MBA案例 克雷布罗索夫特公司
特许经营导论关于克罗克的案例分析,第一次作业
特许经营导论关于克罗克的案例分析,第一次作业特许经营导论案例分析第一次作业克罗克----------麦当劳王国的缔造者一、通过第一章讲解，学习者应弄清特许经营进入第三阶段后，有什么内容是对前两个阶段的直接继承，又在此基础上进行了那些方面的创新，使经营模式特许产生了革命性变革的同时，仍然具备特许经营模式的基本特征？答：(1)进入第三阶段后，特许经营对前两个阶段的直接继承：1.特许经营授权的内容包括产品和服务的分销权，商标的使用权。
2.特许人给予受许人一定的培训。
(2)进入第三阶段，特许经营的创新：1.特许经营授权的内容增加了单店经营模式的使用权，并以此作为核心。
经营模式特许的出现，标志着特许经营不再是早期特许人分销商品的营销手段，而是上升到一种促使特许人知识产品快速复制与扩散的系统性商业模式，从而使特许经营产生了革命性的变化，在更高层次上获得了更为广阔的发展。
2.特许人大大加强了对受许人的管理和控制，实行统一管理，要求受许人严格按照特许人的概念和经营模式统一运营，从而保证了特许人品牌形象的统一和核心竞争力。
3.特许人与受许人关系中，特许人开始占据主导地位。
在“系统复制，统一管理”思想的指导下，特许人单方面设计整个授权内容及特许经营合同格式条款，并对受许人的运营过程进行全方面的深入控制，受许人在与特许人合作的过程中处于衣服特许人的经营地位。
二、克罗克的那些做法体现了“系统复制+统一管理”的思想？这种思想对于特许经营而言产生了哪些具体的革命性影响，从而使特许经营从一种简单的商品营销技术上升为系统的管理思维和完整的商业模式？答：(1)克罗克的一下做法体现了“系统复制+统一管理”的思想：1.克罗克在开设第一家特许经营店时，十分注重品质、服务、卫生和经济实惠，并已打算把该店作为“系统复制，统一管理”的加盟样板店。
2.克罗克创立了一套极其严格的经营制度，并在他建立特许经营系统时，严格执行了该制度，即著名的“QSCV”。
国外知名企业的管理绝招 -管理资料.
国外知名企业的管理绝招 -管理资料2019-01-01现代已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠和技术这两个轮子，。
在国外，经济学家认为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠管理"。
众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在"走动管理上"即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个"奇招"，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番"苦心"。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展"走动管理"。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：用"特别顾客"监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些"特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司："敞开式大房间"办公室美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
《管理运筹学——面向未来的决策应用》各章案例分析参考
案例2.1 -----产品定价决策案例背景介绍夏洛特·罗斯坦是克雷布罗索夫特公司的创建人，也是主要股东和CE0，近期她必须考虑对她公司的新产品Brainet软件的价格做出一个合适的战略定位，因为计算机软件市场形势变化多端无测，使得该决策变得非常困难。
根据对软件产品成本及市场的估计，她可以以50元/套的价格销售使收入最大化，或者以40元/套的价格销售，使市场份额最大化，当然还有第三个选择，那就是以45元/套销售，使二者兼得。
成本核算方面：新产品Brainet软件已投入了80万元的前期费用，估计每年还需要花费5万元用于支持和运送CD到需要软件硬拷贝的顾客那里。
市场需求方面：公司已得到了一些IT行业的的相关数据，并从基础数据中整理出三种价格策略在其他公司的竟争影响下（激烈、中等、温和）不同的销售量对应的概率。
表2.1.1 高价格下销售量的概率请在以下三种情况下做出能在一年内收回成本的最佳定价决策。
情况1. 市场竟争水平状况完全不能确定，公司如何做定价决策。
情况2. 公司从过去的经验来看，总结了一些简单的先验概率，即面对激烈竞争的可能性是20%，70％的可能性是中等水平的竞争，10％的可能是温和的竞争，公司又该如何决策。
情况3. 在情况2的基础上，好的助手杰妮和瑞杰又联系过她们的营销调查公司，营销调查公司说他们能够在一星期内提供关于推出Brainet面临的竞争状况和销售结果的研究报告。
而根据营销调查公司以往的预测：对于竟争激烈的情况，他们有80％的概率能够准确预测，有15%的概率预测为中等竞争水平。
对于中等竟争水平的情况，他们有80%的概率能够准确预测，有15％的概率预测为激烈竟争。
最后，对于温和竞争的情况，他们有90％的概率能够准确预测，有7％的概率预测为中等竟争水平，有3％的概率预测为激烈竞争。
”那么Cbrosoft是否应当花2000元进行营销调查？总的最优策略是什么？案例2.1 -----产品定价决策决策过程该决策问题的“自然状态”是市场的三种竟争状况：激烈、中等、温和；案例中需要作出的决策是在三种可选的软件产品市场销售价格方案：50元/套、45元/套、40元/套中确定一种最合适的方案。
休布雷公司案例分析
休布雷公司案例分析休布雷公司案例分析这是在对消费者心理需求分析的基础上采用了避实击虚的“差别定价法”。
所谓“差别价格”(Diffevential price)就是将同一种商品以不同的价格出售，大致可分为以地区的差别取价、以购买数量的差别取价、以商品的不同用途取价、以销售对象的不同取价、以购买时间的不同取价。
采取差别价格看似不合理，实则可以便利消费者购买，不会损害消费者的根本利益，又使经营者拓宽了经营商品的影响面，来个“东方不亮西方亮”，不失为一种明智的营销策略。
这里有必要简单谈谈定价的目的。
定价是营销组合中的一项手段，要达到的目的不外乎以下几点:一是为争取或适应某一特定区域市场需求状况，如根据当地购买力和消费者需求弹性而合理定价;二是为改变顾客购买行为模式，如涨价以使顾客望而却步，降价以使顾客放弃其原有的品牌偏好，吸引其购买本品牌;三是为实现一定的投资报酬率;四是为保持价格本身于一稳定水准，因为价格乃直接竞争之手段，竞争者之间的关系如何要受到价格影响，还要受价格约束;五是为扩大或维持市场占有率;六是为对抗或防止竞争者加入;七是为获得最大预期利润。
由此看来，以上谈及的惯常做法三条对策对休布雷公司似乎都可采用，并且合乎情理，但这三条对策均属于被动做法，或减少销售收入，或增加销售费用，这对公司都会造成一定损失。
采取第四种对策则可以避开对方价格上的锋芒，而以同价的瑞色加酒对付，使高价的史密诺夫酒和低价的波波酒脱颖而出，形成三对一的格局，这样就会使对方处于被动的境地。
销售价格的转变又必然触及到顾客对价格的反应和对价格的承受程度，这里也涉及到人们对金钱的态度。
对金钱的态度恐怕在人们的心灵里已打下深深的烙印。
有人视钱如命，吝啬异常;有人挥金如土，面不改色;有人精打细算，细水长流;凡此种种，不一而足。
所有这些毫无疑问地将影响每个人对价格增减差异及动态的反应。
特别重要的一点是由于现代产品的复杂性，远非一般消费者所能判断其品质，消费者所能利用的信息当中以价格最为具体，所以往往认为价格高即代表品质好，因而厂家降价并不意味着一定会扩大销量，相反极可能使消费者产生怀疑。
68个经典管理小故事_MBA《薪酬管理学》案例集2022最新版
68个经典管理小故事_MBA《薪酬管理学》案例集2022
最新版
在经济学的所有论著中，一般对于不同形式的薪酬都统一用'工资（wage）“一词概括。
在经济学的历史中，对工资问题的研究由来已久。
在经济学中第一个用'工资“这个概念的人恐怕是17世纪的英国经济学家
威廉>配第。
在长达200多年的历史中，产生了诸如威廉>配第、魁奈的最
低工资理论、生存工资理论；亚当>斯密的工资差别理论；穆勒的工
资基金理论；马歇尔、克拉克的边际生产力理论、均衡价格工资
论；克拉克、多布和皮古的谈判工资理论、集体谈判的希克斯模
型；舒尔茨的人力资本理论；威茨曼、马丁的分享经济论和效率工资
理论等著名的工资理论。
其中许多理论至今仍对薪酬管理实践产生着重要
的影响。
根据孙剑平先生的看法，真正从管理学的角度对企业的薪酬制度设计
进行研究，始于1911年美国管理之父泰勒对薪酬问题的研究。
他令人信
服地证明了，企业薪酬管理是可以作为科学研究对象的，并注意到了薪酬（尽管仅仅认识到金钱）的激励作用。
同时实际分析了怎样发挥金钱的激
励作用”－运用工作分析和工作评价的方法，探讨理性的薪酬制度的建立。
（孙剑平，1999）从管理学角度对薪酬进行的定义中，米尔科维奇和纽曼、约瑟夫J>马尔托奇奥和加里>德斯勒等人的观点比较具有代表性。
米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中，把薪酬定义为，雇员作为
雇佣关系中的一方，所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利
之和。
并从社会、股东、雇员和管理者四个角度对薪酬的内涵进行了阐述。
MBA管理学案例库
北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
MBA案例：第五级领导者的案例分析
金百利的奇迹1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利总裁。
当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落後一般市场多达36%。
原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。
当彻有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。
但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。
在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。
金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。
然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕後。
史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。
第五级是管理能力的最高层级。
拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能爲企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成爲持外的卓越。
第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。
研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
吉列公司吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。
他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。
在位期间，吉列公司三次面临被收购。
在多次史诗般的商业战投中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。
在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大措特措。
在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。
默克勒从不轻言放弃。
他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。
令人遗憾的是，默克勒没有机会享受到自己的丰硕成果。
1991年1月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。
5巴克雷斯案例PPT课件
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麦克林法官司尤为关注的是，1960年12月底， 巴克雷斯公司从它的非合并子公司中转入的14.5 万美元现金。公司对这次转移现金交易作了规定， 即1961年1月16日，巴克雷斯公司必须再将这笔 现金还给这家子公司。
很明显，这笔交易是由卢索特意安排的。麦克林 法官作了如下批注：无论如何，这样处理如此多 的现金（14.5万美元），而且没有任何暂时存款 的特殊说明，属于误导信息。此事件的发现很重 要，因为它揭露了巴克雷斯公司蓄意遮掩经营情 况的事实，并说明了巴克雷斯公司高级官员的可 信度及其它方面所作的供词值得怀疑。
尤为重要的是，该案例将考验联邦法院 依据1933年证券法履行了应尽的职责。
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集中讨论了三个问题
1、巴克雷斯公司在申请发行利率为5.5%， 期限为15年的债券时，所递交的S―1表中 是否包含错误的披露。 2、如果表中有错误的披露，这些错误是 否“重大”。 3、在核实表中的内容有无重大错误时， 审计人员是否履行了应尽的谨慎责任。
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法官裁定，报表上的或有负债低估37.5万美 元也不属于重大数额。他指出，巴克雷斯公 司当时的总资产为6101085美元，与总资产 相比，无论是报表附注上已披露的，还是实 际确实存在的或有负债，对未来投资者来说， 总资产额可能都是“一个很大的数额。”据 他分析：“如果投资者看到巴克雷斯公司报 表附注中的说明，也许很乐意买其债券，如 果再告诉他们或有负债实际比报表附注中高 出37.5万美元，我怀疑他们是否会立即因此 而不买债券。”
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麦克林法官指出：最后一个实质性的错误 是关于年底巴克雷斯公司财务报表上的或 有负债项目低估问题。
公司大量的或有负债是向财务公司贴现应 收票据所引起的。法官裁定巴克雷斯公司 估计或有负债数额不当，造成如表1所列示 低估问题。在1960年财务报表中，此项低 估金额约为37.5万美元。
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案例 4 克雷布罗索夫特公司
（摘自：《数据、模型与决策（管理科学篇）》）
当厄尔尼诺正在加州北部倾泻大雨时，夏洛特·罗斯坦，克雷布罗索夫特（Crerbrosoft）的创建人、主要股东、CEO，坐在她的办公室里，考虑对她的公司的新产品Brainet的决策问题。
这是一个非常困难的决策。
Brainet可能会成为焦点并热销。
然而夏洛特正在考虑涉及到的风险。
她是否应当继续前进，组织营销攻势？或者放弃这个产品？或者在决定推出产品前从一个当地的市场调查公司购买更多的市场调查信息？它必须尽快地作出决策，因此当她在慢慢地喝高蛋白多维生素桔子汁时，她想起了过去几年的事。
Cerebrosoft 是由夏洛特和两个朋友在从商学院毕业后建立起来的。
这个公司位于硅谷的中心。
夏洛特和她的两个朋友使得公司在第二年开始盈利并且保持到现在。
Cerebrosoft是第一批在万维网上销售软件的公司之一，并且为多媒体部件开发了基于PC的软件工具。
公司的两种产品创造了80%的收入：Audiatur和Videatur。
去年每一种产品的销售量都超过了100000个单位。
业务是在网上进行的：顾客可以下载软件的试用版，在试用后如果顾客对他们所看到的表示满意，它们可以购买产品（通过使用一个口令停止试用版中时间计数器的工作）。
这两种产品的售价都为75.95美元，全部在网上销售。
尽管万维网是连接不同类型、使用不同软件计算机的一个网络，一个计算机间的标准化的协议使得它们可以互相通信。
使用者可以在网上冲浪，访问几千英里外的计算机，在网页上获得信息。
使用者还可以在网上发布信息，这就是Cerebrosoft开展销售的途径。
在网上销售软件消除了许多消费品的传统成本：包装、存储、分销、雇用销售力量等。
潜在顾客可以下载试用版，在使用期限结束前了解一下（也就是试用产品），然后决定是否购买。
此外，Cerebrosoft总是能够提供给顾客最新的文件，免去分销渠道中过时软件产生的问题。
夏洛特被杰妮·可恩的到来打断了思路。
杰妮负责管理在线营销，并且从一开始她就对Brainet特别关注。
她早已准备好为夏洛特提供所需的建议。
“夏洛特，我认为我们真的应当推出Brainet。
软件工程师们已经使我确信现在的版本非常有用，我们需要尽可能快地抢占市场！从过去两年我们推出产品的有关数据来看，我们可以得到市场对新产品反应的相当可靠的估计。
你不这样认为吗？看看这个。
”她拿出一些作陈述用的幻灯片。
“在那一个时期里我们总共推出了12种新产品，其中4种产品的销售量在头六个月就超过了30000个单位！还有更好的：我们推出的最后两种产品的销售量在头两个季度甚至超过了40000个拷贝！”夏洛特和杰妮同样清楚这些数据。
毕竟这些产品中有两种是在她的亲自帮助开发下推出的。
但她对这个产品的推出没有把握。
在过去三年公司快速发展，财务能力已经相当有限。
Brainet的推出失败会使公司损失大量的钱，由于Cerebrosoft目前的投资，这样的损失是公司无法承担的。
下午晚些时候，夏洛特与瑞杰·赖纷，生产经理，一个万事通，进行了会晤。
瑞杰在他的领域有相当不错的记录，夏洛特想知道他对Brainet项目的看法。
“夏洛特，坦白地说，我认为这个项目的成功与三个主要因素有关：竞争、销售量、成本——啊，当然，我们的定价。
你已经定好了价格了吗？”
“我还在考虑三种战略中哪一种可以为我们带来最大的收益。
以50美元的价格销售，使收入最大化——或者以30美元的价格销售，使市场份额最大化。
当然还有第三个选择：以40美元销售，使二者兼得。
”
这时，瑞杰正聚精会神于他面前的一张纸。
“我仍然认为以40美元的价格销售的选择是最好的。
考虑到成本，我检查了一下记录。
我们必须在销售中分摊我们花在Brainet 上的开发费用。
到目前为止，我们已经花费了800000美元，我们估计每年还需要花费50000美元用于支持和运送CD到需要软件的硬拷贝顾客那里。
”瑞杰接下来给了夏洛特一份报告。
“我们有一些这个行业的数据。
我昨天才得到，刚刚出版的。
让我们看看能从行业中得到什么启示。
”他给夏洛特看了一些重要部分。
瑞杰同意将这份报告中的相关信息整理一下，第二天早上给夏洛特。
他一直干到深夜，从这份报告中搜集数据。
最后他总结出三个表格，每一个表格用于一种定价战略。
每一个表格显示了在其它公司的竞争影响下（激烈、中等、温和）不同的销售量对应的概率。
表1 高价格下（50美元）销售量的概率分布
表2 中等价格下（40美元）销售量的概率分布
表3 低价格下（30美元）销售量的概率分布
第二天早晨，夏洛特正在喝另一种机能饮料。
杰妮和瑞杰马上就会到办公室来。
在他们的帮助下，她将要对如何处理Brainet作出决策。
他们是否应该推出这个产品？如果推出，价格应该定在什么水平上？
当杰妮和瑞杰一走进办公室，杰妮马上告诉夏洛特：“伙伴们，我刚刚联系过我们的营销调查公司。
他们说他们能够在一星期内为我们提供关于推出Brainet面临的竞争状况和销售结果的研究报告。
”
“他们为这个研究开价多少？”
“我知道你要问这个，瑞杰。
他们要10000美元。
我认为这是一笔合算的交易。
”
这时夏洛特加入了谈话。
“我们有这家营销调查公司的工作质量数据吗？”
“是的，我这里有一些报告。
通过对他们的分析，我得出结论，这家营销调查公司的预测相当不错：对于激烈竞争的情况，他们有80%的概率能够准确预测，有15%的概率预测为中等竞争水平。
对于中等竞争水平的情况，他们有80%的概率能够准确预测，有15%的概率预测为激烈竞争。
最后，对于温和竞争的情况，他们有90%的概率能够准确预测，有7%的概率预测为中等竞争水平，有3%的概率预测为激烈竞争。
”
夏洛特对这些数据感到厌烦。
“我们就没有一个关于市场反应的简单估计吗？”
“你是说一些简单的先验概率？当然有，从我们过去的经验来看，面对激烈竞争的可能性是20%，70%的可能性是中等水平的竞争，10%的可能性是温和的竞争。
”杰妮总是能够在需要的时候提供数据。
现在所有剩下的工作就是坐下来完成下面的工作：
a.对于原始的分析，不考虑雇用营销调查公司获得更多的信息。
明确备择方案和
自然状态。
构建损益表。
然后用一个决策树将这个决策问题表示出来。
明确区分决策节点和机会节点并包含所有的相关数据。
b.如果夏洛特使用最大可能性准则，她的决策是什么？
c.如果夏洛特使用贝叶斯决策规则，她的决策是什么？
d.现在考虑进行市场调查的可能性。
做出相应的决策树。
计算相关的概率并分析
决策树。
Cerebrosoft是否应当花10000美元进行营销调查？总的最优策略是什么？。