安踏个人绩效计分卡(必读)
员工绩效考核评分表模板
员工绩效考核评分表模板一、考核指标1.1 专业知识和技能（30分）•掌握岗位所需的专业知识和技能，能够熟练运用于工作实践中。
•不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应工作的变化和发展。
1.2 工作成果（40分）•达成工作目标，并按时交付高质量的工作成果。
•能够有效管理工作时间，合理安排工作优先级，提高工作效率。
1.3 团队合作（20分）•积极参与团队合作，与团队成员建立良好关系。
•能够与他人有效沟通，共同解决问题，实现协同工作。
1.4 岗位职责兑现（10分）•能够按照岗位职责要求，完成各项工作任务。
•具备良好的职业操守，保持良好的工作态度和工作纪律。
二、评分标准2.1 专业知识和技能•优秀（28-30分）：掌握核心技术和岗位所需的专业知识，能够独立解决复杂问题。
•良好（25-27分）：具备较强的专业知识和技能，能够独立完成常规任务。
•合格（20-24分）：熟悉岗位所需的基本知识和技能，并能够胜任相关任务。
•待提高（0-19分）：对岗位所需的专业知识和技能了解不足，需要进一步提升。
2.2 工作成果•优秀（36-40分）：工作成果卓越，超过了预期目标，质量和效率都非常高。
•良好（32-35分）：工作成果符合预期要求，质量和效率都很好。
•合格（26-31分）：工作成果基本达到预期，但仍有部分改进空间。
•待提高（0-25分）：工作成果未达到预期要求，需要加强工作方法和效率。
2.3 团队合作•优秀（18-20分）：积极主动地与团队成员合作，给予他人支持和帮助。
•良好（16-17分）：与团队成员合作良好，能够共同解决问题。
•合格（13-15分）：基本能够与团队成员合作，但需更积极主动。
•待提高（0-12分）：与团队成员沟通和合作存在较大问题，需要改进。
2.4 岗位职责兑现•优秀（9-10分）：能够完全按照岗位职责完成工作任务，并表现出色。
•良好（8分）：基本能够兑现岗位职责，但仍有一定改进空间。
•合格（6-7分）：能够完成岗位职责，但需更加努力提升。
员工绩效考核表(范本)
员工绩效考核表姓名：填表说明：部门：1、本表第一部分由员工填写，其余部职位：分由该员工主管填报本次考核日期：2、请填报人用钢笔或炭素笔清楚填报上次考核日期：表中各项内容3、填报人应客观、公正评价员工工作表现4、本表将作为员工聘用合同续订、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料。
本表完成后由人力资源部统一归档5、填表人对表中项目如有疑问，请向人力资源部咨询6、考评分五个等级S――总是超过工作目标及期望并有突出贡献者A――经常超过工作目标及期望B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望D――经常不能达到工作目标及期望员工自我评价表部职位姓名门进入本企业时间：年月日填表日期1、你对过去一年在公司的表现感到：□很满意□还可以□不满意目2、你对与同事及上司间关系感到：前□很满意□满意□还可以□不满意工3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作作□正适合本身能力□能力稍感不足□能力明显不足4、你对目前的工作量感到：□太大□适中□太少5、你对目前工作环境感到：□很好□好□尚好□差6、你对目前工作时间感到：□太长□稍长□刚好7、你认为你的部门当中工作分配是否合理□合理□不合理8、在工作分配方面有什么地方亟待改进9、你对目前的待遇感到：□很好□稍好□合适□太薪少资10、你对所担任职务希望：□继续担任现职□如可能变更至部门职□如可能望能调动至同部门职务□对本公司工作职务不适合位教11、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训育□曾参加□未曾参加培12、你曾参加什么培训训13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助工14、有机会希望从事何种工作作希15、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好望工16、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：作构17、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议：想工18、你今年的工作目标是什么作目19、这个目标你做到什么程度标其20、请代为安排和面谈他21、本人的希望或建议：员工每月工作状况考核表姓名部门职务考勤状况迟到次早退次旷工次病假次事假次其他次奖惩状况嘉奖次记功次警告次记过次其他次考核内容等级总评工作质量工作绩效工作效率工作分量尊重领导，服从工作安排工作态度团结同事，横向协作精神遵守制度，个人品行涵养部门经理人事部总经理签字签字签字备注：员工考核表年度考核考核时间：自年月日至年月日部门职务姓名评分5分4分3分2分1初说明事项项目分评成工作效率效工作质量考工作分量核服从性人态协作性度考核纪律性积极性责任性热情性基本专业知识能能力力专业技能复考评工作理解核人能力交际协调力开发创造力计划力以上考核由人事单位换算成分建一、调整薪资加全勤月分事假日分人单晋（）级扣嘉奖次分病假日分议事位降（）级二、晋升分迟到次分主主事管管旷职次分另附人事异记过次分会商建议动申请单项三、调职累计加分累计扣分另附人事异考核结果：分等动申请单调用不适合或辞退总经理：经理、副经理：部门经理：人事主管：填表说明：1、初评人在考核每一项目后，只须在适当栏内加一勾。
2024年度员工绩效评估表
使用公司LOGO及公司名称
2024年度员工绩效评估表
工作绩效考核
缺勤时间：天病假：天
填表说明
一、本表格由员工本人及员工直接上级主管根据2018年度工作目标及标准共同评估完成，其中工作绩效考核、工作态度及团队合作评价、培训发展部分由员工本人根据自己一年工作的实际情况进行填写；职业规划由员工本人与直接上级主管共同商讨后完成。
员工直接上级主管根据员工一年工作表现，对员工一年工作情况进行总结。
二、员工填写表格时，应按照表格提示要求，公正、详细地填写相关内容，对工作情况进行总结，以便能在今后的工作更好地改进缺点，提高工作效率。
三、直接上级主管在进行员工工作表现总结时，应制定出下属员工下一年度工作目标及标准，以便在下一年度考核时，能有一个较清晰的考核标准。
四、各部门也可根据自身实际情况，参考本表进行修改，修改稿交人力资源部备案。
五、如存在任何疑问，请直接咨询人力资源部。
员工绩效考核评分看板
考核 序号 员工 周期
档案
第一周
月份生产考核评分
第二周 第三周 第四周 月绩效总分
照片
1
姓名
照片2Βιβλιοθήκη 姓名照片3姓名
照片
4
姓名
照片
5
姓名
照片
6
姓名
注： 1、考核规则：通过生产考核各项评分，每周一考，取每周得分总和除以周得出月考核绩效总分
★ ● ● 2、得分等级范围及图形表示： =优秀
=良好
=达标
=不达标
优秀 = 90分以上 良好 =80-90分 达标 = 60-80分 不达标 = 60分以下
3、绩效考核按计分制,基础分100分,按加扣分项目评选得分值,按得分比例计算绩效工资。
分值最高100分,最高分参加优秀员工评选(无扣分)。
安踏绩效考核运行细则细则
分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：总经理副总经理营运中人力行政客服销售零售业务商品工程市场业务企人事物流拓展区域代商品分陈考核一零售代买培商品I二组．（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成．部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
安踏绩效考核运行细则细则
分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效,进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核.具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：2（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门,分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中,市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门.（二）各部门的功能描述1．市场业务部:负责市场批发业务的管理和拓展,对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名,对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2—3人的区域管理团队,由主管或经理级人员担任。
(1）单店管理,职能重点:A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展,职能重点:包括网点关、扩、增业务.2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
(1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组:对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3)零售代表:对单店的营运效益负责,工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成部分(商品组负责“引导与管理"，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
3．营运中心：以单店为核心，提供全套服务支持，即包括单店设计、装修、开业企划、货品安排、人员培训、样品陈列的全过程服务.（1)销售部：负责产品进货、销售、库存的所有产品链管理过程，以支持市场的产品需求为主要工作重点；负责人由经理级人员担任或经理级以上人员兼任，下设物流组。
员工个人绩效卡填写范例
01
部门KPI分解
市场开发部净利润
得分=完成值/目标值 *80
30
„„
02
关键岗位职责
参加培训时间达成率
20
„„
03
部门其他工作 承接
指标描述：办理某某工作的差错次数 业务差错率 负向量化指标目标值： 0次/年
30
„„
04
部门KPI分解
知识管理体系建设
任务行动方案描述：搭建知识管理工作体系，试点进行 知识管理与业务、流程的紧密结合 里程碑1：完成知识管理年度工作规划 时限：2014 年4月 里程碑2：完成知识分类体系 时限：2014年 7月 里程碑3：公司知识地图系统梳理完成 时限：2014 年8月 里程碑4：完成流程E化 时限：2014年 12月 里程碑5：请选择
任务行动方案描述： 里程碑1： 里程碑2： 里程碑3： 里程碑4： 里程碑5： 员工签名确认：
时限： 时限： 时限： 时限： 时限： 直接上级签名确认：
100: 80: 60: 40: 0: 部门负责人签名确认：
2014年度员工个人绩效卡（范例）
部门名称： 员工姓名： 岗位名称： 填表说明： 1.指标类型请选择部门KPI分解、部门其它工作承接、关键岗位职责之一填写。 2.可直接量化的指标请填写“目标值”，正向量化指标评价评价标准为“完成值/目标值*80”，最高100分；负向量化指标（如差错率），需分别定义“100分、80分、60分、40分、0 分”的对应数值，其中目标值对应80分。 3.不可直接量化的指标请采用“行动方案”的形式填写，明确行动包含的重要里程碑，里程碑数量需控制在5个以内,且需有时限描述。评价标准需分别写出“100分、80分、60分、40 分、0分”的对应情况，其中“按时按质完成所有里程碑”对应80分。 4.本模板提供了若干正向量化指标、负向量化指标以及行动方案填写行，填表者可根据本人绩效计划的实际情况添加或删除行。 指标 编号 指标类型 指标（任务）名称 指标目标值（任务行动方案） 指标描述：市场开发部净利润=手续费收入-销售提成佣金-风险准备金-营业税 目标值：120万 指标描述：参加培训时间达成率＝实际完成培训小时数 /计划参加培训小时数 得分=完成值/目标值 *80 目标值：12学时 100:无差错且满意度 高，上级认为可评价 为100分 80:0次/年 60:1次/年 40:2次/年 0:超过2次/年 100:至少2个里程碑提 前10个工作日以上完 成或上级认为完成质 量可评价为100分 80:按时按质完成所 有里程碑 60:有一个里程碑未 如期完成 40:有两个里程碑未 如期完成 0:超过两个里程碑 未如期完成 指标评价标准 权重(%) 数据来源 年终员 工自评 年终上 评价情况说 级评价 明
个人绩效管理制度修改版100323
个人绩效管理制度修改版100323个人绩效管理制度第一条目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。
第二条适用范围本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。
安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。
第三条专用语和缩略语1)KPI：Key Performance Indicator 关键业绩指标2)*MBO：Management By Objective 目标管理3)SMART原则是指：S（Specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M（Measurable）：可衡量的（量化的）A (Achievable)：可达到的（可以实现的）R (Result oriented)：以结果为导向T (Time-bound)：以时间为基础的（阶段时间内）4)管理人员：指初级管理职及以上管理人员。
第四条个人绩效考核原则（一）个人绩效改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
（二）公开、公正、客观原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
用事实说话，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。
（三）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。
第五条相关机构与人员的职责分工（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。
该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成；主任由总裁担任，副主任由人力资源分管副总裁担任。
1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
表1（部门副职/助理职位人员适用）
说明：
1、非量化绩效指标手动打分，如企业文化建设中‘配合总裁办进行企业文化建设工作，按工作’实际得分为100，则考核得分为100*5%=5。
2、门槛值为60分，达标值为100分，挑战值为150分。
（这三种分值为固定，建议最好可以自行设定。
）
3、量化绩效指标通过线性计算公式得出实际得分。
➢如“公司有效的人均培训时间”实际完成为25.3，大于挑战值则实得分为150。
则考核得分为150*20%=30。
➢如果实际完成为23，因23属于19.2与日25.2之间, 介于达标值与挑战值之间,实际得分应用(实际完成值-达标值）/（挑战值-达标值）（最高分－达标分）+达标分,则(23-19.2)/(25.2-19.2)*(150-100)+100。
最后实际得分乘以权重得出考核得分。
➢如果实际完成为18，因18属于14.4与19.2之间, 介于门槛值和达标值之间实际得分应用（指标实际完成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分－门槛分）+门槛分,则(18-14.4)/(19.2-14.4)*(100-60)+60。
最后实际得分乘以权重得出考核得分。
➢如果实际完成为13，因13小于14.4小于门槛值。
实际得分为0.考核得分为0.。