管理学9

目标的意义
2、组织实施 尊重之心，期望之心 合作之心，沟通之心 服务之心，授权之心 赏识之心，赞美之心 分享之心，举例之心
从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程 度和工作业绩成正比，用“心”经营比用“薪”管理意义 更为深远、效果更好。 尊重之心
尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管 理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等 的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意 识和作用，让员工感到被尊重，让员工从心里愿意和 你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
3、考评和反馈: 平衡记分卡 绩效考核
1、平衡记分卡
由卡普兰和诺顿的提出的平衡记分卡,作为一种 绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用，提供 了一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕 企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系 ，它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、 业务单元、业务流程，而且对员工个人均可设计相应 的平衡记分卡。平衡记分卡对经营业绩的评价是基于 企业战略的制订实施未来的发展潜力和 竞争实力。
合作之心 合作是创建和谐工作氛围的必由之路。现代管理强调管理 者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作 当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力 ，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙 伴关系，把员工培养成工作的盟友和对话伙伴，共同致力于彼 此绩效水平的提高。
二、目标管理的步骤
1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评和反馈
目标体系： 企业战略目标 企业策略目标 部门业务重点 岗位业务重点
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山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员，以下是他的故事。 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一 出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他 说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时许多人都认为，这个偶然跑在前 面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好 又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉 强。 两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。有记 者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，又 压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？”山田本一性情木讷，不 善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“用智慧战胜对手 。”这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的智慧迷惑不解。 十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次 比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志 画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一 座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度 奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目 标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。 起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在 40公里以外终点的那面 旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给 吓倒了。
目标管理的定义
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许 多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目 标并有效地和高效率地实现他们。目标管理包括四个要素： 确定目标、全员参与、明确期限、成果反馈。
德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而 是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果 一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对 其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的 分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进 行考核、评价和奖惩。
服务之心 所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供 服务的供应商，你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为 员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环 境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断 鼓舞员工的士气。 •授权之心 授权赋能，既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件 。管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意对工 作负责，才更会有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加 用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法 宝
尊重应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员 工的尊重摆在首要位置，让尊重成为你的修养。
期望之心
著名的寓言故事菲格曼联效应经常被用来阐述期 望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王， 擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱 上了她，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起 ，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动， 赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。 这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持 续进行的时候，你的管理举措就能收到意想不到的 效果，员工就会受到激励，潜能就能不断被激发， 关键你要通过恰当的方式将你的期望表达给员工， 让员工知道你对他们的期望，而且你要不停地去做 。
前提
对员工： 1． 能够准确地掌握自己的岗位责任 2． 有自我实现感 3． 对自己的工作有信心 4． 对行动计划有准备
5． 在企业里有参与感
6． 能够为职业发展做下步规划
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？ 三个石 匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标 来衡量这三个石匠，我们会发现： 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发 的自觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特 立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他 的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的 合力。
沟通之心
沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在 ，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作 任务，达成绩效目标；沟通不好则可能会生出许多你意想不到 的问题：管理混乱、效率低下、员工离职等都可能发生。一旦 管理者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，他们将会把工作当成 一件快乐的事情，所以管理者要保持沟通之心，让沟通成为管 理者和员工共同的工作方式。
目标管理示意图
三、目标管理的优缺点
目标管理的优点
目标管理的缺点
• 目标管理导致了管理的改进 • 目标管理有助于改进组织结构 的职责分工 • 目标管理启发了自觉 • 目标管理促进了意见交流和相互了 解， 改善了人际关系
目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 强调上下协调可能会影响效率 强调短期目标
赏识之心 经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。 作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工， 不断地在工作中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励， 尤其是在员工做得优秀的时候。 •赞美之心 “好孩子是夸出来的”。只有当经理人由衷地赞美每一 个员工所创造出来的价值，或者是他们在接近目标的过程 中的每一个努力，给予充分地肯定和鼓励，才能够引领团 队向着既定的目标，不断地逼近。 赞美不是恭维，即使在指出不足和修正的时候，也要对 员工的努力予以充分的肯定。 赞美是沟通和分享的前提。 赞美必须真诚。由衷地赞美是最好的激励之一。
学习任务四 目标管理
目标管理的提出
目标管理(MBO, Management by Objective)的概 念是管理专家Peter F. Drucker (德鲁克)1954 年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他 又提出“目标管理和自我控制”的主张。它是德 鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成 为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理通过 专门设计的 过程， 将 组织的整体 目标逐级分 解， 转换 为各单位、 各员工的分 目标。
强调以目标为 中心的管理
目标管理要求 目标体系的建 各级管理 立是管理者 人员都要 和被管理者 目标管理以制 充分地履 共同参与的 定目标为起 行职权； 结果， 目标 点， 以目 员工要按 更实际可行， 标完成情况 时完成自 能调动各级 的考核为终 己的目标， 人员的积极 结。工作成 也要有自 性和创造性。 果是评价的 主权。 唯一标准。
强调以人为中 心的主动式管理
目标管理强 调授权
目标管理强 调绩效和反馈
目标管理
前提
对上级和经理人：
1． 确保并预先知道下级要做的事情
2． 能够放手某些事情
3． 能够比较容易地制定工作计划进度安排 4． 和下级之间相互谅解 5． 能够向其上级作具体的汇报 6． 能够公正和准确地考核其下级的绩效 7． 能够培养人才 8． 调动人的积极性 9． 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面 10．能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的 差距 11．确定企业目标
分享之心 分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管 理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、 分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不 断能很好地传达理念、表达想法，不断形成个人的影响力， 用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多 的工作，效率更高。 激励之心 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层 次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要 满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友 好合作、自我实现的成就感等需要。采用的奖励形式必须能 成为员工所看重的结果。对于追求高水平业绩的员工来说， 这种业绩的最终结果必须具有吸引力，并且具有肯定作用。 对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥得恰到 好处。 “信用”和“舍得”是职业经理人最重要的职业操守
绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结 果 趋 向的 评 估。即 绩 效考核最 终 是要考 评员 工 为 公司做了什 么 。 它 混入了 对 公司整体目 标 的 协 定 ，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工 个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力 和不足， 来 确定雇 员 如何最有效地在 组织内 使用 并指导其如何改进缺点。