第十三章 组织文化
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
第十三章 组织文化
一 、制度化：文化的前奏
制度化： 当组织开始制度化后，它就有 了自己的生命力，独立于组织 建立者和任何组织成员之外
二、什么是组织文化
• 定义
组织文化： 指组织成员的共同价值观体系
以下7个方面的特征综合起来构成组织文化的 本质
(1)创新与冒险 组织鼓励员工进行创新和冒险险 的程度。
小结：组织文化是怎样形成的
五、员工是如何学习组织文化的
•
• • •
故事（Stories）
仪式（Rituals） 物质象征（Material Symbols） 语言（Language）
本章小结和对管理者的意义
• 组织文化如何影响工作绩效和满意度
(6)进取心 组织成员具备进取心、竞争意识而非 贪图安逸的程度。
(7)稳定性 与成长相比组织活动更重视维持现状 的程度。
• 文化的类型 艾莫瑞（Emory)大学的杰弗里· 桑南菲尔 德
学院型：想全面掌握每一种新工作的人准备的地 方。（IBM、可口可乐） 俱乐部型：重视适应、忠诚、承诺（UPS） 棒球队型：冒险家和革新家天堂、（事务所） 堡垒型：着眼于生存（May）
兼并和收购的障碍：
以前，管理人员进行兼并和收购决策时，主 要考虑融资优势或产品的协同性。近些年，虽然 收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须 加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是 否能相容，也是一个重要方面。
四、创造与维系组织文化
一种组织文化并不是凭空冒出来的。组织文化一旦形成， 就很难消失。哪些因素影响了组织文化的形成?又是什么 使这些因素得以强化和维系? • 组织文化的开始 传统上，组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的 影响。他们描绘了组织发展的远景，他们不会受以前的习 惯做法和思想的限制。新建的组织具有规模比较小的特点， 这就有助于创始人将其意图施加于组织的全体成员。
管理学-习题-第13章
第十三章控制的方法与技术（一）判断题1.预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向。
（）2.工作质量取决于产品质量，工作质量是企业产品质量的综合反映，产品质量是保证工作质量的前提。
（）3.信息技术的应用就是信息化。
（）4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。
（）5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。
（）6.决策支持系统的特点是：系统的主体是计算机。
（）7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。
（）8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。
（）(二)填空题1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价_______的指标。
2._______是团体控制的基础。
3._______是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术，针对半结构化的决策问题，具有智能作用的人机系统。
4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。
5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。
6. _______的基本内涵是改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的7.PDCA循环，又叫_______。
8.柔性作业系统的特点包括：以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。
(三)选择题1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。
A.预算控制B.层级控制C.市场控制D.团体集体控制2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。
A.速动比率B.应收账款周转率C.流动比率D.资产负债比率3.市场控制的动因是_______。
A.企业内各部门缺乏发展的动力B.企业对经营管理拥有很小的自主控制权C.企业内部组织管理成本过高D.企业缺乏活力4.全面质量管理的基本要求是“三全一多”，不包括以下选项中的_______。
A.全过程的质量管理B.全组织的质量管理C.多方法的质量管理D.全方面的质量管理5.六西格玛组织人员构成不包括下列选项中的_______。
人类学概论第十三章 族性与社会分层_
冲突理论解释的前提是所有社会都有变 迁和冲突的自然倾向 存在分层是因为占据高层等级的人能够 利用其财富、权力和声望来剥削低层人 民。 上层通过利用或威胁维持统治，加强其 特权地位
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功能论解释维持社会现状，强调分层的 肯定层面，自然得到上层或既得利益群 体的拥护 冲突论则强调否定层面，敦促政府采取 行动，释放低层人民的潜力，以消除社
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民族则是共享共同的象征认同、文化、 历史和宗教的一个人群。 民族或民族—国家观念是随着西欧民族 主义兴起而形成的，民族—国家概念将 一种族群意识形态与一种国家组织联系 起来。
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对于族群/民族身份的确立存在三种分类体系： （1）国家分类体系所确定，主要目的在于有效的行 政管理，在法律上和权利上保障不同族属的平等地位， 如苏联、中国所实行的民族政策； （2）学者分类体系所探讨的族群，与采用法律形式 之命名相当不同，但有时学术与国家之间也存在协商 与共谋的关系； （3）族群自身的主观认定，即族群自身的自我分类
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第一，从族群关系的特征与模式来看，所有 族群都是以本族中心主义的标准评判其他族 群。 第二，所有族群的人都会刻板化地看待其他 族群，本族群和他族群都被以夸大或以不准 确的方式描述，往往强调本族群的正面特征， 而强化他族群的负面特征。
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第三，在许多国家，族群政治是常见的， 成为在政治过程中一些行为和策略的通 用标签，在组成政府或行使管理时都必 须考虑到族性。 第四，族群关系更习见的状态是族群竞 争，通常因竞争而导致族群冲突，并最 终在竞争政治权力和财富方面引发冲突。
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第二，政治调适使族群之间不存在经济 福利受到遏制或剥削的情况。 第三，一般来说，多民族国家面临的问 题并不在于当初的创造，而在于日后的 维持，以及消除影响民族国家政治稳定 的一些相关因素。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
第十三章 组织文化
角色文化中庙宇形态的组织结构
角色组织把它的力量寄托在支柱— —即它的职能或事业上。支配支柱 的运行及其相互作用的因素是：
①为角色而制定的程序，如职务描述、 职权定义； ②为交往而制定的程序； ③为解决争端而制定的规则。
庙宇形态的组织结构
这些支柱在高级管理部门——“庙 顶”取得协调。这是唯一所需的人 际协调。
第二节 组织文化的作用
三、组织文化促进企业发展的案例
1、惠普公司的“惠普之道”和“休—帕作用”
“惠普之道”的核心是重视产品质量，为顾客提供优质服务。 “休—帕作用”的企业精神，其核心是尊重个人的价值与尊 — 严。
2、平安理念 “古为今用，洋为中用”的企业文化
健康、革新、卓越的平安人精神
第三节 如何建设组织文化
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
中国学者：
1、三层次说
文化层次的外显部分、制度文化、精神文化的总和
2、两元说
组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和
3、精神文化说
以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
核心与实质：
组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过 程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制 度、行为方式、和物质设施中的外在表现。 文化是本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与 问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外 界及内部整合问题的基本假设模式。
一、组织文化的创建
1、组织文化创建的原则
（1）组织文化创建的一般原则
①有正确的指导思想，坚持正确的方向 ②明确组织文化目标，突出个性特色 ③强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化 ④强调组织文化的群众性与群众参与性 ⑤结合企业体制改革，同步进行组织文化改造与创立。 ⑥组织文化的创立应面向时代，面向未来。
810-管理学原理
《管理学原理》考试大纲科目代码：810一、考查目标《管理学原理》是攻读管理科学与工程全日制学术型研究生入学考试的业务课考试科目。
本科目要求考生全面系统地掌握管理的概念、相关术语的内涵、基本管理原理、管理的主要理论、内容要点和基本方法，并能运用相关的管理理论和方法，对现实组织中的管理活动、现象进行分析，对管理问题能提出针对性的解决方案。
二、考试形式（一）试卷分值本试卷满分为150分。
（二）答题方式答题方式为闭卷、笔试。
三、试卷结构本试卷题型有三种：（一）名词解释题：共4小题，每题5分，共20分。
（二）简答题：共4小题，每题10分，共40分。
（三）论述题：共2小题，每题25分，共50分。
（四）案例分析题：共1小题，每题40分，共40分。
四、考试范围和内容第一章管理与管理学1.管理。
管理的定义、基本特征和基本原理。
2.管理活动。
管理活动的基本职能以及它们之间的关系。
3.管理属性。
管理二重性（自然属性、社会属性）的基本内容。
4.管理学。
管理学的研究对象及其方法。
第二章管理思想的发展1.中国传统管理思想。
中国古代管理思想要点的主要内容；对现代企业经营管理的启示。
2.西方传统管理思想。
泰罗科学管理理论的实质、内容及其贡献；法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。
3.西方现代管理思想的发展。
人际关系学说和行为科学研究的主要内容；“管理科学”学派、“决策理论”学派的主要观点。
4.中国现代管理思想的发展。
新经济时代或知识经济时代的主要特征和知识经济时代管理原则的变革；我国现代企业管理思想发展的历史。
第三章管理的基本原理1.管理原理的特征。
系统的涵义和基本特征；管理原理的主要特征和研究意义。
2.管理的系统、人本、责任、效益原理。
管理的系统原理、人本原理、责任原理、效益原理的概念、本质、特征及其启示。
第四章管理道德与社会责任1.管理道德。
管理道德的基本观点及其各种观点的要义和区别；道德管理的特征和影响管理道德的因素；改善企业道德行为的途径。
第十三章 组织文化(自考)
第十三章组织文化（3学时）第一节组织文化的一般概述组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
文化，是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和一个人生活在某一集体内所必具的能力以及区别于其他集体的特性等在内的整体。
综合国内外的研究，对组织文化大致有两种看法。
第一种是狭义的，认为组织文化的意识范畴的，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。
第二种是广义的，认为组织文化是指组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件与软件，外显文化和隐形文化（或表层文化和深层文化）两部分。
一、组织文化的概念1、三层次说P326三层次说认为组织文化是由三个层次内容组成。
第一层次是文化的外显部分（指企业组织中的厂房、设施等外显的、物质形态的东西）；较深一层的第二层次称为制度文化（指组织中的规章制度、纪律等制度形态的东西）；最深层次为核心层，称为精神文化（指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西）。
精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。
2、两元说P326两元说认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和而成。
3、精神文化说P326精神文化说认为组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
它体现在物质形态之中，发挥其影响和制约作用，但不包括物质形态的东西在内。
4、组织文化的定义是：“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
”组织文化是组织管理精神世界中最核心、最本质的东西，对组织的成长和发展有决定性的意义。
二、组织文化的类型组织文化是在一定的社会文化背景下，在组织成长、变革、发展的长期实践中，在社会文化和组织文化长期的渗透与融汇之中形成的。
不同的社会文化背景、不同的组织文化类型有不同的组织文化类型，组织文化的类型可按不同的标准来划分。
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组织文化的定义
组织文化（Organizational 组织文化 culture），指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念，团体意识，行 为规范和思维范式的总和。
组织文化（企业文化）的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例：
2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
显 性 隐 性
组织文化的塑造
（一）组织文化的形成 1、组织创始人的作用 2、管理理念和风格 3、制度建设
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
最高管理 培训 层的重视 员工
系统阐述 奖励 行为 价值观
运用传说 公开表 彰英雄 和故事
标语 口号
（二）组织文化的传递 1、故事 2、仪式 3、语言 4、物质表征
案例：“螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放 了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其它 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把 它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人 的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与 打压，如果不予去除，久而久之，组织里 只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类。日本学者河野丰 弘从这一角度出发把企业文化分为三种类型： ⑴有活力的企业文化。⑵停滞的企业文化。 ⑶官僚的企业文化 根据企业的价值取向或行为标准进行划分。 ⑴民族文化 ⑵市场文化 根据企业所在国别或民族进行划分 ⑴美国的企业文化。⑵日本的企业文化 ⑶中国的企业文化
组织文化产生的历史背景
《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安 东尼·阿索斯）
• 影响企业管理成败的“ 7S”
硬S
软S
人员（staff） 作风（style） 技能（skill） 最高目标（superordinate goal）
策略（strategy） 结构（structure） 制度（system）
例：企业文化的层次结构
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑、5S •技术设备：先进、规范 行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式： •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为 精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
现代企业 最高层次的竞争 是文化的竞争！ 是文化的竞争！！
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中， 以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐； 很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着 可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高 耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家 庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了 现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都 很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除 垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫 柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好 和干净的文化象征。
组织文化产生的历史背景
《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和 特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之 所以如此成功。主要原因之一就在于他们 能够在全国范围内维持一种十分强烈而又 凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不 断取得成功的驱动力”；他们甚至指出， “企业生活中的一条新定律：即文化中存 在力量”。
第十一章 组织文化
林子大了,什么鸟都有……
作为管理者,你确认:
◇你的部下喜欢这份工作吗? ◇你的部下每天的工作 都很有趣吗? ◇你很快乐并且 能使你的部下快乐吗? ◇你的部下每天工作 都很投入吗? ◇外部世界都很了解你们吗?
沟通障碍 冲突升级 压力过大 执行不力
管理幅度的扩大
……
所有这些，都使管理者感到有必要 依靠文化的整合力量
组织文化的功能
导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能
组织文化的层次
1、人造品 2、价值观 3、基本的潜在假设
组织文化（企业文化）的结构
文化象征
共同的行 文化价值观
共同 设想
文化象征（cultural Symbols）
指单词、术语或俚语、手势、图画或带有 特殊文化意义的物品。
案例：McDonald的文化象征
任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化。 隐含文化，成文文化。
海尔卖的是服务文化 海尔卖的是服务文化 奔驰卖的是身份文化 奔驰卖的是身份文化 宝马卖的是舒适文化 宝马卖的是舒适文化 麦当劳卖的是愉悦文化 麦当劳卖的是愉悦文化 娃哈哈卖的是 卖的是“ 娃哈哈卖的是“家”文化 。
威廉•大内的 理论” 威廉 大内的“Z理论”
——美日管理的比较研究
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
日本式（ 型 日本式（J型）
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式（ 型 美国式（A型）
组织文化产生的历史背景
美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道 中最早提出了“公司文化”这个概念。 以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标 志，揭开了组织文化研究的序幕。
组织文化的概念和特征
组织也像人一样有个性，有自己独特的情 感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠， 有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形 成了某种“个性”以后，它就成为影响其 成员态度与行为的重要变量。
基本价值观（cultural values）
绩效价值观（performance values）：涉及 组织对生产率的关注。 人员价值观（people values） ：涉及组 织对员工的关注。
共同假设（ shared assumption）
是指组织成员如何感知、思考和感受各种 事物。
• 人类的本性 • 组织与环境的关系 • 现实、真理、时间与空间的性质 • 人类活动的性质 • 人类关系的性质
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
Z型文化
长期的雇用、信任和亲密的人际关系，相 信工人的生活属于整体之内； 人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率、 为企业增加利润，也能使员工感到被尊重； 心情舒畅会使人们工作更有绩效。
威廉•大内美日管理比较研究的意义 威廉 大内美日管理比较研究的意义
提供了跨文化比较研究的方法与观点 发现了文化对管理模式的决定性影响 向管理学和组织行为学等相关学科引入了 文化因素这一重要课题
案例：“老鹰文化”
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。 这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五 只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物 一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依 平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此 情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存 活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事 告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组 织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
3、语言
品位虽贵 必不敢减物力 炮制虽烦 必不敢省人工
—同仁堂 同仁堂
4、物质表征
管理理念的演变
工业经济时代的管理信条： 工业经济时代的管理信条：
计划 组织 控制
知识经济时代的管理信条
愿景 价值观 心智模式
企业文化像一口井
从企业文化到企业形象系统（Corporate Identity System ，CIS ）
组织文化的另一种结构框架
1．物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
2．制度层
3．精神层
A B C D E 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） 企业风气（精神状态与风貌） 企业目标（企业经营方向和战略方针） 企业行为（个人和群体的行为准则）