绩效考核中庸
绩效考核优点和不足范文(精选三篇)
绩效考核优点和不足范文(精选三篇)不足是汉语词汇，读作bùzú，指不充足，不够，满足不了需要，缺少或没有，少于，不到等。
下面是小编为大家整理的绩效考核优点和不足范文(精选三篇)，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
【篇1】绩效考核优点和不足 1、考核缺乏明确的目标性考核目的性比较单一。
现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2、考核工作只注重考核人员的结果不注重对工作质量考核。
这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。
忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3、结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。
造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
【篇2】绩效考核优点和不足 1．优点：乐于助人，善于团结，吃苦耐劳，平易近人。
缺点：工作作风过于拘谨不够大胆。
2．优点：尊敬师长，团结同学，乐于助人，是老师的好帮手，同学的好朋友，学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，积极参加班级学校组织的各种课内外活动。
绩效工作情况汇报
绩效工作情况汇报全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，绩效评估一直是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效进行科学评价，可以有效激励员工积极性和提高工作效率。
下面将就我所在公司的绩效工作情况进行汇报，详细介绍我们公司的绩效评估体系和评价结果。
我所在公司建立了完善的绩效评估体系，包括明确的绩效目标、评价标准和奖惩机制。
每年初，公司会制定年度绩效目标，具体分解到每个员工，并明确定量化的指标和达成时间。
这些指标既包括个人岗位职责的完成情况，也涵盖了个人素质和能力的提升，确保员工在工作中全面发挥自己的能力。
公司建立了多维度的评价标准，包括工作业绩、团队合作、创新能力等，通过多方面评判员工的绩效水平。
在奖惩机制方面，公司采取了激励优化、警示惩戒相结合的方式，激励员工积极工作和不断进步。
公司在绩效考核过程中注重定期评估和及时反馈。
在完成绩效目标的过程中，公司设立了中期评估和年终总结两个节点，定期对员工的绩效进行评估。
中期评估主要是对员工在目标进展情况、工作态度等方面进行检查，及时指导和帮助员工解决工作中遇到的问题。
年终总结则是对整年的工作进行综合评价，针对不同员工制定个性化的发展计划和绩效奖励。
公司也注重及时反馈员工绩效，为员工提供客观公正的评价，并鼓励员工在不足之处进行改进和提升。
通过对公司绩效工作情况的汇报，我们可以看到公司在绩效评估方面做了很多努力，取得了一定的成绩。
但同时也存在一些问题和挑战，比如员工绩效评估过程中还存在主观性较强、量化指标难以衡量一些软性指标等。
为了进一步完善公司的绩效评估体系，我们将继续加强制度建设，优化评价方法，推动更加科学、公正的绩效评估。
也希望员工能树立正确的绩效观念，提升自身综合素质，共同推动公司发展。
第二篇示例：绩效工作情况汇报一、绪言绩效工作是组织管理中的重要一环，通过对员工工作表现的评估和奖惩，可以有效地激励员工提高工作绩效，推动企业的持续发展。
为了更好地了解组织内部绩效工作的情况，对于已经完成的工作进行总结和评估，以及明确今后改进和完善的方向，本文将就本公司绩效工作的情况作一汇报。
考核目的不是扣钱是改善
考核目的不是扣钱是改善绩效管理要点总结：1.考核不是扣钱，目的在于改善；2.考核树立标准，能者上，庸者下；3.考核赶走平均主义；4.上级不是裁判是教练……考核不是扣钱，目的在于改善！当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！考核树立标准，能者上，庸者下！无尺度则无法测量。
用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。
通过标准的衡量让能者上、庸者下！考核赶走平均主义！平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。
工作目标不明确，员工努力没方向！缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。
当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。
就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！自上而下分解目标，自下而上支持目标！部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！考核形式不重要，过程管理是重点！许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
上级不是裁判，而是教练！一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。
考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！考核评估不是追究既往，而要面向未来！总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。
考核评估要基于过去、指导未来！过程数据无记录，考评结果有争议！要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。
否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。
全员绩效考核方案
全员绩效考核方案1. 引言全员绩效考核是一种对组织内成员的绩效进行评估和激励的重要方式。
通过全员绩效考核，可以对组织内的个体绩效进行客观评估，促进员工积极性的提升，优化组织绩效，实现组织的长期发展目标。
本文将介绍一个全员绩效考核方案，包括考核指标、考核方法和考核结果的运用等方面内容，以期为组织提供有效的绩效管理和激励手段。
2. 考核指标2.1 量化指标量化指标是全员绩效考核中常用的一种指标形式，它可以通过具体的数据量化来反映员工的工作成果和绩效水平。
常见的量化指标包括：•工作目标完成情况：设定具体的工作目标，并根据实际完成情况进行评估；•工作效率：通过考察员工在规定时间内完成工作的效率来评估绩效；•任务完成质量：评估员工完成任务时的准确性、完整性和质量水平；•工作投入：考察员工在工作中付出的时间、精力等资源；•团队合作：评估员工与团队成员之间的沟通和协作情况。
2.2 质化指标质化指标是全员绩效考核中另一种重要的指标形式，它主要通过主观评价来反映员工的工作态度、专业能力和团队合作等方面。
常见的质化指标包括：•工作态度：评估员工对工作的热情、积极性和责任心等；•专业能力：考察员工在工作中所需的专业知识和技能的掌握程度；•创新能力：评估员工在工作中提出新想法和解决问题的能力；•团队合作：评估员工与团队成员之间的沟通和协作情况。
3. 考核方法全员绩效考核的方法选择要根据具体情况进行灵活调整，以确保评估的客观性和公正性。
以下是一些常用的考核方法：3.1 定性评定法定性评定法是一种以主观评价为基础的评估方法，通过评委或主管根据自己对员工的观察和了解，进行综合评估，给予不同等级的评定。
3.2 定量评估法定量评估法是一种以客观数据为依据的评估方法，通过事先设定好的评估指标和评分标准，对员工的绩效进行量化评分。
3.3 自评与同事评价相结合法自评与同事评价相结合法是一种综合考核方法，员工不仅自行评估自己的绩效，还需要向同事征求评价，并将自评和同事评价结果进行对比分析。
国企绩效考核办法
国企的绩效考核办法由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上决定了国有企业在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差别，在KPI绩效考核的实际操作过程中，会遇到很多难以避免的问题,影响到KPI绩效考核的实施效果，而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免,所以作为国有企业的管理者来说,如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法,以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。
一、存在的六大问题1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解,增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会,宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。
另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解,从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论,在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理,不利于以后实施方案的落地。
对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少,大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。
另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工,养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核,所以一听说要抓绩效，就会底气不足,怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进.2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。
业绩倍增心得体会和方法 倍增业绩的三大绝招(8篇)
业绩倍增心得体会和方法倍增业绩的三大绝招(8篇)描写业绩倍增心得体会和方法一中庸是儒家道德的最高境界。
宋代程朱理学代表人物朱熹认为：“中者，无过无不及之名也。
庸，平常也。
”也就是说，“中”就是不要太过分，也不要达不到，而“庸”，就是指一种正常的状态。
“中庸”之道要求人们在事物的两个极端之间选取或者把握一个中道，“过犹不及”。
中庸思想对绩效考核都具有借鉴意义，企业在进行绩效考核时，应当尊中庸之道，做到“无过无不及”。
现代企业借鉴中庸智慧推行绩效考核，要求我们在不考核和极致考核之间找到一个适度绩效考核的方案，既要学习借鉴西方企业普遍采用的绩效考核方法和技术，又不能生搬硬套机械沿用;既要注意考核量化性成果，又不能为量化而量化，唯结果而论;既不能热衷于走过场让绩效考核流于形式，又不能把绩效考核指标和绩效考核过程搞得过于复杂，以至于进入重考核轻管理的死胡同。
具体说来，实施适度绩效考核需要把握好以下要点：1、绩效考核应与企业文化建设相互交融。
企业必须扎扎实实推行绩效考核工作，但绩效考核不能奉行“业绩至上”，更不能形成一种“业绩至上”的文化。
绩效考核与企业文化相互交融，主要表现为两个方面，一是绩效考核的原则必须与企业核心价值观相一致，绝对不能和企业的核心价值相背离，绩效考核的结果不能破坏企业核心价值观。
譬如，美国安然公司的核心价值观是“诚信”，可是安然公司奉行“绩效至上”，导致公司和员工为了追求绩效而采取欺诈手段;二是绩效考核不能破坏团队精神，许多企业推行绩效考核只考核财务指标，不考核协作精神，只考核个体绩效不考核团队绩效，导致员工为了比拼业绩，恶性竞争。
绩效考核与企业文化相冲突，对企业文化的破坏力是巨大的，甚至颠覆企业文化。
在谈到安然公司为何个人主义泛滥时，一位安然的老员工如是说：“原因很简单，如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢?”我们看到，当索尼公司掉入“绩效主义”陷阱后，公司上下追求眼前利益的风气蔓延，公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神逐渐颓废，“索尼激情”消失了，公司永续发展的动力丧失了，企业创新先锋沦为落伍者，教训相当深刻。
绩效考核常见问题及解决思路大全
员工绩效考核常见问题及解决思路所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。
它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。
例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等.本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议.一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现.要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力,使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题.并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关.同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
试析人力资源绩效考核存在的问题及对策
作用。 其中最重要的就是企业政治教育 。企业可 以采 用教育、
疏导、 示范等方式对 员工进行各种思想教育 ， 包括对社会主义 、 爱国主义和 集体主义 的教育 ， 这对提 高员工 的素质 ， 促进 企业 的发展都有非常重要 的意义 。 当我们进行企业思想政治教育 时， 它的对象就是企业 的员
价 和 利 用 。 比如 我 们 不 能检 测 到 考 绩 过程 中 公 平 性 和 正 确 性 ， 这 样 我 们 就 无 法 评 定考 绩 的质 量 ， 不 能 得 到 具 体 有 效 的 反 馈 ， 无 法 了 解 员 工 的优 缺 点 ， 也 就 无 法达 到提 升 素 质 的 目的 了 。
平和公正 。 通 过 对 考 核 方 法进 行 改 革我 们 可 以建 立 合 理 有 效 的 推 进 双 方 共 同 发展 。让 员 工在 企 业 的发 展 过 程 中 增 强 自身 改造
考核制度 ， 通常有 匿名考核和两条线考核 两种方式 。 匿名 考核就是 考核者在不 知道被考 核人本人 的身份信 息
绩效来说主观性较强 。根据不 同部 门业务存在着不 同的性质 ，
作人员的行为举止和工作结果进行收集 ， 对得到 的数据进行分 运营的角度对某员工或某部 门进行评 价。周边绩效相对于任务
传 统 的考 绩 方 法 已 明显 不 再 适 用 于现 代 ， 它 存 在 着 以下 一 些 问 周边绩效 和任 务绩效 的权重也是有区别的。部门的业 务性质是
试析人 力资源绩效考核存在 的问题及对策
试析人力资源绩效考核存在 的问题及对策
口 曾 斯
（ 柳卅Ｉ 供 电局 ， 广西 柳 州
５ ４ ５ ０企业进行人力 资源绩效考核越 来越 普遍 ， 很 多的企业 管理 者开始认识到绩效考核在人 力 资源
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绩效考核中庸
篇一：盘点企业绩效考核的常见的不足(下)
盘点企业绩效考核的常见的不足（下）
3.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理实际上是一个持续开放的动态管理过程,它应该要一直穿插在员工的日常工作中的，从绩效考核方案开始实施的那一刻起，人力资源就要做好追踪工作，绩效沟通、绩效反馈等都要严格去执行。
然而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。
但是我们必须清楚地知道，绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
4.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。
由于评价者不想得罪人,于是在给员工进行评分时就给大部分的人评分都差不多,或让大家轮着当绩效评分最高的人。
从而使得平庸者得到好处,优秀员工却被打击了积极性。
这样容易使得整个部门的业绩都停留在中庸的水平。
(2)考评者的个人偏见。
由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,谁与自己的关系好就给高分，与自己关系差就给低分，或者自己看哪件事不顺眼就故意地打低分，这样使得绩效考核结果不能很好地反应员工的工作能力，而是巴结领导的能力。
(3)近期事件效应。
对于近期发生的事件，考核者印象会比较深刻,因
此在评分时也容易受此类事件的影响，这样造成评分不合理全面。
5.绩效考核缺乏反馈
企业在绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:没有事前将相应的考核内容的标准反馈给员工;对于考核结果也没有及时公布给员工,或者只是简单地公布了一下绩效考核结果,对于绩效管理和反馈置之不理。
这样的考核使得员工不能从中分析自己的不足，绩效也就无法得到有效改善了。
总之，绩效考核方案的实施过程难免遇见很多的问题，而上面提到的这些绩效考核常见的不足都是可以逐步去完善的，相信通过不断的改进，绩效考核一定能有效地帮助公司提高绩效的。
篇二：绩效考核方法汇总
一个资深HR对绩效管理各种方法的实操感悟
上次谈到了什么是绩效以及什么是绩效管理，以及初步聊了为什么要进行绩效管理。
这是非常基础的理念。
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。
首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，
取得员工的积极支持。
所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的。
第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。
在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。
其实，我说的这个过程就是Pdca戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。
谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。
很多人对mBo、KPi、cPi、BSc、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都
很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。
mBo，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的mBo 太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。
再说，KPi，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPi，
当然也是有它的可取之处的。
KPi的最大优点就是量化，客观。
特别是在中国，较之之前国企、事业单位的德能勤绩廉的考核来看，符合SmaRT原则的KPi指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效考核成为公正公平的法官，让人资部门不再成为口水中心。
但是，是否KPi真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。
cPi概念的出现，是对KPi理念的补充和平衡，cPi有的概念中叫做周边绩效，有的概念是表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都是一个出发点，引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。
前段时间，央视百家讲坛中播出的曾仕强的易经的奥秘很火，我也凑了个热闹，其实觉得很有意思，我有一个强烈的感觉就是，在绩效考核上，美国人太阳，中国人太阴，怎么讲?老美喜欢一就是一，二就是二，什么都要弄个数据做个分析才能得出结论，中国人，讲究权术，讲究中庸，评价下属我们说领导心中有杆秤，也(:绩效考核中庸)确实，领导说起来是一套一套，这杆秤不比老美的那杆秤差，就是没办法将他个人的这杆秤转化为可复制使用的工具，这就是中国人的庸。
而这个二维的考核模式KPi+cPi也正如易经里的阴阳协调，以往的KPi的量化概念，有一种非常不好的导向，它导向员工去关注考核指标里的事情，考核指标里不考的事情没人做，关注自己被考核的事情，别人的事情是不关注的，特别是对于考核结果的强制分布这样的做
法，让员工之间相互打压，相互打小报告，相互拆台穿小鞋，久而久之，组织内部环境恶化，人际关系很差。
cPi(周边绩效)是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
不论管理水平多高的公司，都
不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。
因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效，在我看来，特别是在中国企业，这种理念是非常切合实际的，周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
这里，我觉得有必要引用一下百度里的解释了，motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务;(2)在工作时表现出超常的工作热情;(3)工作时帮助别人并与别人合作工作;(4)坚持严格执行组织的规章制度;(5)履行、支持和维护组织目标。
KPi和cPi的关系，可以用木桶原理的发展过程解释给大家，早期，大家都知道，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，也就是短板效用，所以对于这个木桶来说，决定作用的KPi就是最短的那块板，后期，木桶原理演变为木桶的水量取决于木板与木板之间的紧密。