服务企业顾客参与管理探析

服务企业顾客参与管理探析顾客参与的有效管理对于服务企业的实践和顾客本身来说都具有重要的意义。

本文首先分析了顾客参与在服务中的重要性，区分了不同程度的顾客参与，最后在此基础上提出了对顾客参与进行有效管理的策略，即确定顾客角色，选择、培训和奖赏顾客以及对顾客相容性的管理。

关键词：顾客参与服务质量顾客角色顾客相容性管理生产和消费的不可分离性是服务区别于实体产品的一个关键特征，这也意味着在整个服务过程中，顾客参与是不可避免的。

顾客不同程度地参与到服务过程中，与服务人员和其他顾客共同合作一起进行最终服务产品的生产。

顾客参与不仅会影响到服务企业的生产效率和服务结果，也会影响到消费者的感知服务质量和服务满意度。

因此，研究顾客参与在服务过程中的重要性、区分不同程度的顾客参与以及如何进行有效地管理顾客参与，对服务营销的理论研究和服务企业的实践具有重要意义。

顾客参与的重要性分析顾客参与(Customer Participation)是指与服务的生产和传递相关的顾客行为（Greenwald & Leavit，1985）。

Mills和Moberg（1982）指出所有的服务交易，都需要顾客以信息或努力的形式，向服务企业提供资源。

顾客必须实际亲身参与，或是提供讯息给服务人员，这样服务的生产和传递才得以完成。

顾客参与包括顾客精神、智力上（mental）、实体上（physical）和情感上（emotional）的努力（effort）与投入（involvement）（Silpaki & Fisk, 1985）。

在整个服务过程中，顾客参与对服务企业、服务人员顾客自身以及其他顾客都有着重要的影响。

（一）顾客参与对服务企业的影响在服务过程中，顾客被视为是短暂参与者，参与服务的共同生产，付出努力、时间和其它资源，执行部分服务传递的功能。

Lovelock及Young（1979）认为消费者可以为他们自己做一些工作，取代所有或部分服务人员的工作，因此，若顾客在服务生产过程中扮演更积极的角色，将有效地减少员工的工作量，降低服务成本，而提高组织的生产力和生产效率。

因此，顾客可以同时扮演消费者和生产者的角色，顾客参与不但可以提高组织生产力，也可以改善服务的效率。

例如，瑞典家具制造商IKEA成功的关键就在于赋予顾客新的角色，将顾客带入生产系统中，藉由顾客参与制造和运送的过程，来为他们自己创造价值。

（二）顾客参与对服务人员的影响在服务过程中，顾客与服务人员面对面接触，双方的互动行为不仅提供了服务生产所需要的要素投入，也会影响服务提供者技术水平的发挥。

这是因为顾客与服务提供者之间的互动关系具有社会本质的特性。

顾客参与服务过程的目的除了寻求个人利益、减少交易所需要的时间成本、价格优惠等经济利益方面的原因外，顾客还希望从商业接触中获得其它东西，例如友善和人际的接触，满足顾客的社会需求。

因此，顾客会愿意付出时间和努力参与服务过程，除了寻求个人利益的经济交换，也希望与服务人员建立良好的社会交换关系。

因此，顾客的参与行为，对服务人员而言，具有社会支持的内涵。

顾客对服务人员微笑，表达正面的言词，与服务人员建立良好的服务关系会有助于增进员工身心健康及进一步减轻工作压力对个人造成的负面影响。

（三）顾客参与对顾客自身的影响顾客因为实际参与服务的生产过程，更加了解服务人员可以提供的服务内容，对于服务质量的期望会较为实际，而有助于缩短服务质量的期望和认知之间的差距，可以提升顾客对服务品质的认知，增加顾客满意度，而满意的顾客对组织会有较高的忠诚度和承诺，可以提高顾客的再购意愿和推荐行为。

此外，由于顾客和服务人员共同生产服务商品，若服务体验不如预期，顾客会把一些由于服务失败造成的不满意归因于自己没有在服务生产过程中担负起相应责任而不倾向于将服务过错怪罪于服务人员，从而降低顾客抱怨的行为。

（四）顾客参与对其他顾客的影响顾客参与到服务过程中也会对其他顾客带来影响。

一方面顾客不当的参与行为可能对服务流程造成阻碍从而损坏到其他顾客的利益，使其无法顺利、及时地接受服务，降低其对服务质量的感知和服务满意度，例如办理金融服务的顾客若占用太多时间势必导致其他排队等候顾客的不满。

但另一方面顾客参与也有可能对其他顾客产生积极的影响，增强其对整体服务质量的感知，提高满意度，例如在服务过程中顾客之间友好的互动和交往能满足其社交需要，或是在服务过程中有的顾客充当了其他顾客的助手、老师和支持者从而帮助其能更顺利地接受服务，获得更优质的服务结果。

不同服务行业中的顾客参与程度由于顾客参与是比较广泛的概念，不同的服务行业顾客参与程度的差异比较大，因而在制定顾客参与管理策略之前，有必要区分顾客参与的程度。

顾客参与程度受三个因素的影响，即服务的标准化程度、服务的自动化程度和顾客的投入。

根据服务体验的不同，顾客参与程度可分成三类：低度参与。

传递服务时只需要顾客在场。

这时产品为标准化，即使无人购买照常提供服务，付款是唯一需要的顾客投入。

例如：航空旅行、快餐餐厅；中度参与。

生产服务时需要顾客投入。

此时顾客投入产生一个标准化的服务，有人购买才提供服务，顾客投入(信息、物质)对结果是必要的，但由服务厂商提供服务。

例如：理发业、全服务餐厅；高度参与。

顾客与企业合作生产服务产品。

此时顾客的积极参与会引导顾客化的服务，有顾客购买和积极参与才能创造服务，顾客投入是强制性的且共同建立结果。

有效管理顾客参与的策略（一）确定顾客角色有效顾客参与管理起始于对服务过程中顾客角色的确定。

通过甄别顾客所扮演的角色，界定其工作，服务企业才能从每种角色出发，制定相应的策略。

Bitner 等学者(1997)曾识别出三种顾客角色，即生产资源、贡献者和竞争者。

当顾客扮演生产资源（productive resource）这一角色时，顾客实际上相当于服务企业的“半个员工”，在服务传递的过程中会承担一定的任务或是提供信息作为服务投入。

作为生产资源角色的顾客一方面可以减少服务企业的生产成本，提高生产效率，例如顾客通过网上订票或是餐厅中顾客自助服务；但另一方面作为一种输入要素，这类顾客会增加服务生产过程中的不确定性、制造麻烦而影响服务企业的绩效。

所以，对生产资源型顾客，服务企业有两种不同的战略选择，一是把顾客视为整个服务系统中不可分割的一部分，视其为企业的“准员工”来加以对待和管理，对顾客现有的角色进行工作分析，并与企业对顾客的期望行为进行比较，从而制定出相应的引导或培训顾客的计划；另外一种策略则是尽可能地减少顾客参与，降低其不确定性给服务生产造成的影响。

顾客在服务过程中扮演的第二类角色是质量和满意度的贡献者（contributor to quality and satisfaction）。

这类顾客在服务过程中会向服务人员提供有益的信息，友好地对待服务人员和其他顾客。

他们的参与不仅会提升服务的技术质量也会提升过程质量，同时由于感觉到自己在整个服务过程中发挥的积极作用这类通常会有更高的服务质量感知和服务满意度。

贡献者在服务结果高度依赖于顾客参与的行业中尤其明显，例如医疗服务、咨询、法律服务等行业。

针对贡献者顾客，服务企业需要采取措施鼓励他们的参与，增加他们对自身的满意度。

顾客也有可能是竞争者(competitor)。

这是因为他们有权决定自我服务或是选择其他服务供应者，这就意味着为了争夺服务供给机会服务企业也在同顾客进行着竞争。

顾客选择自我服务进行内部交易还是选择服务供应商进行外部交易取决于其对以下因素的评估：专门能力、资源能力、时间能力、经济报酬、心理报酬、以及信任和控制。

服务企业不仅可以通过对上述因素的评估来判断顾客角色也能据此了解自身服务的情况，为争取和保持顾客提供策略视角。

（二）选择、培训和奖励顾客并非所有的顾客都是服务企业能够接近并能加以满足的，服务企业首先应该瞄准那些能为之提供服务并能满足其需要的顾客，即便这些需求还未被顾客自己所意识到。

同时要进行有效的顾客参与管理，服务企业还应当意识到顾客参与行为上的个体差异，也就是说不同的顾客在参与意愿上会有所不同，企业可以据此来进一步对目标市场进行细分，以便能针对不同参与意愿的顾客细分市场、设计服务传递系统更好地满足其需要。

当顾客高度参与到服务过程中时服务企业需要对顾客进行教育和培训。

教育和培训顾客的目的是要让顾客具备一些必要的技能并能正确认识到自己在服务过程中应该如何行动，要求他们有效地执行好自己的角色。

因为，不了解服务系统或传递过程的顾客可能会减缓服务过程；而且假如顾客不能有效执行他们的角色,员工就无法提供组织所承诺的技术与功能质量水平；另外假如顾客因他们自己的不当而遭受挫折，员工可能会有情绪的困扰,可能无法去传递高质量的服务。

有学者主张利用“剧本（script）”来对顾客的教育和培训。

服务剧本将整个服务提供过程中顾客与员工所可能从事的一系列活动及其顺序予以详细描述。

当顾客对服务剧本及其所扮演的角色有一个清晰的认识时，他们就能对随后将要发生的活动做出预测。

如果所有顾客都了解服务剧本并恰当地扮演其角色，那么服务参与者之间的冲突将大为减少。

对于那些同时服务于不同细分市场的企业来说，可能需要为不同的顾客群准备略有差异的服务剧本。

为了减少顾客间的冲突，顾客不仅要了解自己的剧本，而且企业也需要帮助他们了解其他顾客的剧本。

当然服务企业对在服务过程中能正确执行自己角色并做出贡献的顾客还要给予奖赏。

如果顾客因为积极参与服务生产和有效地完成了角色而获得了肯定和奖励，那么他们将愿意继续这样做。

这些奖励包括时间、金钱、心理或身体上的利益以及顾客对服务传递过程的控制力提高。

服务企业的机制应该能够保证，一旦顾客需要某种奖励，那么他们相应的参与行为就可以自然地产生这样的回报。

（三）顾客相容性管理1.控制顾客规模。

顾客数量过多或偏少对服务企业都是不利的，需要采取措施来进行调整。

顾客偏少不仅导致企业资源闲置而且会使顾客觉得冷清、缺少气氛，这时企业可以采用降价、促销活动来吸引顾客。

而顾客偏多则会出现拥挤、排队等候或是服务混乱等问题，这时企业可以通过预定、增加供给、设置等候区等方法来调节。

2.筛选隔离顾客。

让异质顾客组合在一起可能会引发冲突，服务企业需要借助明确的定位来吸引相似的顾客群或是采用适当的隔离策略，使不同性质的顾客能独立使用各自的服务设施，譬如银行为存款大户设置VIP服务窗口以区别于普通客户。

3.管理服务环境。

服务企业需要对实体环境进行管理，促进同质顾客的良性互动而减少不相容顾客之间的干扰。

这可以根据预计的顾客接触对服务场所进行设计和布置，譬如为吸烟的顾客设立吸烟区或是对带儿童的顾客设立儿童活动区，避免这些顾客对其他顾客的干扰。

4.组织员工管理。

在服务过程中，员工可以把同质顾客组合在一起，避免不相容顾客之间的相互干扰。