
-没有ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ出重点，范围过泛 -改进目标不明确 -主观臆断解决方案 -与客户需求无关 -无效果 -工具运用不足 -数据不足
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柏拉图
用于确定导致问题发生的主要因素。 一般而言，80% 的问题是由20%的因素造成的--- J. M. 朱兰 博士。
汇制Pareto图的过程: (Minitab)
将外部 CTQs 转换成为对内部产品的要求或“项目Y”。
两款非常实用的工具是：
• 质量功能展开(QFD)
实例：• 失效模式和结果分析(FMEA)
客户的呼声
CTQ
项目Y
炉灶必须加热到所 设置的温度
呼叫接收者必须 应答所有呼叫
350°设置值的自动调温器 必须产生350°的炉膛
呼叫接收者必须在20秒钟 内应答95%的入局呼叫
要求( Ys)相联系 - 找出与客户要求Ys密切相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、
直接地影响我们的客户
- 用客户的尺度，而不是我们的 - 时刻让客户感到超出满意 - 在任何可能的时候测量客户的 流程
如果是对客户重要的东西,对我 们也同等重要!
听,看,行动,然后再听 : 一个闭环的有反馈的过程
1. 能够提高客户满意度的性能参数。 2. 能够显著降低成本的各项指标。 3. 能够显著提高工作效率各项指标。
6σ管理模式定义阶段实施方法
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怎样才算一个好的项目?
好的项目
-清楚定义问题与目标 -缺陷与机会定义清楚 -不事先假设解决方案 -清楚联系客户与客户要求 -符合企业战略 -有效使用工具 -以数据为驱动
“项目Y”应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在 改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。
例如，如果您客户的CTQ是您服务的即时性，而您却正在测 量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服 务的及时性是否满意， 因此，将无法反映您客户的CTQ。
6σ管理模式定义阶段实施方法
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定义项目Y