财务主管角色定位.ppt

其能够更好地为经营服务。
三、财务主管在会计上的缺失 （一）会计的职业敏感性不高： 数字、原则、法律 （二）会计的不良习惯： 对事与对人、大事与小事、主动与被动、 重复与创新
（三）受传统财务会计的影响，对经营会计 重视不够；
四、避免两种倾向 （一）对会计放任不管 （二）过多参与会计：准会计
参与、指导、设计、审核
财务主管角色 定位
作为会计的财务主管
一、会计是财务主管的基本功 （一）专业知识和资格； （二）会计技能、阅历与经验； （三）左脑思维：严谨、精确、逻辑。
二、参与并领导会计业务 （一）会计流程与会计制度； （二）会计基础、会计核算、会计测算； （三）对会计报告和利润客观真实负责； （四）研究解决会计工作中的实际问题，使
我们都有人性的弱点，如果失去控制，就会 给暴露这些弱点提供机会和场所。
三、内部审计 （一）财务主管兼有审计职能；
（二）审核、把关、检查是日常财务工作的 重要方面。 现金、原料、费用、价格。
四、监控是一个系统 （一）文化与修养 （二）内部牵制 （三）制度约束 （四）过程的审核与监督 （五）事后的监控：审计
作为管理的财务主管
一、财务主管是重要的管理岗位 （一）财务管理： 为完成财务与会计工作，围绕财务团队而展
开的管理活动。
（二）财务主管素质： 1、专业知识，管理知识，相关知识 ； 2、阅历与见识； 3、沟通、协调、助理、应变、创新
（三）财务主管素质认为最重要的是，战略 领导（65％），团队建设（52%）和交流 沟通（45%）。
（五）统一的财务理念； （六）统一的财务与会计制度； （七）统一内部财务报告的要求、内容、时
间； （八）统一财务考核与工资标准； （九）关联交易价格的准定。
三、分权 （一）财产管理与安全； （二）授权范围内的审核签字（双签）； （三）日常收支业务的监督； （四）预算、测算、核算、报告和分析； （五）正常经营的资金使用； （六）基层财务人员管理。
三、财务主管在管理上的修炼 （一）做人和善，阳光正向； （二）以身作则，融入团队； （三）淡化权利，多理少管； （四）主动沟通，对下负责； （五）奖罚分明，以奖为主。
作为分公司的财务主管
一、集权与分权 （一）集团公司运作是集权与分权的统一； （二）财务主管应在授权范围内工作。
二、集权 （一）财务主管委派制； （二）财务团队的统一运作； （三）投资决策权； （四）资金的统筹运作与管理；
作为财务的财务主管
一、财务目标 （一）确保财产安全； （二）降低税收风险（及格）； （三）作好资金计划，降低资金存量，提高
资金周转率； （四）降低成本费用：成本的十二把财务砍
刀。
二、财务方法 （一）事前财务预算（准确、及时、组织） 1、决策的依据； 2、制； 3、预算控制； 4、制度控制（相信制度？相信人？）。
（三）事后财务分析 1、指标体系； 2、对比：预算、目标、过去、其它公司。
三、思维特点 （一）右脑思维
直觉、敏感、创新。 （二）资金网脉
控制公司的全面。
（三）投入产出 对问题的判断，要兼顾商业角度和整体利 益而不是单纯从会计角度。 比如成本费用的控制。
（四）经营数字 通过对经营数字的掌握与分析，掌握企业 经营的过去、现在和将来。
作为监控的财务主管
一、对股东负责 （一）财务主管具有代理人（办理事务）和
受托人（监管财产）双重身份。 （二）财务主管负有相当重要的责任，在管
理层中仅次于总经理。
（二）财务主管最棘手的问题是，对总经理 的责任和对股东负责发生冲突。
有时处在“忠诚夹缝”之中，但应以对股 东利益负责为先。
（三）财务主管如果发现了企业内有不诚实 或欺诈行为：
（四）一些非常桌越的财务主管有的不是会 计出身，但他们对经济学有扎实的功底， 有较强的综合管理能力。
三种境界：依靠劳动力→赚钱：打工 依靠产品→赚钱：经营 依靠钱→赚钱：资本运作
二、管理方法 （一）规划 模块、重点、创新 （二）组织 服务、积极、制度 （三）培训 提升、问题、做法
（四）会议 主题、时间、决定 （五）氛围 平等、团队 （六）考核 量化、重点、奖罚
应该向总经理反映；
如果总经理不愿意采取行动制止，财务主 管应该向上反映。
（四）如果总经理有欺诈或其它违法行为， 财务主管应首先向上反映。
二、内部控制
（一）内部控制机制是财务控制的重要手段， 它是公司免疫系统的主体。
（二）财务主管应该把内部控制当成自己的 责任，建立有效的内部控制制度，
（三）内部控制的关键点： 分工，流程（牵制），手续，审核。