六西格玛培训-定义阶段

选项： 在一次团队会议结束之前，花一点时间解释SIPOC，让每一个人 思考一下：输出、客户、输入、供应商。
确定项目的CTQs
• 开题工具：ARMI模式
主要相关者 项目阶段 开始/计划 执行 追踪考核
What：用来获得对项目成功有关单位和/或个人利益相关者承诺 的一个工具 Why：用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者 How：列出流程中的个人/组织，并分辨出其对项目的功能
六西格玛培训
六西格玛总览
Define 定义 Measure 测量 Analyze 分析 Improve 改善 Control 控制
Define 定义
• 什么是六西格玛（6σ）？ 统计学上的定义： 一个流程或产品在一百万次使用机会中只 出现3.4个缺陷。 Sigma（ σ） DPMO
2 3 4 5 6 308，537 66，807 6，210 233 3.4
服务： 顾客需求
服务要求
流程控制
确定项目的CTQs
• QFD的陷阱
到处用 误判（评核）重点 团队
- 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺
误把重点放在制图表上 草率完成 执行失当
确定项目的CTQs
• Dashboards仪表板 What： 仪表板展示顾客关注重点—CTQs—的即时状
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售 研究、新品开发 工程、制造 配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
定义QFD的“Hows”(功能需求) 完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
Define 定义
• 怎样将6σ项目与业务重点相联？
仪表板 业务重点
6σ项目
项目要结合仪表变和/或业务Ys 绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向 透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期
Define 定义
• 范例…6σ 公式
Define 定义
• 小结
6σ…是企业面对瞬息万变的全球市场…创造竞争优 势的方法、纪律…进而形成企业价值与文化 6σ必须关注 - 顾客…让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点…“Ys” 导入6σ 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6σ工具 - 变革文化 - 领导力
• 6σ 核心概念
客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。 变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。
6σ 遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应 有能力以满足客户需求。
Customers 接受输出的组织或功能单位
确定项目的CTQs
• 建立SIPOC的步骤
组建一个合适的团队，收集历史资料，找一个足够大的地方来画 SIPOC图 使用情节串联技术，在墙上贴上7张标题卡： 供应商、输入、流程、输出、客户。 在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始/结束 需要时，找领航员/上司和其它的关键利益相关者讨论，解决分歧
Yes
流程用于 多个产品 或多个区 域？
博拉图找影响 最大的缺点
分解图是将大而复杂的项目分解或将单 个的项目组成项目簇。
确定项目的CTQs
• 界定一个项目的步骤
1) 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来
4) 在你的文件规范中突出客户CTQs
5) 画流程图 6) 在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行 7) 评估哪个CTQ有最大的改善机会 8) 选定项目，改善CTQ
评核各项“Hows”的重要等级
重复分解： 市调 研发 生产 配送
确定项目的CTQs
• QFD质量屋—量化VOC
确定项目的CTQs
• Whats和Hows的相关性
分 值 越 高 越 重 要
确定项目的CTQs
• QFD流程
生产制造： 顾客需求 技术要求 产品特性 制造流程 生产要求
始于CTQ 层层相连 以确保产 品符合顾 客期望
Relevant
(有重大意义)
Attainable
（可达成）
确立团队契约
• 契约：项目里程碑
一个详细的计划：主要步骤和完成时间
有挑战性（不要忘记“机会”）
切合实际（不要让自己无法收拾）
文件化，让团队成员都了解，并及时更新
确立团队契约
• 契约：小结
一个详细的计划：主要步骤和完成时间
• 方向 • 范围 • 目标 • 计划与时间表 • 工作分派
流程的 负责人
团队契约是确 保项目成功的 第一步
项目执行前，首先必须与sponsor, BB和财务会计人员
共同签订团队契约
流程图
Process Map
流程图
• 确定流程图
认识流程图及其重要性 学习绘制商务流程图(Commercial Process Map) 图示AWO，如何利用流程图分析消除浪费（非必要 流程步骤） 把流程的输出Output和数据收集相联
- 清楚、简要描述问题/机会/目标
项目范畴
- 流程范围、可得到的资源
里程碑
- 实现目标的步骤和时间
应用 8-Blocker
职责
- 人、期望、职责
确立团队契约
• 问题和目标陈述的5原则(SMART)
Specific
(具体)
Time Bound
(规定时间可完成)
Measurable
(可测量)
项目来源
确定CTQ 团队契约 流程图 风险管理
单个项目
评分 估析
界定项目
项目簇
定义项目
确立团队契约
Team Charter
确立团队契约
• 建立团队契约
陈述对团队的期望
使团队清楚掌握重点
使团队的努力重点和公司的大方向一致
确立团队契约
• 5个主要的因素
业务说明 - 确定项目的重要性 问题和目标
确定项目的CTQs
• 小结
一个成功的项目应该是客户关注的，有明确界定的目标
顾客及其需求必须得到确认，根据客户需求确定CTQ
一个成功的项目必须与一个或多个关键客户CTQ相关联
- 客户的反应/交流
- 市场竞争—产品/价格/价值
- 准时、准确和完善的产品交付 - 产品/服务技术提供能力
项目还要通过产品/流程的分解图来与业务策略相关联
Define 定义
• 6σ 应用于各职能部门
人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率
6σ 能使 任何流程 “更快”、 “更好”
• 怎样倾听客户？(VOC—Voice of Customers)
客户 抱怨 问卷 调查 市场 调查
征询顾 客的意 见并不 代表承 诺采取 措施！
观察
“当” 一个客户
仪表板 调查 小组
采访 客户
确定项目的CTQs
• 客户需求的卡洛(Kano)模型
卡洛分析是流程 高阶分析方法， 解决以下问题： 不是所有客户的需求 都是一样的 提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度 分析达到顾客期望的 程度
• 6σ 的着眼点 Y=f(X1,X2,X3,X4,X5„) Y 因变量 输出 结果 现象 检测
X1„Xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？ 6σ „项目改进流程 定义“Y” 测量“Y” “Xs” 改善“Xs” 确保“Y” 找出并测量 控制“Xs”从而
Define 定义
Define 定义
• 6σ可以是愿景、目标、观念、方法、标杆 等。 • 6σ理念
a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。 b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6σ是将收集的数据经由统计分析，找到改善方 向，进而使流程得到改善。
一切始于数据
Define 定义
2. 建立团队契约
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
3. 定义流程图
定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
• 项目簇
• 描述QFD结果的工具 • 使流程质量测量指标与CTQs一致 • 把流程子程序与测量方法相连结
确定项目的CTQs
• 用分解图界定项目范围
No
关键流程 缺点可定 义吗？(多
个缺点可能 是没有定义 好界限)
分解 Y=f(Xi)
你能定义 某个Xi的 缺点吗？
通过分清零部件 或流程树来得到 可借鉴的项目
确定项目的CTQs
• 开题的其它工具
SIPOC模式
ARMI模式
博拉图(Pareto)分析
确定项目的CTQs
• SIPOC模式
S I P O C Suppliers 为流程提供输入的组织
Inputs
Process Outputs
数据、知识、资源等流程需要的用 来构建输出的一切资源
将输入转换成输出的活动 流程的结果，结果是产品或服务， 并要交给顾客
1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响