人才测评如何做好

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法 对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体 存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
如何引进人才测评
一个人的能力素质是多方面的，一项测评工具 可以测评的方面与岗位要求的方面有时并不能完 全匹配。希望通过一款测评软件就能够把人测准的 想法往往是不现实的。尽管有人说开发了针对经理
的主观判断影响测评结果的现象。有一次我们跟一 个企业沟通，他们自己用无领导小组讨论的测评方 式人员。我们了解到，他们在进行最后的评估决策 时，只是几个人一起讨论一下每个人的特点，然后 讨论决策谁应该被淘汰。其实，这样的做法不符合 人才测评的客观性原则。由于每个考官的水平不 同，以及测评过程中一些误差效应(首因效应、近 因效应等)，会产生很大的误差。科学的人才测评 要求我们每个考官把测评结果体现在对受测者受 测维度的量化分数上，并且是独立评分，最后统计
分数解释，都难免带有个人色彩，不可能完全一致。 另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模糊 的，其构成是极其复杂的，且测评工具有一定的局 限性，诚如苏东坡言:“人难知也，江海不足以喻 其深，山谷不足以配其除险，浮云不足以比其变。” 由此可见，人才测评既有精确的一面，又有模糊的 一面。在人才测评实践中，应强调测评的精确性、 科学化，但人才测评的复杂性，在测评技术尚不十 分发达的情况下，片面追求精确性，反而违背人才 自身特有的德国物理学家海森堡在职 1927 年提出
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做不到这一点，很少系统深入考虑测什么的问题， 从我们看到的企业人员面试之前的准备就可以看 出来，许多企业面试时连一张像样的面试评分表都 没有。
2.用什么测
如果你想了解应聘者的深层次性格，比如这个 人是有主见的还是没主见的，是谦虚型的还是张扬 一些的，可以用性格测验去了解。性格测验能够从 比较全面的角度给出其性格轮廓。如果你想了解应
人才测评是抽样测量，而不是具体测量
这一特点是从统计学意义上而言的。人才测评
的对象是素质及绩效，但素质及其绩效不是在某一 孤立时空内抽象存在着的，而是表现或弥漫于个体 活动的全部时空中。从理论上讲，人才测评实施时， 涉猎的范围越广，收集的相关信息越充分、越全面， 测评结果就越有效、越具体客观。但在实际操作中， 上述理想状态不可能存在也不可做到，任何一项测 评的主持者，在有限时间内不可能掌握被测评者素 质的全部表征信息，只能本着“部分能够反映总体” 的原理，对测评要素进行抽样，保证样本的足够多 及其足够的代表性，从样本的测量结果来推断全部
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对于初级的岗位，我们则建议采取更简化的手 段，在保证质量的前提下，尽量节约的时间和精力。 比如，我们曾为主持面向 2000 多人的校园，在前 期经过笔试筛选后，应用无领导小组讨论和集体面 试的方式，用 8 天的时间，完成了这项庞大的工程， 效率很高，也并没有损失的质量。经过后续跟踪， 方下属的多家单位对当年的应届毕业生非常满意。
聘者的表达能力，那么应该通过面试进行考察，通 过问问题可以了解到，正如诸葛孔明的“穷之以辞 辩而观其变”的七观法。如果你还想了解应聘者的 说服能力如何，还可以通过角色扮演让其实际演练 一番。总之，针对不同的胜任力，应尽量用最有优 势的测评工具和流程进行测评，要通过设计和选择 测评工具对诸项胜任力进行系统全面的测评。
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针对同一受测者不同打分者分数之间的相关，只有 相关达到一定的水平，测评结果才是客观可信的。
人才测评系统性
企业管理者会从一个点上发现中存在的问题， 比如：发现来的销售人员干不了几天就离职了，于 是建议人力资源部用心理测评的方法提高销售人 才的准确度。这时候，作为企业的经理，并不是找 到一个销售人员测评软件就 OK 了。而是要系统性 地考虑这个问题，主要是两个方面：
所说，他是在用自己的主观判断来评定测评的准确 性，自说自话，总是难以让人信服。作为专业的人 才测评机构，我们如果要使用一套测评工具，首先 要做的是要到企业里去试测，要看试测的结果跟管 理者的实际评判的一致性。只有一致性达到了预定 的要求，我们才可以说这套测评工具是准确的，才 可以运用到实际的测评流程中。我们为一个呼叫中 心定制开发人岗匹配度性格测验时，先对其现职的 24 位呼叫中心坐席人员进行了试测，把测评结果 拿给他们的主管看，主管说，测得与实际一致，人
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过人的行为表现出来，素质和行为之间存在一系列 中介物。我们不能对素质本身进行直接测量，但可 以通过表现的行为特征进行间接的推测和判断。由 此可见，人才测评是间接测量，而不是直接测量。
注意事项
采用人才测评技术
1.考察出我们无法从表面获知的内容，更为全 面，为我们真确选才提供强有力的证据。
2.避免了考官感情因素的干扰，也避免了应聘 者的虚伪回答，使结果更为准确。
3.根据测评出的能力、性格等结果能选出更适 合岗位的人才。
从科学的人才测评角度来讲，在测评过程中应 该使用尽量多的工具和方法，才会使测评的准确性 提高。目前效度最好的评价中心方法测评方法，就
综合了纸笔测验、情景模拟和面试等多种测评方 式，因而测评的准确性是多种方法中最高。而在现 实中，企业很难对所有岗位的应聘者都采用过于复 杂的测评流程，因其投入的时间和精力是企业难以 接受的。因此我们在为推荐使用人才测评方法的时 候，对于相对重要的管理者岗位，建议采用评价中 心的测评方法。因为管理者的选拔非常重要，相对 于投入的精力、时间和费用，从长久看是非常值得 的。
量就复杂艰巨得多。
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人才测评是相对测量，而不是绝对测量
任何测评从测评的实施者主观愿望来讲，都力 求尽量地客观反映被测者素质的实际状况。但再严 格的一项素质测评都有不会不存在误差，这是由测 评的主观性决定的。毕竟人才测评是人对人的测 评。一方面，测评方案的设计及测评活动的实施都 有是凭借施测人的个人经验进行的，而不同的施测 人对测评目标的理解，测评工具的使用及测评结果
投资于人带来的回报不易被直接或马上感觉 到，这是影响企业采纳科学人才测评的重要原因。 在过程中通过人才测评技术提高质量，对企业长久
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的发展是非常重要的，是任何有远见的管理者不可 忽略的战略性举措，应是“一把手工程”。而现实 当中，许多企业管理者往往被当前看似紧急的事务 缠身，对企业的入口关却没有给予足够的关注。其 实，企业的人才培养是一个系统工程，如果希望企 业中能够源源不断地涌现各个方面的领军人物，正 需要从源头抓起。
的测评软件，实际上在企业中做不同岗位的经理， 其素质要求差异也是非常大的。拿银行来说，做业 务的经理和做个人金融业务的经理，其素质要求就 不相同。如果用一个性格测验模型来筛选性格上最 适合做业务经理的人选，当用于个人金融业务的经 理时，应可能会出现偏差。如果做得更精细一些， 应该对个人金融经理的性格匹配模型进行进一步 的调整，以提高的准确性。拿我们做过的实际例子 来讲，我们为专利审核人员，一定要首先建立针对 专利审查人员的性格模型。如果我们要呼叫中心的
人才测评如何做到精准性
准确性原则
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测人要测准，这是不消说的，是企业人才测评 中首先希望做到的。那么如何评判测得准不准，却 很少有人去认真地研究。有一位非常老练的人力资 源部经理认为自己看人很准，几十分钟的面试下 来，就能把应聘人员的特点说得头头是道，像是形 成了一定的模式，是内化在了他头脑中的，别人很 难模仿得来。用他的话说，要想看准人，不经过丰 富的历练是很难做到的。从科学测评的角度，要想 知道测得准不准，最重要的方法还是应该看所选中 的人在实际中的表现怎么样?像这位人力资源经理
1.测什么
我们测评销售人员，不能就简单地说，测测他 的销售能力怎么样?而是测评影响其销售业绩的多 个因素。比如他的沟通能力怎么样?他追求成就的 愿望如何?他的分析思考力是什么水平?他是否喜 欢与人交往?等等。所谓系统性，就是要系统地考 虑这些问题。从人力资源专业角度讲，就是建立销 售人员的胜任力模型，这个模型里较全面地涵盖了 影响销售业绩的胜任力要素。现实当中的面试往往
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力资源部才将其应用于到测评过程中。而且，在经 过一年的测评以后，对录用上岗的人员进行了跟 踪，评价这些人上岗之后的表现，与当初测评结果 进行验证，进一步确认了测评结果符合预期，才可 以说我们的测评是准确的。
五、人才测评的投入比
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了物理学中的测不准原理，在人才测评活动中也存 在测不准关系，即人才测评也处于一定的测不准状 态，即测评实施才对被子测者的鉴别评价不一定完 全符合对象的实际情况，测评结果既反映被测者素 质的基本状态，但与被测者真实素质都有一定程度 的偏离。这就是说，人才测评既有测准的一面，也 有测不准的一面;测准是相对的，测不准是绝对的。 随着人类认识自身能力的提高及测评技术的发展， 人才测评将逐步摆脱测不准的状况，逼近测准的状 态，这个过程是十分漫长的过程。因此，从这个意
义上讲，人才测评的结果只有相对意义，没有绝对 意义。
人才测评是间接测量，而不是直接测量
这一特点是由人才测评对象――人的素质的 特点决定的。人的素质是个体实施社会行为的基本 条件和潜在能力。素质的突出特点之一是抽象性。 素质是隐蔽在个体身上的客观存在，是一种内在抽 象的东西，是看不见，摸不着乃至说不清的，但素 质并不神秘，它是有一定的表现性，即素质可以通
有些企业不希望把面试外包给外部的人力资 源机构，希望由企业内部的管理人员亲自面试。这