第十三章 组织文化

2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化。 隐含文化，成文文化。
海尔卖的是服务文化 海尔卖的是服务文化 奔驰卖的是身份文化 奔驰卖的是身份文化 宝马卖的是舒适文化 宝马卖的是舒适文化 麦当劳卖的是愉悦文化 麦当劳卖的是愉悦文化 娃哈哈卖的是 卖的是“ 娃哈哈卖的是“家”文化 。
威廉•大内的 理论” 威廉 大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
日本式（ 型 日本式（J型）
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式（ 型 美国式（A型）
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中， 以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐； 很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着 可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高 耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家 庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了 现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都 很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除 垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫 柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好 和干净的文化象征。
案例：“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放 了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其它 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把 它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人 的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与 打压，如果不予去除，久而久之，组织里 只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
显 性 隐 性
组织文化的塑造
（一）组织文化的形成 1、组织创始人的作用 2、管理理念和风格 3、制度建设
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
最高管理 培训 层的重视 员工
系统阐述 奖励 行为 价值观
运用传说 公开表 彰英雄 和故事
标语 口号
（二）组织文化的传递 1、故事 2、仪式 3、语言 4、物质表征
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类。日本学者河野丰 弘从这一角度出发把企业文化分为三种类型： ⑴有活力的企业文化。⑵停滞的企业文化。 ⑶官僚的企业文化 根据企业的价值取向或行为标准进行划分。 ⑴民族文化 ⑵市场文化 根据企业所在国别或民族进行划分 ⑴美国的企业文化。⑵日本的企业文化 ⑶中国的企业文化
第十一章 组织文化
林来自百度文库大了,什么鸟都有……
作为管理者,你确认:
◇你的部下喜欢这份工作吗? ◇你的部下每天的工作 都很有趣吗? ◇你很快乐并且 能使你的部下快乐吗? ◇你的部下每天工作 都很投入吗? ◇外部世界都很了解你们吗?
沟通障碍 冲突升级 压力过大 执行不力
管理幅度的扩大
……
所有这些，都使管理者感到有必要 依靠文化的整合力量
例：企业文化的层次结构
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑、5S •技术设备：先进、规范 行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式： •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为 精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
组织文化的层次
1、人造品 2、价值观 3、基本的潜在假设
组织文化（企业文化）的结构
文化象征
共同的行为 文化价值观
共同 设想
文化象征（cultural Symbols）
指单词、术语或俚语、手势、图画或带有 特殊文化意义的物品。
案例：McDonald的文化象征
3、语言
品位虽贵 必不敢减物力 炮制虽烦 必不敢省人工
—同仁堂 同仁堂
4、物质表征
管理理念的演变
工业经济时代的管理信条： 工业经济时代的管理信条：
计划 组织 控制
知识经济时代的管理信条
愿景 价值观 心智模式
企业文化像一口井
从企业文化到企业形象系统（Corporate Identity System ，CIS ）
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
Z型文化
长期的雇用、信任和亲密的人际关系，相 信工人的生活属于整体之内； 人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率、 为企业增加利润，也能使员工感到被尊重； 心情舒畅会使人们工作更有绩效。
威廉•大内美日管理比较研究的意义 威廉 大内美日管理比较研究的意义
组织文化的另一种结构框架
1．物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
2．制度层
3．精神层
A B C D E 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） 企业风气（精神状态与风貌） 企业目标（企业经营方向和战略方针） 企业行为（个人和群体的行为准则）
组织文化的定义
组织文化（Organizational 组织文化 culture），指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念，团体意识，行 为规范和思维范式的总和。
组织文化（企业文化）的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例：
CIS是企业文化的发展和深化
• 理念识别系统（Mind Identity System ，MIS）：
企业的经营哲学，企业精神和价值取向
核心是
• 活动识别系统（Behavior Identity System，BIS ）：核心在 •
于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共 关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。 视觉识别系统（Vision Identity System ，VIS ）： 设计 和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种 标志等，以突出企业的形象和影响。例：
组织文化产生的历史背景
美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道 中最早提出了“公司文化”这个概念。 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标 志，揭开了组织文化研究的序幕。
组织文化的概念和特征
组织也像人一样有个性，有自己独特的情 感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠， 有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形 成了某种“个性”以后，它就成为影响其 成员态度与行为的重要变量。
案例： 3M公司的任务创新规范
3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远 远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律： 决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司， 要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不 是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新 项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有 很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。 而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着 产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成 功，公司就会热烈庆贺。
现代企业 最高层次的竞争 是文化的竞争！ 是文化的竞争！！
组织文化产生的历史背景
《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和 特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之 所以如此成功。主要原因之一就在于他们 能够在全国范围内维持一种十分强烈而又 凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不 断取得成功的驱动力”；他们甚至指出， “企业生活中的一条新定律：即文化中存 在力量”。
基本价值观（cultural values）
绩效价值观（performance values）：涉及 组织对生产率的关注。 人员价值观（people values） ：涉及组 织对员工的关注。
共同假设（ shared assumption）
是指组织成员如何感知、思考和感受各种 事物。
• 人类的本性 • 组织与环境的关系 • 现实、真理、时间与空间的性质 • 人类活动的性质 • 人类关系的性质
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究 “日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研 究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进 的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80 年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管 理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成 功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论 的奠基之作。
提供了跨文化比较研究的方法与观点 发现了文化对管理模式的决定性影响 向管理学和组织行为学等相关学科引入了 文化因素这一重要课题
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。 这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五 只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物 一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依 平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此 情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存 活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事 告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组 织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
组织文化产生的历史背景
《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯）
• 影响企业管理成败的“ 7S”
硬S
软S
人员（staff） 作风（style） 技能（skill） 最高目标（superordinate goal）
策略（strategy） 结构（structure） 制度（system）