工时管理创新应用
监理工作中的施工技术创新案例
监理工作中的施工技术创新案例近年来，随着建筑行业的不断发展，监理工作作为施工过程中的质量监控环节，也出现了一系列创新的施工技术案例。
这些案例的成功实施，不仅提高了施工质量，还加速了工程进度，为建筑行业的可持续发展注入新的活力。
本文将从施工技术创新案例的实施效果、技术原理以及借鉴意义等角度进行探讨。
一、墙体精准测量技术墙体精准测量技术是一种通过光纤传感器和图像识别系统实时获取墙体尺寸的新型测量方法。
通过使用该技术，监理人员可以随时了解墙体验收情况，并及时指导施工人员进行修复和调整。
这一技术的应用有效提高了墙体施工的精度和效率，避免了因误差而导致的重复施工工作。
二、智能混凝土施工智能混凝土施工技术利用无人机和激光扫描仪对施工现场进行全面监测。
监理人员可以通过遥感技术实时掌握施工情况，并对施工过程中的质量问题进行预警和调整。
这一技术的应用使得混凝土施工更加智能化和高效化，减少了人工操作的不确定性，提升了工程建设的可控性和安全性。
三、模拟仿真技术在桥梁施工中的应用模拟仿真技术是一种通过计算机模拟桥梁施工过程的方法。
监理人员可以通过虚拟环境进行桥梁施工方案的优化和验证，有效避免了由于施工误差而导致的施工事故和工期延误。
这一技术的应用为桥梁施工提供了全新的思路和方法，节约了人力成本并提高了工程建设的质量。
四、节能环保新材料在建筑施工中的应用随着人们对环境保护的日益重视，监理工作也在推动绿色建筑的发展。
采用节能环保新材料，如用于外墙隔热的岩棉板、环保防水材料等，可以有效提高建筑的节能性能和安全性能，降低施工对环境的影响。
这一技术的应用在建筑施工中具有重要意义，对于推动建筑行业的可持续发展起到了积极的推动作用。
五、无人机在施工过程中的应用无人机技术的应用为监理工作带来了全新的视角。
监理人员可以通过无人机对施工现场进行全方位的监控和巡视，及时掌握施工进度和质量，有效提高施工的效率和质量。
这一技术的应用使得监理工作更加便捷和高效，为施工过程中的问题解决提供了新的思路和方法。
研发工时管理制度
研发工时管理制度一、制度背景近年来，随着科技的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业的研发工作变得尤为重要。
研发团队在实现技术创新、产品升级、市场拓展等方面发挥着关键作用。
为了提高研发工作的效率和质量，加强对研发工时的管理已成为企业的当务之急。
因此，建立一套科学合理的研发工时管理制度，对于提高企业研发工作的效率和效益具有重要意义。
二、制度目的本制度的目的是规范研发团队的工作时间安排，明确各岗位的工作职责和工作量，提高研发工作的效率和质量，保障研发项目按时完成。
三、制度适用范围本制度适用于公司全体研发人员，包括工程师、设计师、技术人员等。
四、制度内容1.工时登记研发人员应按照公司规定的工作时间表与考勤制度，如实记录每日的工作时长，并在月底提交工时汇总表进行审核。
2.工作量评估研发项目由项目经理根据项目需求和工时分配制定工作计划，并进行工作量评估，确保研发人员能够按时完成任务。
3.加班管理研发人员如需加班，需提前向主管部门申请并获得批准。
加班需时不得超过规定工作时间的30%。
4.请假管理研发人员如需请假，需提前向主管部门请假并获得批准。
不得出现无故缺勤及长时间未请假的情况。
5.绩效考核研发人员的工作绩效将根据工作量完成情况、项目质量、工作态度等指标进行考核。
绩效考核结果将作为晋升、奖惩等决策的重要依据。
6.违规处理对于违反工时管理制度的行为，公司将严肃处理，包括警告、降级、停职或开除等处理措施。
五、制度执行1.公司将培训全体研发人员，提高其对工时管理制度的认识和执行力度。
2.公司将设立专门的工时管理部门，负责监督和执行工时管理制度，确保其有效落实。
3.公司将定期对研发工时管理制度进行评估和调整，确保其与公司实际情况相适应。
六、制度总结研发工时管理制度的建立对于提高研发工作的效率和质量具有重要意义，是企业管理的重要一环。
只有通过严格的管理和规范的制度，才能够提升研发团队的执行力和创新能力，实现企业的长期发展目标。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的全球商业环境中，企业不断寻求创新和变革以保持竞争力。
其中，工时制度的调整是一项重要的管理变革举措。
日本企业在这方面提供了一些值得借鉴的个案。
日本一直以来以其高强度的工作文化而闻名，长时间的工作被视为敬业和忠诚的象征。
然而，随着社会的发展和人们对生活质量的重视，这种工作模式逐渐显露出诸多问题。
过度的工作时长不仅对员工的身心健康造成损害，还可能导致工作效率下降、创新能力不足以及员工离职率升高等一系列问题。
在这样的背景下，一些日本企业率先进行了缩短工时的变革尝试。
以_____公司为例，该公司在深入分析了工作流程和业务需求后，制定了一套详细的工时缩短计划。
首先，他们对各项工作任务进行了重新评估和分类，去除了一些不必要的繁琐流程和重复劳动，从而提高了工作效率。
通过引入先进的技术和管理工具，如自动化软件和项目管理系统，使得原本需要耗费大量时间和人力的工作得以高效完成。
在人员安排方面，＿____公司也进行了精心的调整。
不再单纯追求工作时间的长度，而是更加注重员工的工作能力和效率。
通过培训和职业发展规划，提升员工的专业技能，使他们能够在更短的时间内完成高质量的工作。
同时，公司还鼓励团队合作和知识共享，避免员工因个人能力不足而导致的工作拖延。
为了确保缩短工时的变革能够顺利实施，＿____公司在企业文化方面也做出了努力。
他们积极宣传工作与生活平衡的重要性，改变了以往那种将长时间工作视为荣耀的观念。
公司领导以身作则，带头遵守新的工时制度，并对遵守规定的员工给予肯定和奖励。
这种积极的文化引导，使得员工逐渐接受并适应了新的工作模式。
另一家具有代表性的日本企业_____，则通过灵活的工作制度来实现工时的缩短。
他们推出了弹性工作时间和远程办公的选项，让员工可以根据自己的实际情况安排工作时间和地点。
这不仅减少了员工在通勤上浪费的时间，还提高了他们的工作满意度和忠诚度。
此外，＿____企业还注重员工的身心健康。
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例
变革管理以日本企业缩短工时之个案为例在当今竞争激烈的全球经济环境中，企业不断寻求创新和变革以提高竞争力和员工满意度。
其中，工时制度的调整是一项重要的变革举措。
日本作为世界经济的重要参与者，其企业在缩短工时方面有着不少值得探讨的个案。
日本企业传统上以长时间工作和高强度劳动闻名。
然而，随着社会观念的转变、劳动力市场的变化以及对员工生活质量的关注增加，一些日本企业开始尝试缩短工时。
例如，＿____公司就是其中的一个典型代表。
在变革之前，＿____公司面临着诸多问题。
员工普遍存在工作压力大、疲劳度高的情况，导致工作效率下降，错误率上升。
同时，长时间的工作使得员工难以平衡工作与生活，离职率也逐渐攀升，这对企业的人才储备和团队稳定性造成了不利影响。
为了实现缩短工时的目标，＿____公司采取了一系列有针对性的措施。
首先，对工作流程进行了全面的优化。
通过引入先进的管理理念和技术手段，去除了一些繁琐且不必要的环节，提高了工作效率。
例如，在生产线上采用了自动化设备，减少了人工操作的时间和强度；在行政办公方面，推广了电子文档和在线审批系统，加快了文件流转的速度。
其次，注重员工技能的提升。
公司为员工提供了丰富的培训课程，帮助他们提高工作能力和效率。
通过培训，员工能够更加熟练地掌握工作技巧，从而在更短的时间内完成任务。
再者，加强团队协作和沟通。
鼓励员工之间相互交流和合作，共同解决问题。
通过良好的团队氛围，避免了重复劳动和信息不畅导致的时间浪费。
经过一段时间的努力，＿____公司的工时缩短变革取得了显著的成效。
员工的工作效率得到了明显提升，产品质量也更加稳定。
离职率大幅下降，员工的满意度和忠诚度显著提高。
同时，企业的形象也得到了改善，吸引了更多优秀的人才加入。
从_____公司的个案中，我们可以总结出一些关于变革管理的重要经验。
一是变革要有明确的目标和规划。
在实施变革之前，企业必须清楚地知道自己想要达到什么样的效果，并制定详细的实施计划。
人力资源管理创新项目
人力资源管理创新项目
1. 数字化人力资源管理系统：利用先进的技术，搭建一个全面的人力资源管理系统，实现人事信息、招聘、培训、绩效管理等功能的数字化和自动化。
2. 弹性工作制度：提供更灵活的工作安排，如远程办公、弹性工时等，以满足员工的工作和生活需求，提高工作效率和员工满意度。
3. 人才发展计划：设计个性化的培训和发展计划，帮助员工提升技能，实现职业成长，并与公司战略目标相结合。
4. 员工健康与福利项目：关注员工的身心健康，提供健康促进活动、心理健康支持、健身设施等福利，营造积极的工作环境。
5. 数据驱动的决策：利用人力资源数据分析工具，深入了解员工绩效、离职率、满意度等指标，为管理层提供决策支持。
6. 多元化与包容性举措：致力于建立一个多元包容的工作环境，鼓励不同背景、性别、年龄的员工共同发展。
7. 游戏化培训：采用游戏化元素，如竞赛、奖励等，使培训更具趣味性和互动性，提高员工参与度和学习效果。
8. 员工反馈机制：建立定期的员工满意度调查和反馈渠道，及时了解员工需求，改进人力资源政策和措施。
9. 内部推荐计划：鼓励员工推荐优秀人才，给予奖励，提高招聘质量和效率。
10. 人力资源共享服务中心：集中处理一些常规的人力资源事务，提供标准化、高效的服务，释放人力资源部门的精力。
平行交叉作业提高工效在五凤煤矿的应用
解几 个事 故案 例 ， 让 大家 学 习应 知 应 会 ， 每 日一 题 、 操 作 规程等 各方 面知识 ， 并 在 班前 会 提 问 ， 回答 对 的给 予 表扬 和奖 励 ， 回答错 误 的 ， 先 对其 正 确讲 解 ， 然 后 再 给 予 批评 和处罚 。 （ 二） 加 强“ 违 章” 管理 为了杜绝 “ 三违” 行 为 的 出现 ， 我 队制 定 了相 关 制 度， 上 级查 除 的违 章 除上级 罚 款外 ， 队里 还要 进 行 班 组 考核 ， 分别扣 除 ３分或 者 ５分 ， 并 扣 发全 部 安 全结 构 工 资， 做 检讨 。这种 做法 真正 起 到 了警 示 大 家 、 教育 个 人 的作 用 。 （ 三） 加 强机 电工技 能培训 我 队的机 电工 技 术 水 平 普 遍 较 弱 ， 目前 的 机 电工 大 部分都 是 工作 不 到 两 年 的 人员 ， 为 了进 一 步 提 高 他 们 的业务 水 平 ， 我们 积 极 组 织 全 部 机 电工 参 加 业 余 培 训， 除 了有 经验 丰 富的班 组 长讲 解 外 ， 我们 还 邀请 矿 领 导 及 区队长 进行 讲 解 ， 最 大程 度 的提 高 机 电工 的技 术 水 平 。另一方 面 积 极 组 织 人 员 参 加 五 凤 矿 、 永 贵 能 源 的技术 比武 活动 ， 扩 展知 识面 及眼 界 。 １ 、 利 益 最大化 原理 （ 四） 充分发挥 班组 长 的安全 责任和 作 用 任何 组织 的 管 理 都 是 为 了获 得 某 种 效 益 ， 特 别 是 大家都 知道 ， 班组 长是 班 组 生产 组织 的核 心 ， 是 最 市 场经济 的今 天 ， 都 在追 求 利 益最 大 化 ， 利益 的高低 直 基 层 的负责 人 ， 那 么 班 组 长 如何 在 生 产 过 程 中搞 好 安 接 影响着 组 织 的 生存 和发 展 ， 所 以该 项 目也 十分 重 视 全工作 ， 我 队给班 组长 明确 了 以下 几点 要求 ： 利益 ， 奖 优罚 劣 ， 从 而带 动该项 目的 良性 发展 。 班组长 在班前 会 上 ， 首 先 做 好人 员 的 合理 安排 ， 调 ２ 、 人 本 原理 动起 大家 的安 全 生 产 积 极 性 ， 除 对 当 班 生 产 任 务 进 行 创新 工作 必 须 树 立 以人 为 中心 的管 理 思 想 ， 职 工 更 重 要 的 是 必 须 明确 对 当班 是 企业 的绝 对 主 体 ， 创新工作必须尊重人 、 依靠人 、 发 明确 布置确 保 完 成 之 外 ， 生产 中可 能 出现的不 安全 因素 、 不 安全 环 节 、 不 安全 地 展人 、 为 了人 ， 这 是 人 本 原 理 的基 本 内容 和特 点 ， 该 项 不安全 行 为作 出详细 具体 的说 明 和安 排 ， 并 指 出可 目既能 让职 工 得 到 利 益 ， 又 能 使 职 工 的 劳 动 环境 达 到 点 、 能 造成 的后果 ， 在此 基础 上确 定 当班 的任 务 目标 ， 同时 改善 ， 达到 安全保 障 ， 所 以符 合人 本原 理 。 指 导确认 、 到点查 看 ， 做 到奖优罚 劣。 三、 合 理平 行 交 叉 作 业 提 高 工 效 管 理 应 用 研 究 的 做 到班 中监 督 、 其 次安排 工 作 时 ， 根据 工 作 的性质 、 难 度给 予适 当的 工 具 体 实施 办法 作量， 从 而达到全 面高效 。最后 班组 长不 但要 认 真落 实 （ 一） 抓 好 安全 思想教 育 执行， 而且还要用制度 去指导和规范 职工 的安全行 为 ， 要 我们把 班前 会 当做 重 点来 抓 ， 所 以我 们 队规 定 只 在 班组成员 面前处 处以身作则 ， 做执 行制度 的典 范。 要 不 夜班 ， 队长、 书记 、 副 队长必 须 全员 参 加 ， 参 加率 达 （ 五） 建立质 量档 案 到９ ９ ％ 以上 。各 班前会 、 周 一安全 例会 ， 经 常给工人 讲 安装 的工程 质量 ， 不但 关 系 矿井 安 全 ， 而 且 紧 紧联 系到 通风 、 运输 、 采煤 等 各 个 生 产 环 节 ， 是 实 现 安 全 生 收稿 日期 ： ２ ０ １ ３— ０ ５— ０ ８ 产 的前提条 件 。每项 安装 工 程都 由分 管 队长 负 责监 督 作 者简介 ： 徐明辉 （ １ ９ ８ ５ 一） ， 男， 河南 永城 人 ， ２ ０ ０ ７年毕 业 管理 。每项 工作 结束 后 ， 由员 工 对 当班工 程 进行 自检 ， 于河南工程技术学校 ， 助 理工程师 ， 现在永贵能源五凤 煤矿 从事 煤矿机电运输工作。 班组 长检查 ， 分 管 队长考 核 、 （ 下转第５ ５页）
汽车制造标准工时的建设方法及应用
2021年15期科技创新与应用Technology Innovation and Application应用科技汽车的制造过程由众多工序组成，各工序工程内容的饱和度、负荷度，体现了车间的管理水平，而标准化管理每个岗位的负荷度，则需引进标准工时。
传统的工时数据制定采用经验估值法、历史记录法、秒表实测法，得到的数据主观、受环境影响大、不适用于多人作业，制定的工时数据不能客观反映实际的生产情况。
本文结合某公司总装车间的实际情况，引入STDS （Standard Time Data System ）来建立标准工时库。
区别于传统的工时数据制定方法，STDS 采用国际劳工组织认可的ILO100的标准操作速度来分解计算每一个SOS/JIS 的标准工作时间，得出的数据更加客观，也更具参考价值。
本文使用STDS 建设总装车间的标准工时库，计算产品的BEC （Base Engineering Content ，基本工程内容，也被称为增值操作工时），参考北美通用的产品，其车型的BEC 逐年降低，降低了BEC ，即降低了单车的人工成本。
另外，在评价产品的设计、制造及车间的管理水平上，BEC 为这些研究提供了一个评估比较的基准。
所以本文在建设标准工时库时，更注重于对BEC 的研究。
1标准工时库的建立在当今制造业越来越集成化的趋势下，制造过程中的各种数据资源都是相互关联和共享的，如果失去了彼此之间的关联，各部分相互独立，则其价值会大打折扣[1]，标准工时库的建设也是如此。
标准工时库的建立，需要多方资源的支持与输入，输入信息的准确性、真实性决定了建立工时库的可靠性，在资料收集、梳理以及对计算结果的审核过程中，不能脱离基础数据，要以制造的实际情况为依据。
接下来以某车型尾门装饰板组件介绍整个建设过程。
1.1资料（输入信息）收集需要收集的输入信息包含：产品数模、工程零件清单、工艺文件和车间的工艺设备、工装工具等的参数信息。
1.2整理收集的信息将输入信息参照工艺文件梳理出装配顺序和装配内容，标识出零部件信息及数量。
劳动法对企业用工管理的监督和管理
劳动法对企业用工管理的监督和管理劳动法对企业用工管理的监督和管理：案例分析引言劳动法作为保护劳动者权益的重要法律体系，在现代社会中发挥着至关重要的作用。
企业用工管理是劳动法的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和员工权益的保障。
然而，劳动法如何监督和管理企业的用工行为，以确保劳动者享受到合法权益，一直是学术界和非学术读者关注的焦点。
本文通过真实案例的分析，旨在探讨劳动法对企业用工管理的监督和管理，并提供创新的思考。
案例一：工时管理背景：某企业因为订单量突然增加，为提高产能，采取强制加班的方式，员工工作时间明显超过法定工时。
案例分析：根据劳动法，员工的每日工作时间不得超过8小时，每周工作时间不得超过44小时。
然而，在该企业中，由于订单量的增加，用工不足的情况下，企业以提高产能为借口，强制员工加班。
这违反了劳动法对工时的限制。
解决方法：在这种情况下，劳动法律师可以首先向企业提出法律建议，要求企业恢复正常的工作时间，并补偿员工因加班而导致的工资损失。
如果企业拒绝采取行动，律师可以代表员工向劳动仲裁部门提起申诉，并要求对违法行为进行处罚。
创新思考：随着科技的发展，人工智能的应用越来越广泛。
劳动法律师可以借助科技手段，对企业的工时管理进行监督。
通过与企业内部的时间记录系统进行对接，劳动法律师可以实时监测企业的用工管理情况，确保员工的工时合法合规。
案例二：拖欠工资背景：某家建筑公司因资金链断裂，多名员工的工资连续拖欠。
案例分析：劳动法规定企业应当按时支付员工工资，并明确规定了工资支付的方式和时间。
然而，在该建筑公司中，由于资金链断裂，导致员工的工资多个月没有按时发放，这严重侵犯了员工的合法权益。
解决方法：劳动法律师可以代表员工向企业提出索赔要求，并首先要求企业补发拖欠的工资。
如果企业无力支付，劳动法律师可以协助员工向劳动保障监察部门申请支付工资担保金，并提起法律诉讼，追究企业的法律责任。
创新思考：针对拖欠工资的问题，劳动法律师可以借鉴一些创新解决方案。
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设计项目工时管理专题培训
通过工时管理提高产能和效率
【培训背景】
对于智力紧密型企业来说，随着竞争的加剧和人力成本的持续上升，加强精细化管理、不断提升产能和效率成了各企业的共识。
对设计院来说，各项目都要人、人总是不够、整天协调、整天加班，项目却普遍拖期。
也试图推行工时，效果并不理想。
效率如何提高、工时如何推行、如何结合产值充分调动人员积极性、……，本次专题培训带着这些问题与大家一同进行讲解和研讨。
【培训对象】
●项目管理部、设计管理部（生产管理部）人员
●项目经理、控制经理、计划工程师、费用工程师
●企业专业职能部门经理、生产主管
●企业相关领导
●信息中心主管及成员
【培训内容】
1.工时管理概述
1.1.设计生产管理常见问题
1.2.工时管理的必要性和重要性
1.3.设计项目工时管理方面的进展状况分析
2.工时管理思路与模型
2.1.影响团队效率的要素分析
2.2.效率和产能优化的最佳指标
2.3.工时管理基于角色的方案模型
3.角色资源库建设
3.1.通过角色资源库对人员分类分级
3.2.结合专业资格、岗位、职称建立角色库（案例）
角色字典的构建；
3.3.企业内部资源库建设
3.4.基于角色的人才发展路径
3.5.工时单价的测算（内外几种不同工时单价）3.6.分包团队资源库建设
4.工时管理系统和工具
4.1.国内外常见工时系统和工具
4.2.工时系统评价分析
4.3.工时应用难点剖析
✧工时填报的准确性、快捷性
✧工时填报与考勤的关系
✧临时工作（非计划工作）的工时标准
✧工时数据的应用
✧工时与WBS的统一
✧工时负荷与进度计划的动态协同
4.4.与进度协同的工时应用案例
5.工时管理绩效评价
5.1.产值管理的利弊（案例）
5.2.结合工时的产值分配案例
5.3.基于赢得值工时的绩效评价
5.4.基于工时的项目成本核算
国际工程咨询公司工时管理案例
6.多项目的资源协同
6.1.多项目资源调配的难点
6.2.项目群、项目组合基本知识及应用
6.3.责任矩阵及资源分工的实现
6.4.资源负荷分析和资源平衡
6.5.多项目模式下的角色资源动态调配
7.企业工时定额建设
7.1.工时定额的应用现状
7.2.以项目为主线（结合WBS词典、任务包）的工时预算构建（案例）
7.3.企业工时定额的构建与维护
✧按项目类型、等级和WBS构建
✧项目策划对工时的引用
✧对工时定额标准的修正和升版
8.项目管理部门(PMO)在工时应用的作用和价值
8.1.设计项目经理（设总）与专业室、PMO间的关系
8.2.PMO的角色、工作流程分析
8.3.PMO工时推进的方法、步骤、策略
8.4.工时、产值、绩效的机制和制度建设
8.5.与人力资源部门的协作
9.研讨、答疑与交流
【主讲嘉宾】朱永明先生
在项目管理及工程项目实践方面有十几年丰富的工作经验，精通P6等项目管理软件，为电力、石油、化工、煤炭、铁路等多个行业做过项目管理技术服务，为设计院组建项目管理室并担任PMO主管，推动设计生产的多项目管理。
在项目管理策划、项目计划控制、多项目资源与工时管理、WBS字典与项目知识库建设、项目管理信息化等方面具有丰富的实践经验和深入的研究。
在工时管理及WBS建设方面有一系列创新和突破，如：
◆研究并提出角色资源库的工时管理模式
◆多项目模式下任务池+资源池的工时管理模型
◆基于网络计划、关键路径等技术，与进度协同（如计划调整、日历等变化，
角色资源负荷可及时计算分析）
◆与P6完全集成，根据目标基准对赢得值进行计算分析
◆提出分级项目模型，实现滚动计划执行中通过角色资源动态匹配，实现整体
效率最大化
◆可计算预测未来时间段各角色资源负荷需求
◆……。