成功有约与TOC
toc产品是什么意思
toc产品是什么意思TOC产品是什么意思？在现代技术和商业领域中，TOC通常指的是“理论约束条件”（Theory of Constraints）。
TOC是一种管理方法论，旨在帮助组织识别和解决影响业务绩效的约束条件。
然而，TOC产品在特定上下文中也可能有其他含义。
本文将着重介绍TOC作为一种管理方法论，并探讨其在不同情况下的应用。
首先，让我们更详细地了解TOC这一概念。
TOC的核心观点是，组织的整体绩效受到一个或多个约束条件的制约。
这些约束条件可能是物质资源（如设备、材料、劳动力）的有限性，也可能是组织内部的政策、流程或决策规则。
TOC方法论的目标是通过识别、缓解和管理约束条件，最大化组织的整体绩效。
TOC的创始人是以色列物理学家埃利•戴戈尔（Eliyahu M. Goldratt），他在20世纪80年代开发了这一方法论。
戴戈尔将TOC应用于制造业，但后来该方法论在整个业务领域中得到广泛应用。
TOC的核心思想是通过对约束条件进行识别和优化，使整个价值链实现更高的流程效率和产出。
在TOC的应用中，关键是确定约束条件。
这可以通过观察整个价值链中的瓶颈来实现。
所谓瓶颈，指的是对整个过程产能造成限制的环节。
一旦瓶颈被确定，TOC方法论就通过制定有效的策略和行动计划来解决问题。
这些策略可能涉及资源优化、流程重新设计、决策制定等方面。
TOC方法论还提供了一套工具和技术，用于帮助组织有效应对约束条件。
其中一个核心工具是称为“封锁时间”（Throughput Accounting）的成本会计方法。
封锁时间关注的焦点是价值链中的吞吐量，即真正为组织带来经济价值的工作量。
通过对吞吐量的量化和优化，组织可以更好地寻找和解决约束问题。
此外，TOC方法论还涉及“缓冲区管理”等概念。
缓冲区是在瓶颈环节前后设置的一定数量的工作任务，以平衡瓶颈环节和其他环节之间的产能差异。
通过合理设置缓冲区，组织可以降低瓶颈环节的负荷，并避免整个价值链中的流程阻塞。
TOC理论简介
T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-20221、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
TOC供应链管理
何谓TOC
TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整 套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以 及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目 的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
TOC能解决什么问题
TOC限制管理知识框架 与解决方案
TOC知名聚焦 五步骤
TOC系统 思考过程
TOC产出 会计观
TOC整体 解决方案 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
天
100个店
区域
门店越多，区域的波动就越少
找讲师
10 9 8 7
10 9 8 7
门店4
9 8 7
销售量
中国历史上TOC运用的成功案例
中国历史上TOC运用的成功案例中国历史上TOC运用的成功案例是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。
公司信息系统(CIS)部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。
结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工.作压力。
管理不断增加的工.作压力而同时又不能突破CIS的预算日标着实成了严峻的挑战。
CTS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。
他们派人听取了AGl（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的儿位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍,包括首席信息官在内。
方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。
尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI 的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。
概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。
在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。
公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC 供应链管理解决方案。
采用AGI的实施流程,花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。
这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果CIS部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。
由丁避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。
TOC制约管理简介
1. ▪挖尽瓶颈 2. ▪迁就瓶颈 3. ▪打破瓶颈 4. ▪回到第一步 5. 10TOC 的九条原则
目录
TOCTOC 简介
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论， 由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称 为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各 环节同步、整体改善的目标。
TOC 基本解析
TOC 是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC 指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们 手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致 运作及盈利上的显著改善。
TOC 包含一系列逻辑工具，称为 TOC 思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引 申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
·TOC 思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？ 怎样推行改善？
通常的流程 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变 与各个流程相对应发展出来的不同思考工具： 1．现状树（Reality Tree）：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良 效应； 2．消云图（Evaporating Cloud）：也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解 冲突，实现双赢； 3．未来树（FutureReality Tree）：描述解决方案与追求目标s）：描述解决方案实施后带来的不良后果； 5．条件树（PrerequisiteTree）：也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找 到必要条件； 6．转变树（TransitionTree）：描述克服障碍的详细计划。
TOC理论
TOC让复杂问题简单化“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
”高德拉特博士说。
聚焦五步骤我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。
精进生产管理之TOC方法
精进生产管理之TOC方法TOC（Theory of Constraints）即约束理论，是一种管理方法，通过识别并优化生产过程中存在的约束，从而实现生产效率的提升。
TOC方法在管理实践中已经被广泛应用，为企业带来了显著的效益和改进。
TOC方法的核心思想是找出制约生产效率的关键环节，并对其进行优化，以便整体生产过程能够更加顺畅地进行。
在TOC方法中，通过对生产过程中的约束环节进行分析，找出其原因和影响，然后制定相应的改进计划，以解决约束的问题，同时也要确保整个生产过程的协调和一致性。
这种方法可以帮助企业更好地利用资源，提高生产效率，降低成本，增加利润。
TOC方法主要包括以下几个方面：首先是识别约束，通过对生产过程进行全面的分析和评估，找出制约生产效率的关键环节。
然后是优化约束，采取相应的措施和方法，对约束环节进行改进和优化，以提高生产效率。
最后是控制约束，通过建立相应的管理和监控机制，确保约束环节的稳定和可控。
TOC方法的应用可以带来一系列的好处。
首先，可以提高生产效率，缩短生产周期，降低库存和生产周期。
其次，可以降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和市场占有率。
最后，可以实现资源的充分利用，提高企业的利润和经济效益。
总之，TOC方法是一种非常有效的生产管理方法，通过识别和优化约束环节，可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在生产管理中可以借鉴和应用TOC方法，实现生产过程的精进和改进。
TOC（Theory of Constraints）约束理论是管理学中的一种重要方法。
通过发现和优化生产过程中的约束，以提高整体生产效率。
由Eliyahu M. Goldratt在20世纪80年代提出，并在以后几十年中得到了广泛应用。
TOC方法致力于找出生产过程中的约束和瓶颈，并通过改进和优化来提高整体生产效率。
下面将详细介绍TOC方法的特点、原理和应用。
什么是TOC
一,聚焦,"聚焦在很多事情等于没有聚焦任何事情" ,关于聚焦这个词,我想有很多种版本的定义,但一个非常简单的版本就是,聚焦=去做应该做的事情,几乎在任何系统中有很多行动可以采取,以达到改善系统绩效的目的,那么要做到真正的聚焦有多难? 当然,尽管我们可以采取很多行动,但是我们不能都采取,为什么?因为我们的时间,资源,金钱有限,但是做的越多,结果就会越好,但事实真的如此吗? 后来我们的传统观念被柏拉图80/20法则颠覆了,柏拉图试图向我们证明,在任何系统中,有20%的要素会产生80%的影响,既然,我们不能采取所有行动,那么选择哪些事情作为我们的20%的事情来做就显得非常关键了,也就是说,我们的聚焦选择点就显得尤为重要. 但是,正如柏拉图本人所提出的那样,他的理论只有在一个前提条件下会起作用,那就是,系统间的各要素没有相依性,系统的相依性越多,那么变异就会越大,在一个正常运作的企业中,它的相依性是非常多的,并且变异性也非常大, 所以能影响企业业绩的关键要素的数量是非常少的, 套用柏拉图的话说, 有人会说,TOC的说法会改成,0.1%的关键要素将带来99.9%的经营结果,这种认知让人们对于"聚焦"这个词有了新的认识.二,瓶颈和非瓶颈,瓶颈一小时的损失是整个公司产出一小时的损失,而在非瓶颈所节约的时间都是假象,对于初学TOC的人来说,最容易犯的灾难性错误就是把非瓶颈和不重要划上等号,由于系统相依性的影响,忽略了非瓶颈的重要性会使得系统整体产出下降,更重要的是我们要学会如何处理瓶颈和非瓶颈之间的关系,"做的越多结果越好"只适用于为数不多的瓶颈要素上,而对于大多数非瓶颈来说,"做得越多结果越好"只需要满足提供瓶颈所需要的产出上限就可以了,超过这个上限,做的越多只能使结果越坏,而这个上限的决定是瓶颈决定而不是由非瓶颈来决定的,对于非瓶颈来说,局部优化并不等于整体优化,在非瓶颈环节做的越多并不会带给你更好的业绩,既然我们认识到企业中的大多数环节属于非瓶颈,而且我们也认识到在非瓶颈方面做的越多并不会给我们带来更好的业绩,而且只会使业绩更差,那么如果我们遵从传统的"做得越多,结果越好",结果会如何呢? 所以,摆在我们面前第一件应该做的事情是什么?尤其是针对那些企业高管来说,那就是不要去做那些不应该做的事情.我们毫无选择,我们把"聚焦"这个词的定义范围又缩小了,那就是,做应该做的事情,停止去做那些不应该做的事情.三,绩效衡量,告诉你如何衡量我,我就告诉你我该如何响应,根据成本会计,当我们从事任何生产加工活动时,它会把我们的这部分成本算到我们的库存中,而这部分成本后面会被解释成是增加的利润,这种说法对吗? 也就是说,成本会计鼓励我们在任何生产活动中做得越多越好,哪怕这个生产环节是属于非瓶颈,即使我们所做的已经远远超出瓶颈所需要的上限,因为我们抱着"做的越多,结果越好"这个根深蒂固的想法无法消除,这就是为什么大多数TOC实施失败的关键因素,因为和传统成本会计相冲突了,所以我们有必要发展一个替代方法,有效产出会计就产生了,T有效产出,I库存,OE运营费用,而且我们非常精确地阐述了成本世界和有效产出世界的根本区别.四,关于<<目标>>和<<竞速>>,非常快速地,我们认识到在少数的瓶颈位置采取大量的行动看起来很低效,但实际上却是非常高效而且重要,"做应该做的事"有个新的含义,而且在执行TOC改善的过程中,我们认识到去监控每个非瓶颈环节从实务的角度来看非常困难,因此,我们所购建的预防在非瓶颈上做的过多的机制就产生了,那就是,DBR(鼓-缓冲-绳子)就产生了,当然了解那些不该去做的事情或许会让你更加挣扎和痛苦.五,TOC在其它环境的应用,当你手中有一把锤子的时候,你看到的任何东西都是钉子,TOC在生产领域实现的改善非常快速,而且具有时间短,并且非常富有逻辑性,很多人也试图去把TOC应用到其它领域,很不幸的是,其它领域的瓶颈从本质上来说是非常不同的,比如,在项目管理中,真正的瓶颈很有可能不是某个瓶颈资源,而是关键路径,或者准确地说,关键链; 在配销领域,和瓶颈资源没有任何关系,而是现金(针对批发商来说)或者是进入商店的客户数量(针对零售商来说),因此瓶颈bottleneck这个词开始产生了混淆,也容易让人产生误会,所以它被另外一个更广泛的词所取代,那就是限制constraint,因此在1987年左右,聚焦五步骤产生了.但光有这个还远远不够,我们把它应用到了配销环境的非限制管理,如限制我们把货物往下游推,在项目环境,限制大家去保护单个任务,而是保护整条关键链.六,思考程序,现实是非常简单的,并且存在固有自然的和谐,当很多环境成功地应用TOC模式去改变思维典范的时候,这时候,让我们对聚焦这个词进行再次更小范围的定义,为了正确有效地聚焦,这些问题常常被问到,比如,我们如何确认瓶颈? 做那些决策来充分利用瓶颈? 我们如何让为数众多的非瓶颈来配合瓶颈? 我们如何采取有效的方式来提升瓶颈的产能? 如果无法回答这些问题,很明显的是,现有很多的最佳做法是不会带给我们所需要的结果的,因为光靠直觉还是不够的,那么我们很多企业通常改善的做法是什么呢? 通常采用的做法是,列出一堆问题,然后试图去分享问题和现状之间的差距,差距被确认出来并且量化后,采用我们所熟悉的柏拉图原理,前面的几项作为我们的改善目标,通常这种标准的做法来确认所需要的改善行动,并且专注在这些行动,结果往往只有非常细微的改善,因为大多数人的错误假设是什么? 那就是这些问题实际和理想的差距都是互相独立的,当相依性存在的时候,这些差距(UDE)或者说不良效应,背后还有更深层次的原因,直接去处理这些差距是不会让你采取应该采取的行动,相反很多不该采取的行动结果却被采取了,所以这时候有很强的需求使用逻辑,系统化的方式来找到这些差距背后的核心问题,消灭这个核心问题并且确保不要产生新的问题,所以在1992年左右,思考程序工具诞生了并且得到发展.七,市场限制,决定性的竞争优势就是当一个公司满足了一个巨大的市场需求,并且没有任何竞争对手可以做得到,当TOC在生产领域实施的时候,巨大的改善幅度会让内部限制转移到市场限制,在内部改善出现成果的早期,生产的改善会带来更多的销售机会,但如果要带来更多长久的销售机会,这个时间需要更长,在<<目标>>做法早期在很多公司实施的时候,生产的成功改善不仅带来更多的销售机会,更带来了他们所需要的决定性的竞争优势,当一个公司的限制是在市场,而与此同时该公司又有决定性竞争优势的时候,对于聚焦这个词的解释就会变成,充分利用现有的决定性竞争优势而不是花时间去对现有的生产体系改善进一步刨光,因此提供了从生产运营改善跨越到公司战略层面所需要的聚焦, <<目标>>的应用被延伸了. 为了达到所需要的聚焦,需要把这个决定性的竞争优势进行非常清晰的描述. 这不是件小事,特别是不同的环境可能会有不同的决定性竞争优势,因此,<<绝不是靠运气>>在1994年诞生了,书中描述了很多决定性竞争优势的实例并且介绍了思考程序工具的用法.八,充分利用和维持,小心你期望得到的东西,你有可能得到它一下得到的太多,太快,很惊讶的是,很多公司在生产领域成功实施TOC但没有充分利用好它的决定性竞争优势,换句话说,他们被所取得的生产改善成绩蒙住了双眼,失去了焦点,他们太得意,太激动于自己所取得的生产改善成绩了,而对现成的大量的可以实现大幅增长的机会视而不见,而他们所欠缺的只是对TOC整体知识体系的深入了解, 很少有公司有一个决定性的竞争优势,也难怪他们没有被训练成如何在企业拥有决定性竞争优势的前提下去开一个成功的销售会议,而这样的会议和传统的销售会议区别是非常大的,不是一而再再而三地关注自己所开发的产品,而他们的会议完全按照客户的实际环境而展开,并且想办法暴露客户的重大需求而且所提供的解决方案他的对手根本没有办法办得到,由于有众多不同的环境,所需要的构建因果逻辑关系的知识点要求也不同,找出背后的关键杠杆点就更难了,要让销售人员进行典范转换通常需要数年的时间.但是第一个成功的案例通常会带给我们另外一个挑战,那就是,充分利用决定性竞争优势会让销售大幅度增长,而大幅度增长的销售会使得我们的限制又重新回到公司内部,如果这种回弹没有进行很好地控制的话,好不容易建立起来的决定性竞争优势也会被无情地破坏,因此有必要建立起销售和运营之间的同步化运营机制,使得大幅度增长的销售不会冲击到内部的运营,实现销售产出大幅度提升的同时也不要破坏我们已经建立好的决定性竞争优势,但是,整体性地去实施TOC相对于在某个功能性领域如生产实施TOC要困难的多,因此非常有必要向大家展示一个企业如何整体性的去实施TOC,因此,在1999年的时候,我录制了卫星节目,共八个章节,每节三小时,和大家全面分享TOC的应用.九,基业长青,在实现目标的过程中最大的障碍是什么? 目标设得太低,持续改善体系(POOGI),在早期的时候,有两种定义,包括两条不同的曲线,红线,实现指数级改善的速度,绿线,改善的速度的衰退导致改善回报的减少,在运营领域所取得的成绩让我们充分利用现有决定性竞争优势的驱动力让我们过多地专注在红线而去一味地指责绿线.只是当我们认识到在现实情况中,为了保持高速增长,绿线也必不可少的时候才让我认识到绿线和红线一样重要,也就是说,我们追求两种绩效的改善,财务的成长和运营的稳定性,每个公司都在追求红线每年以几个百分比的速度在提升,但他们不会傻到拿自己的运营稳定性来开玩笑,因此,TOC早期的目标,"现在和未来都赚钱"必须确保实现短期成长的同时不能伤害到公司经营的长期稳定性,所以,TOC后来的目标就更改为"成为基业长青的公司". 同样地,对于如何实现这个目标我们需要设定清晰的路径,聚焦,做应该做的事情,停止去做不应该做的事情,让我们再次重新审视,反思,并且修改我们的传统思维. 因此在2002年左右,我们的系统知识体系已经成形,并且包括了很多具体操作的细节,并系统地构建出针对MTO(订单式生产),MTS(库存式生产),项目环境的,设备制造商,批发商和零售商的具体解决方案,我们发展出了非常庞大的TOC知识体系,但实际环境告诉我们需要花费数年的时间来培养我们新的TOC专家,但问题是,尽管在一个非常相似的环境中去实施这些非常接近的解决方案,还是产生了很多问题甚至是误解.因此我们需要一个更为综合的工具能清晰地转换我们的知识体系.十,战略战术树,S&T,战略,回答"为了什么"的问题,战术,回答"如何"去实现的问题,S&T树是目前为止思考程序最为强大的思考程序工具,它正式地取代了前提条件树PRT,事实上,它更是之前很多思考程序工具的知识整合,它的逻辑结构将帮助你更快更有效地聚焦,从公司的战略目标开始,一直到非常有逻辑性地描述,要采取哪些行动,按照什么样的顺序去进行,哪些行动必须采取?哪些行动不能采取?都有清晰地说明,我想,S&T树把在执行过程中的模糊点理得更清晰了, 最重要的是,它增加了各级管理者的沟通,共识达成和同步化运作,实现大幅度改善提升所需要的时间得到大幅度的缩短,而且TOC导入过程也非常顺利.十一,TOC新领域的探索,强大的问题答案来自于新的富有成果性的问题,目前有很多新的领域等待我们去寻找答案,除非我们能成为好的科学家并且有科学家式的思维,这是我过去二十五年以来一直没改变的观点,那就是 “我相信，成为优秀科学家的秘诀不在于我们的脑力，我们用脑已经用得够多了。
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成功有约与
TOC
习惯六：集思广益
统合综效的流程
Win-win
问题
统合综效
统合综效
习惯4,5及6 行动及流程 Respect
或 机会
结果
成功有约与TOC
全面观照生命
最佳的“自我投资” 策略 ______均衡发展的成长原则
成功有约与
TOC
习惯三：要事第一
时间管理矩阵图 Focus
重 要
• • •有 事 • • • • Байду номын сангаас *事 • • • • * 时间 要
不 重 要
• •一 •一 •
成功有约与
TOC
人际关系的成功
从独立到互赖
成功有约与
TOC
习惯四：双赢思维
双 赢 思 维 Think Win-Win
人 际 一般人看事情多持二分法 关 非强即弱，非胜即败 领 导 人人 人 惯 有 的 习 系
成功有约与TOC
习惯五：舍身处理
知 己 解 彼
Seek first to understand, then to be understood EC-CRT-FRT-PRT-TRT
同 沟通有两大原则 理 自己充分表达意思 心 沟 解 通 的 习 身处 惯 与表达
成功有约与
TOC
习惯六：集思广益
统 合 综 效（EC & NBR & PRT & TrT） Synergize 创
成功有约与TOC
习惯七:均衡发展
更 新 的 四 面 向（自我投资）
生 理：我们透过适当的营养、运动、休息及压力 管理来强化身体。 心 心 智：我们由阅读、写作及思考增进心智成长 灵：透过阅读、沉思与大自然相处提升心灵健康
社交／情感：重要的人际关系情感帐户每日持续存款
成长的良性循环
谢谢大家！
成功有约与
TOC
个人思维模式的改变
• 回想你生活上曾经发生造成思维 模式转变得经历或事情。 • 你学到什么使你观念改变？ • 这样的思维模式改变对你人生有 何影响？ • 受制于人 vs 操之在我？ • 影响范围与控制范围？
成功有约与
TOC
习惯的培养
能 与 习 意 惯 愿 是 的 知 融 合 识 、 技
TOC
个人的成功
从依赖到独立
成功有约与
TOC
习惯一：主动积极
主动积极 Be Proactive
个 人 客观条件受制于人，并不足惧 愿 重要的是，我们有选择的自由 景 的 积极 习 ， 自 一 我 有 的 惯 的人
成功
TOC
以终为始
以 终 为 始 Begin with the end in mind
个 许多人埋头苦干，却不知所为何来 人 领 到头来发现追求成功的阶梯搭错了边 导 却为 以 , 的 习 惯 (IO_MAP-EC 1:EC-CRT. 2:EC-FRT-PRT-TRT 干 :
成功有约与
TOC
习惯三：要事第一
要事第一 Put First Things First
个 勤奋，运气或灵活的手段 管 固然重要，却非关键 理 有 事 重 的 重 ， 的 成功 的 的 习 惯 (DBR&BM) (CCR&Non CCR) 人
成功有约与
TOC
成功有约
———与TOC
Kevin .Jin
成功有约与
TOC
思维转变
•建立全新的观点（E.G.: Throughput accounting, System thinking, Dynamic thinking） •要改变现状，就得改善自己； 要改善自己，先得改变我们看待外界的观点 (E.G.: People are good)
技能
（怎么做） （做什么，为何做）
知识
习惯
意愿
（想要去做）
成功有约与
TOC
三人学习模式
掌握——了解基本内容或想法 扩展——分析及加入个人经验或知识 应用——身体力行，分享应用的实例
成功有约与
TOC
持续的成熟模式
• • • • • • •
A: 主动积极 B: 以终为始 C: 要事第一 D: 双赢思维 E: 设身处地 F: 集思广益 G: 均衡发展
G
互赖
（我们）
E
公众成功
F D
独立
（我）
C
个人成功
A
B
依赖 （你）
成功有约与
TOC
产 出&产 能
-效率两要素（产出与产能） -个人效率与团队效率 -产出与产能求取相对平衡（短期和长期） 范例：1．鹅；金蛋 2．物质资产（机器；产品） 3．金融资产（本金；利息） 4．人力资产（亲子关系；管教结果）
成功有约与