企业计划的制定与管理
生产目标与计划管理
生产目标与计划管理
生产目标与计划管理是企业生产经营的重要组成部分。
合理的生产目标设置和计划管理对企业成长和发展至关重要。
一、生产目标设置
1. 根据市场预测和企业实际能力,制定年度和季度生产销售目标。
目标应该是明确和可量化的。
2. 将年度和季度目标细化为月度、周度和日常生产目标。
每个工作岗位都应该有明确的执行任务。
3. 周期性审核目标的可行性,根据市场变化和现状及时调整生产目标。
二、生产计划管理
1. 根据生产目标制定详细的生产计划,明确产品种类、产量、计划完成时间等。
2. 组织实施生产计划,加强对关键流程的监控管理。
如招工用工、库存管理等。
3. 定期检查和评估计划执行情况,记录计量差异原因,及时采取调整措施。
确保计划得到有效执行。
4. 加强部门和个人之间的配合协作,发挥部门间和个人间的协同作用。
5. 周期性审核和修订生产计划,保证计划的可操作性和灵活性。
通过科学的目标管理和精细的计划执行,有效提高生产效率和产品质量,实现企业良好的经营效益。
企业战略规划如何制定和执行企业战略规划
企业战略规划如何制定和执行企业战略规划企业成功关键之一在于制定和有效执行战略规划。
在一个竞争激烈的市场中，只有具备明确的目标和发展方向，并能够合理分配资源和实施计划，企业才能取得长期增长和持续竞争优势。
本文将探讨企业战略规划的制定和执行过程，并提供一些建议来帮助企业实现这一目标。
一、战略规划的制定过程战略规划的制定是企业成功的基石。
以下是战略规划的制定过程的一般步骤：1. 环境分析：企业首先需要进行内外部环境的全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和文化等方面，外部环境包括市场竞争、政策法规和宏观经济环境等。
通过了解这些因素，企业才能在制定战略规划时做出明智的决策。
2. 目标设定：在了解了外部环境和企业内部优势的基础上，企业需要设定明确的长期和短期目标。
这些目标应当与企业的愿景和使命相一致，并且具备可量化和可实现性。
3. 战略选项：企业需要基于环境分析和目标设定，确定战略选项。
这些选项可能包括市场扩张、产品创新、成本领先等。
企业可以通过SWOT分析和其他战略工具来评估每个选项的优劣势，并选择最适合的战略方向。
4. 战略规划和实施计划：一旦确定了战略选项，企业需要制定详细的战略规划和实施计划。
战略规划应当包含目标、策略、行动计划和资源分配等要素，以确保整个组织能够共同努力实现目标。
二、战略规划的执行过程战略规划的制定只是开始，其执行的质量和效果才是企业成功的关键。
以下是战略规划的执行过程的一般步骤：1. 沟通和激励：战略规划应当向全体员工和相关利益相关者进行充分沟通。
员工需要理解战略目标和实施计划，并被激励参与到实施过程中。
高效的沟通和激励可以增强员工的归属感和工作动力。
2. 资源分配和优先级：资源分配是战略规划成功执行的关键。
企业需要确保资源合理分配，以便能够有效地执行关键项目和活动。
同时，优先级的确定可以帮助企业集中资源，在实施过程中更加专注和高效。
3. 组织和管理：企业应当建立适当的组织结构和管理机制，以支持战略规划的实施。
企业管理计划(精选15篇)
企业管理计划（精选15篇）1.企业管理计划第1篇20--年办公室后勤工作将紧紧围绕公司工作的总体要求，以“运转有序、协调有力、服务到位”为目标，抓好各项工作的开展和建设。
充分发挥办公室的职能，透过脚踏实地，勤奋工作，默默奉献，为公司发展作出应有的贡献!现将个人工作计划展开如下：一、加大服务工作力度服务是办公室后勤工作的重中之重：一是实现被动服务向主动服务转变。
办公室的工作突发性、偶然性、被动性强。
因而，对待各项工作，要制订计划，未雨绸缪，以工作的超前性、预见性增加工作的主动性。
二是实现单一服务向全面服务、超前服务、主动服务转变。
办公室的服务务必注意服务的全面性和主动性，不能只为领导决策带给简单的对与答、能做与不能做的单项服务，而就应在领导决策前动议、参谋、拿主意，在决策中关注、关心、调查，在决策后总结、推介，从而带给超前的、全过程的主动服务。
三是实现一般服务向优质服务、精品服务转变。
坚持以服务为“天职”，要满腔热情，放下架子，坚决克服懒惰情绪。
四是实现传统服务向创新服务转变。
从此刻的“看一看、听一听、办一办、传一传”的传统服务模式向观念服务、信息服务、智力服务、环境服务等创新服务模式转变。
二、协调全方位工作关系做好对外接待、人事、档案管理等一系列工作的同时，发挥好枢纽作用，用心协调配合各部门认真完成各种临时性工作。
同时，营造健康的工作环境，自觉维护办公室的整体形象。
做好办公室与各部门的协调，牢固树立全局观念，强化服务意识;根据公司整体工作要求，具体协调安排好各种会议、工作，做好会议记录。
认真完成领导交办的工作，注重调查研究，为领导决策带给科学、具体、全面的第一手资料，在求实、务实、落实上下功夫。
三、高质量地完成办公室后勤常规工作1、在公司领导指导和帮忙下，明确任务，各负其责，做好文件的理解、传送、催办及文件管理工作，信息采集、上报的管理工作。
对来文的阅批、领导批示的督办、重要文件的核稿、接听、打印文件等日常工作，做到严谨有序，不出差错。
企业管理五大步骤
企业管理五大步骤企业管理是指对企业各个方面进行协调、组织、指导和控制的过程，以实现企业目标的管理活动。
企业管理的五大步骤是确定目标、制定计划、组织实施、领导协调和控制反馈。
第一步：确定目标企业管理的第一步是确定目标。
目标是企业的发展方向和意图，是企业在一定时期内要实现的预期结果。
通过明确目标，企业能够更好地规划未来发展方向和资源配置，有针对性地制定相应的管理策略。
确定目标要与企业的使命和愿景相一致，并参考市场需求、内外环境等因素进行综合考虑。
第二步：制定计划确定目标后，企业需要制定相应的计划，即将目标转化为具体的行动计划。
计划是为实现目标而做出的一系列安排和决策，是管理者对未来的预见和规划。
制定计划包括确定任务、制定策略、编制预算等。
计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划，根据不同的时间跨度和目标要求进行制定。
制定计划需要详细分析市场情况、竞争对手、内部资源等因素，并根据实际情况灵活调整。
第三步：组织实施制定好计划后，企业需要按照计划进行组织实施。
组织实施包括配置人力资源、物质资源和财务资源等，将各项计划转化为实际行动。
在组织实施过程中，管理者需要进行有效的沟通和协调，明确工作责任和任务分配，确保团队的有效运转。
企业需要建立起适应市场需求和内外环境变化的灵活组织结构，提高工作效率和执行力。
第四步：领导协调领导协调是企业管理的重要环节，指对组织实施过程进行指导、推动和协调，确保各项工作有序进行。
领导协调涉及到领导者的才能、知识、经验和影响力，需要具备领导团队的能力。
在领导协调过程中，领导者需要积极沟通、鼓励团队成员的积极性、解决冲突并调动各种资源，以实现整体协调推进。
第五步：控制反馈控制反馈是企业管理的最后一步，是对企业活动进行监控和评价，以实现预定目标。
控制反馈主要包括制定控制标准、收集数据、进行分析和评估，并通过反馈信息及时调整计划和行动。
控制反馈能够发现问题和风险，并及时采取纠正措施，提高组织的适应能力和灵活性。
企业管理的五个步骤
企业管理的五个步骤企业管理是指对企业资源、人力、财务等进行有效的组织和协调，以达到企业目标的过程，也是企业成功的关键之一、而企业管理的过程可以分为五个步骤，包括计划、组织、领导、协调和控制。
第一步：计划（Planning）计划是企业管理的第一步，它是在明确企业目标的基础上，确定如何利用有限的资源来达到这些目标的过程。
计划包括确定目标、制定策略和确定行动计划。
在确定目标时，企业需要明确自己的使命和愿景，以及在特定时间内想要达到的结果。
这些目标应该是明确、可衡量、可实现、可追踪和与企业使命和愿景一致的。
制定策略是指企业为实现目标所采取的方法和方向。
企业需要分析内外环境、竞争对手和市场趋势等因素，以确定最适合企业的战略。
确定行动计划是指将策略转化为具体的任务和时间表，以便在特定时间范围内达到目标。
行动计划应该明确任务责任人、资源需求和进度安排，并经过团队参与和讨论的决策过程。
第二步：组织（Organizing）组织是指为达到企业目标而分配和协调资源的过程。
在这一步骤中，企业需要确定各种资源（包括人力、财务、物资等）的需求，并将其分配给适当的部门和个人。
通过组织，企业可以确保各部门和个人在完成任务时能够协同工作、相互配合。
这要求企业建立明确的组织结构，通过设立职能部门、岗位和任务分配等方式来明确各个角色和责任。
此外，组织还需要建立有效的沟通渠道，以确保信息能够流动和分享，避免信息孤岛和信息滞后。
组织还需要设立相应的绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力。
第三步：领导（Leading）领导是指为达到企业目标而激励、指导和支持员工的过程。
在这一步骤中，企业需要建立一个良好的领导团队，并确保领导者具备良好的沟通、决策和管理能力。
领导者应该能够为员工树立榜样，鼓励他们发挥潜力，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的工作效率和满意度。
另外，领导者还需要具备良好的沟通能力，以便有效传达企业目标和期望，并建立良好的工作关系。
企业管理工作计划和目标优秀8篇
企业管理工作计划和目标优秀8篇企业管理是指通过各种手段和措施，有效地组织、规划、协调和控制企业的各项活动，以达到企业既定的目标。
在企业管理中，制定工作计划和目标是非常重要的环节。
下面将分别介绍8个优秀的企业管理工作计划和目标。
1.增加销售额的目标对于许多企业而言，提高销售额是首要任务。
制定明确的销售额目标，如每季度增加10%的销售额，可以激励销售团队的积极性，加大市场拓展和客户维护力度。
2.提高员工满意度的目标员工是企业的重要资源，提高员工满意度对于企业的长期发展具有重要意义。
制定员工满意度目标，如每年提升员工满意度指数至90%，可以引导管理层关注员工需求，提供良好的工作环境和发展机会。
3.降低成本的目标成本控制对于企业的盈利能力至关重要。
制定降低成本目标，如每年减少10%的运营成本，可以推动企业进行成本分析与优化，提高效率和竞争力。
4.加强品牌建设的目标品牌是企业的竞争力源泉，加强品牌建设是企业长期发展的基石。
制定品牌建设目标，如增加品牌知名度至80%，可以促使企业通过市场营销和品牌宣传活动提升品牌形象和影响力。
5.创新产品研发的目标产品创新是企业保持竞争力的关键因素之一。
制定创新产品研发目标，如每年推出2-3个市场领先产品，可以促使企业加大研发投入，提高技术创新能力，满足市场需求。
6.提高客户满意度的目标客户满意度是企业持续发展的基石之一。
制定提高客户满意度的目标，如每年提升客户满意度指数至90%，可以引导企业关注客户需求，改进产品和服务质量，提升用户体验。
7.发展新市场的目标拓展新市场对于企业的长期发展具有重要意义。
制定发展新市场目标，如每年进入2-3个新的市场，可以推动企业进行市场调研和分析，开展市场拓展工作，寻找新增长点。
8.提升管理水平的目标优秀的管理是企业持续发展的保障。
制定提升管理水平的目标，如每年提升管理人员的综合素质指数至80%，可以引导企业加强管理团队的培训和学习，提高管理效能和决策水平。
企业综合计划管理
企业综合计划管理工作目标1.构建全面的企业综合计划管理体系企业综合计划管理的目标是实现企业资源的合理配置和经营目标的顺利达成。
首先，需要构建一个全面的管理体系，包括计划制定、执行监控和反馈调整等环节。
这意味着要建立一套科学的方法和流程，确保计划的合理性、可行性和有效性。
同时，还需要制定相应的规章制度，确保计划管理工作的有序进行。
此外，还需要建立一个高效的信息化平台，以便于计划的制定、执行和监控。
2.优化企业综合计划管理流程企业综合计划管理流程的优化是提高企业管理效率和效果的关键。
在这个过程中，需要对现有的计划管理流程进行全面梳理和分析，找出存在的问题和不足。
然后，根据企业的实际情况和未来发展趋势，对计划管理流程进行优化和调整。
这可能涉及到计划周期的调整、计划内容的优化、计划执行和监控方法的改进等。
3.提升企业综合计划管理的质量和效果提升企业综合计划管理的质量和效果是企业综合计划管理工作的最终目标。
为了实现这个目标，需要从两个方面进行努力：一是提升计划的质量，包括计划的科学性、合理性和可行性；二是提升计划的执行效果，包括计划的完成率、执行效率和执行效果。
这需要企业综合计划管理人员不断提升自身的专业素养和能力，同时也需要企业提供良好的支持和保障。
工作任务1.开展企业综合计划管理的现状分析要实现企业综合计划管理的目标，首先需要了解和分析企业目前的计划管理工作状况。
这包括对现有的计划管理体系、流程、方法和工具等进行全面的了解和分析。
同时，还需要收集和分析相关的数据和信息，以便于找出存在的问题和不足。
这个任务的完成需要依赖于企业内部各个部门的配合和支持，同时也需要外部专业机构的协助。
2.制定企业综合计划管理的优化方案在完成了现状分析之后，接下来就是根据分析结果制定优化方案。
这个方案应该包括具体的优化措施、实施步骤、责任人和时间表等。
同时，还需要对优化方案进行评估和论证，以确保其可行性和有效性。
这个任务的完成需要综合考虑企业的战略目标、资源状况、市场环境等因素，同时也需要借鉴国内外先进的计划管理理念和方法。
管理者如何制定明确的管理计划
管理者如何制定明确的管理计划作为一名管理者，不仅需要领导团队，还需要制定明确的管理计划以确保团队在正确的方向上运作。
一个好的管理计划可以帮助管理者提高工作效率，还能为团队成员提供一个明确的工作目标，让每个人都能够明白自己的工作职责并将其落实到实践中去。
下面是一些制定明确的管理计划的建议。
1. 了解团队和企业的目标管理者需要明确团队和企业的目标，尤其是与自己部门相关的目标。
了解目标后，就可以为部门或团队制定相关的计划，让所有员工知道他们的任务和目标。
例如，一个销售部门的目标可能是增加销售额，那么管理者就可以考虑如何制定目标客户群、提高销售额以及提高客户满意度等计划来达到目标。
2. 确定关键指标和目标一些关键指标和目标是制定管理计划的必要组成部分。
例如，销售额、客户满意度等指标可以帮助管理者衡量企业或团队的运作效率和成功率。
所以，管理者必须确定这些关键指标，并根据这些指标来制定具体的计划，以达到目标。
3. 分配任务管理者需要根据员工的能力来分配任务。
这意味着分配的任务必须符合员工的技能水平和职责范围，以确保任务的完成和工作效率。
另外，还需要考虑员工的时间和实际情况，以避免过分负荷，导致任务无法按计划完成。
4. 制定时间表一个好的管理计划需要有明确的时间表。
管理者可以制定一个详细的时间表来规划每个任务的完成时间和里程碑。
这将帮助管理者确保每个任务按时完成，同时也有助于监控进度，及时调整计划。
5. 关注资源分配一个好的管理计划需要注意到资源分配。
例如人力资源、财务资源、技术资源等。
管理者需要根据不同的任务分配资源，并保持合理的资源利用率，以确保团队的工作效率和成长。
6. 建立沟通机制一个好的管理计划不仅需要明确的任务和时间表，也需要明确的沟通机制。
管理者应建立一个有效的沟通机制，包括定期会议、周报、邮件、内部网站等，以确保所有人都了解任务的进展和计划。
7. 追踪和评估最后，管理者需要在计划的执行和完成之后对其进行追踪和评估。
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企业计划的制定与管理在我国原计划经济条件下，指令性计划曾经被政府作为管理企业的主要手段，也成为企业一项必不可少的管理职能。
但随着市场经济的到来，计划也受到很多人的质疑。
相当多的中国企业对计划的认识有着相当大的误区，有的企业认为计划就是简单的资源配置，调配企业内部的资源；有的企业认为计划就是拍脑袋，想是什么目标就是什么目标；有的企业认为计划根本就没有什么用；有的认为企业计划就是下级部门计划的简单组合。
这更使人们对企业计划存在的必要性产生怀疑。
在全球化的市场环境中，企业面临着更加动荡不安、有更大不确定性的未来环境，企业的决策必须适应市场规律。
企业作为法人形式存在，是以法人的意志来经营的，依靠整合组织的资源来竞争，所以更需要计划来体现行动的一致性和未来的规划性。
计划是企业应对未来的主要方式，也是基本可行的方式。
企业计划作为战略管理的工具，具有不可替代性。
同时，随着经济表现出新的特性、新的规律，计划也演化出现新的特点。
计划更具灵活性、创新性，更强调全员参与性。
计划是企业应对未来的主要方式企业的发展需要运用企业的能力和资源，而企业的资源是有限的。
所以要针对企业的战略目标，合理地分配企业资源，分清主次，把资源集中运用于那些关键的项目或领域，只有这样，企业的投入才有可能获得最大的回报。
同时，基于企业的战略目的和资源现状，管理者需要对企业各个业务单元进行有效的协调，通过对整个企业的战略运筹来使企业呈现出“整体性”。
只有计划才能整合整个企业的内部资源，平衡各单元之间的资源分配，保障企业发展的整体性。
同时，计划能够进行企业战略目标的细分，界定战略目标所需的资源以及负责人，从而保证企业做“正确的事”。
企业的可持续发展，要求企业预测和应对未来的变化。
未来情况有多种类型，包括：肯定会发生的事情；发生的可能性很大的事情；发生的可能性较小的事情；意外的事情；不可能发生的事情。
面对这些不同类型的情况，公司需要对未来有相应的应对策略。
公司为必然发生的事情做准备，这样不会引起不必要的慌乱，并能很好地加以利用。
而对公司有负面影响的事情，公司需要计划去影响它。
通过自己能够控制的事情或控制手段来阻止其发生或尽力减小其负面的影响。
对于意外的情况，公司应该能够及时地计划出应急措施，避免对公司稳定经营有太大的冲击。
计划的过程需要预测未来并做出判断，更为重要的是要能够提出应对措施。
企业组织随规模扩张而日益复杂化，他们由不同的机构组成，内部的协同需要预先的安排从而形成互补和协同效应。
大型的国际化公司，旗下事业部就有二十几个，子公司更是上百个。
这么庞大的组织体系，没有统一的计划进行协调，肯定会引起部门之间的矛盾和冲突，引起公司资源的浪费，无法发挥整体的协作效应。
计划的关联性营造出交流机制——它能够促进公司中不同部门的协调。
计划制定的过程能够增加员工和公众对公司的目标和业务的共同理解，能够增强组织机构内部交流的能力。
计划建立了统一和彼此的信任，开拓了视野。
计划能够通过将毫不关联的企业活动紧密地连接在一起，形成企业行动的时间表。
组织将资源进行合理的安排，而计划把资源连在一起。
计划和控制联系非常紧密。
计划是实行控制的依据和前提，企业有了计划同时也有了进行控制的标准。
计划设定了具体的目标和负责人以及时间表和预算表，这些定量的指标和战略关键点就是企业控制经营业绩的依据。
没有这些标准和依据，控制将无从谈起。
企业管理人员对于公司的日常工作进行控制，对于组织的未来进行控制，对于组织的业务活动进行控制。
这些活动都需要按照计划设定进行控制，假如出现了偏差，还要即时对意外的事情进行控制。
而对于按照计划执行的活动，则可以关注少一些。
这样能节省管理人员的时间，使他们更多地从日常的琐碎事情中脱离出来，更多地考虑公司战略性的问题。
计划需要更具弹性和灵活性对于企业来说，知识经济使得经济的变动性增大增快，企业面对未来的不确定性增加。
著名的摩尔定律使IT行业保持高速变革，IT企业每18个月就要应付一次大的变革。
在制定计划时，企业就要明确预测不确定性的程度，预测可能出现的情况，并制定相应的行动方案以及更多的后备计划。
在未来的市场竞争中，哪个企业的准备最充分，哪个企业的预测性更好，哪个企业的计划更为灵活机动，哪个企业就会最后胜出。
计划需要有创新性知识经济的特性之一就是创新性。
企业计划制定也需要创新性，包括企业未来发展方向的创新、市场开拓方式的创新、研发模式的创新等。
企业的创新投入需要在计划中体现，对每项具体创新项目或者创新活动都需要在计划中做出相应的安排。
只有这样，企业的创新才能够得以真正的实现。
被动变革的效果远远比不上主动的创新和变革。
据统计，几乎所有被动变革的企业，其竞争地位都下降了。
只有主动安排好创新计划，才能应付未来行业的向前推进。
计划需要全员参与性知识经济的出现给企业带来一个显著的变化就是企业中知识工作者越来越多。
彼得•德鲁克曾经说过，企业内知识工作者的作用将影响企业的未来，这些知识工作者不能再用原来简单的激励手段来激励，而是需要有新的管理和激励方法。
知识工作者更需要有自尊和自我实现的要求，他们参与到公司的计划工作中去，能够了解公司的未来，能够提出自己的见解，能更好地工作。
据统计表明，员工在执行自己参与的计划工作中，完美完成计划的可能性远远大于执行他人的计划。
在未来的企业竞争中是否能发挥每个员工的主观能动性很重要，所以未来将有越来越多的人员参与到企业计划中去，从而发挥群策群力的作用。
计划周期缩短过去公司在稳定的环境下经营，计划周期可能为五年、十年，这样的计划都能够很好的延续下去。
比如过去法约尔每五年修改一次计划，而现在的企业三年的计划周期有时都显太长，公司的计划无法跟上变化的发展。
现在公司更多的是采用计划的滚动制作方法，以一年的计划周期为基准，延续改变下一年的计划状况。
计划制定采用信息化手段我国企业信息化程度发展迅速，在这样的环境下，企业计划体系完全可以实现计划体制的信息化，实现生产、财务、市场、人力计划的信息化。
企业员工通过企业内部网络来制定计划，通过网络来发表自己的意见。
计划的审核、发布都在网上进行，这样就加快了计划的进程，扩大了计划的传播范围。
中国企业尤需加强计划管理在传统计划经济条件下，企业资源的分配由国家统一调配，企业的生产、市场服从国家的指令性计划。
企业更多的是部分计划的执行者，企业只要完成每月的生产计划，就实现了计划任务。
在市场经济的条件下，企业之间自由竞争，资源的配置、市场的选择，都受市场规律的制约。
企业经营自主性日益增强，责权日益明确。
随着我国加入世界贸易组织，竞争环境的不确定性增大，企业必须适应市场规律，整合组织的资源参与市场竞争，保持企业内行动的一致性。
因此，制定计划更加必要。
转型中的中国企业，受计划经济体制的影响依然存在，造成在计划制定与执行中存在很多认识误区。
一些国有企业，特别是一些垄断性行业和军转民企业继续依照原计划经济条件下的认识，认为计划就是资源分配，只是依据企业的发展现状和现有资源情况，进行生产主导型的计划，这样导致企业计划脱离了市场，产品很可能无法适应市场需求，引起积压。
而计划过于死板，弹性太小，不能适应环境的变化。
一些民营企业的计划制定属于“拍脑袋”型。
认为市场开拓和实施都是以自我为中心的，基本不进行市场分析、产品分析、竞争对手分析。
计划成了“数字游戏”，把现有产品去年实现的销售额简单地加上增长率，就成了今年的经营计划。
这样的计划严重脱离现实，无法执行，只能作为摆设和宣传资料。
还有一些小的民营企业则不注重计划，认为计划没有意义。
企业所有的事情都在老总的掌握之中，所有的事情都很明确，根本不需要计划，“计划赶不上变化”就是这种心态的反映。
这样的民营企业在我国并不是少数。
企业发展主要以老总的意志为转移，企业之间的变化完全取决于老总的思想。
结果是企业的变动性太大，无法形成制度化。
有的公司虽然认为计划制定十分重要，但是公司各部门的计划制定都是以自我为中心，小部门主义盛行。
人力资源有自己的计划、业务部门也有自己独立的计划，没有协调性，缺乏层次感。
每个部门都只是从自己的立场出发，这样制定的计划无法适应企业的发展，无法完成企业的战略目标。
企业制定计划的原则计划的制定应该遵循以下基本原则：计划内容要追求时间上的协调——计划预先确定了某项任务与其它任务的依赖关系，也规定了工作职能上的依赖关系。
任务执行有先后次序，有的任务一定要在其他任务之前先执行，例如人力资源的选人、育人、用人、留人的次序是一定的，对于每个企业都是一样的。
但有些任务却需要同时进行，相互之间应有必要的支持，例如市场营销中的促销、广告、铺货等基本上是同时进行的，计划中要规定不同部门之间的协调关系。
企业必须要从全局的角度出发，界定计划任务的先后次序和依赖关系，形成企业协调发展的局面。
计划目标要尽量可能量化——公司的计划目标最好能够量化，比如公司可以把一个作业的计划定为一定时间内完成的具体生产量。
又如公司资源也可加以量化：计划的具体预算为多少？限制在怎样的范围内？公司需要配置多少人员才能够完成计划？量化能使公司计划的完成便于控制，便于形成标准化。
计划执行过程中需要进行必要的控制，特别是对公司有重大影响的项目。
计划内容的量化使企业有了控制的标准，能够依据量化数据来分析计划的完成情况，能够跟踪计划进行的阶段，以便及时进行调整。
计划必须有灵活性——计划中体现的灵活性越大，未来意外事件造成损失的危险性就越小。
有一点必须要说明，灵活性原则就是说在制定计划时要留有余地，而在执行计划时，则一般不应有灵活性。
当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是（1）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性；（2）使计划具有灵活性是要付出代价的，但因此而得到的好处要能补偿所付出的费用，要符合效率原则。
计划必须规定具体的责任人（团队）——计划毕竟代表着一定的目标，有目标就需要有负责人，计划到底还是需要人来完成。
作为一项任务、一个方案，首先需要确定负责人，负责人的确定主要是保证计划的完成，没有人负责的计划一般是无法完成的。
确定了负责人，只有得到能够完成计划的资源，负责人才能协调各方面的关系，完成计划。
权利和责任是不可分的，责任人完不成计划则应得到惩罚，这也是从另一方面来督促计划的良好完成。
计划要具有普遍性——虽然每个管理者所处行业不同，具有的权力不同，管理方式各异，但是计划工作是全体管理人员的一项重要的职能。
据统计研究表明，基层监督人员在工作中取得成绩的一个主要因素，就是他们制定了计划，具有制定计划的能力。
企业的高层领导制定的是战略性计划，而基层人员制定的作业计划。
计划要蕴涵激励作用——马里兰大学的研究表明，目标明确要比要求人们尽力去做某件事有更高的业绩。
有一个关于目标激励作用的著名试验：计划要穿过一片荒地去一个目的地。