狼性管理模式(一)人力资源
华为狼性文化
（一）华为“狼性文化”惹了谁？（1）华为员工对于华为“狼性文化”非常认同，非常引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。
他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。
他们还是这个文化传播者。
而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。
而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。
（2）为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争不过你，动员舆论和媒体“干掉你”！（3）“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的今天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！（4）还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！可以理解！华为今天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。
华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。
（二）“狼性”就是团队精神华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。
华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。
华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。
他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。
每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
”10年前老板就是这么告诫我们的。
华为狼性企业文化
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
《狼性管理在华为》读后感
国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》读后感——口述实录目录一、战略规划 (1)㈠、聚焦战略 (1)㈡、变革 (2)㈢、雄心壮志 (2)㈣、联盟 (2)㈤、绝用资源 (3)㈥、注重“侧翼战” (3)㈦、立足核心 (3)㈧、以法制企 (4)二、决策管理 (4)㈠、成长第一 (4)㈡、以消费者为中心 (5)㈢、和谐变革 (5)㈣、无生命的管理 (5)㈤、领先对手半步而不是三步 (6)㈥、独裁与民主的博弈 (6)三、危机管理 (7)四、人力资源管理 (7)五、市场运营 (8)六、生产和研发 (9)七、企业文化建设 (10)八、组织管理 (11)九、品牌管理 (12)十、资本运营 (12)国虹通讯数码集团有限责任公司《狼性管理在华为》——我认为这是管理上的点检表。
前言狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
1、华为有一个高素质的而且数量比较巨大的团队，它形成今天的局面也不是一蹴而就的，而是经历了将近20年的发展。
2、我们的人才队伍要有像狼一样的组织体系，要有形如华为的执行团队EMT的领头狼。
对外是狼，具有进攻性，对内提倡牛马精神。
3、从现在开始，一定要形成行政的梯级制度。
根据工牌、级别，严格的进行科学的划分，为价值创造、价值评估和价值分配提供依据。
一、战略规划㈠、聚焦战略只进入最高附加值的领域，集中人力、物力和财力。
比竞争对手更好地服务于特定市场的客户，并以此获取高的收益率。
1、聚焦到软件和营销高端，使它们产生高附加值。
2、强调集中优势兵力，形成压强。
3、不要全面开花，要抓自己的优势。
所谓的“收紧核心，开放周边”。
第1页国虹通讯数码集团有限责任公司㈡、变革打造一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应市场需求的管理体制。
重点围绕集成产品开发(IPD)，即开发一个产品，从计划、概念到财务，相当于一个投资过程，集成供应链。
㈢、雄心壮志成功的管理者偏执于远大的目标，并以无所畏惧、永不放弃的毅力保证目标的实现。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。
华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。
外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。
因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。
华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。
他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。
技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
狼性总经理资料讲解
总结
狼性逻辑要求：企业想 要真正强大，出路就 是适者生存，像狼一 样强悍、对原则的崇 高的敬畏。总经理就 是第一推动着。
狼性总经理6大方针
1、黑白分明 2、没有借口 3、百分百执行 4、敬畏客户 5、行动就是硬道理 6、团队第一
1、黑白分明
建立一个是非对错、黑白分明意见明确的界 限。
为什么老总在时员工是一种表现 老总不在时又是一种表现
你有没有经常用一句话来结束争论: 如果我们对﹡ ﹡ ﹡ ﹡都不敬重的话，那你
就要考虑什么时候离开公司了。 这个﹡ ﹡ 是什么？我们企业不能触及底线。
什么东西不能碰
客户价值、原则、公私分明。 我们要学会用一句话还结束争论，证明我们
弱者团队最大的特点是什么
想方设法为强者设置障碍，最终淘汰强者。 世界上很多大公司，比如沃尔玛，奉行的是什么样
的人才观念哪？“强者淘汰弱者” 提到沃尔玛、GE的时候我们有什么样的想想：一匹
烈马、一之迅速奔跑的豹。因为他们不仅规模大 而且也相当的强大。他们内部遵循的是狼性逻辑。 GE韦尔奇讲：我决不把我的经历放在那些落后的 员工身上，工作的重心和人力资源的重要部分是 让那些表现不多的员工变得更加优秀，而不是帮 助那些落后的员工变得优秀。 那落后的员工怎么办：淘汰他们把，这是在帮助他 们。
想想当年刚刚起步时：公司就一个老总的时 候，你们是怎么工作的，等到公司变得强 大了，你们和其他的老总们又是怎么工作 的，以及企业里的员工又是如何工作的。
企业的动力在哪里
只有那些勤奋的历经痛苦的员工才是最优秀 的员工。企业要获得持续的动力，让你和 时候都不能丧失奋斗的精神和勇气，只有 让企业时刻保持警惕，让企业时刻有危机 感，才有足够的动力获取持续的进步。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
狼性管理资料
狼性管理对企业持续发展的影
响
-过创新思维和创新能力培养推动企业
- 通过市场策略和产品创新提高企业竞争力
• 影响企业持续发展
• 关注行业发展趋势和技术变革，调整企业发展战略
• 通过风险识别和应对策略降低企业面临的市场风险
06
狼性管理的风险管理与应对策
略
狼性管理面临的市场风险与竞争压力
• 通过渠道建设和维护巩固市场地位
对市场份额的提升
• 持续关注市场动态和竞争对手，调整市场策略
• 通过品牌建设和营销活动提高产品知名度和市场占有率
05
狼性管理的创新与管理
狼性管理的创新思维与创新能力培养
创新思维
创新能力培养
• 鼓励员工发散思维，提出创新的思路和方案
• 提供创新实践的机会，让员工在实践中提高创新能力
• 通过激励机制和绩效评估提高员工的积极性和工作效率
• 通过团队协作和信息共享提高企业的整体竞争力
• 通过创新思维和创新能力培养推动企业持续发展
狼性管理的核心原则与价值观
狼性管理的核心原则
• 团队协作：鼓励员工之间的合作与沟通，共同完成任务
• 优胜劣汰：实行严格的绩效评估，选拔优秀员工，淘汰落后员工
• 不断创新：鼓励员工创新思维，推动企业持续发展
狼性管理的价值观
• 客户至上：始终以客户需求为导向，提供优质服务
• 诚信为本：强调诚信经营，树立良好的企业形象
• 责任为先：要求员工勇于担当，对企业、团队和个人负责
狼性管理对企业竞争力的影响
提高员工的工作效率
• 通过激励机制和绩效评估提高员工的积极性和工作效率
CREATE TOGETHER
DOCS SMART CREATE
《华为狼性管理》优秀读后感
《华为狼性管理》优秀读后感在当前生活中，有很多对人们有益的书籍作品，人们想要学习什么样的知识就要关注什么类型的书籍。
《华为狼性管理》是讲述华为的高层管理，下面就为大家推荐《华为狼性管理》优秀读后感，朋友们可以参考下文。
拿起《华为狼性管理》这本书首先让我想起这样一个场景，连绵起伏的高山，原始森林中远处大树背后的草诡异的摇动，到处都隐藏着的危机。
在夜晚站在山顶呼唤同伴时的响彻夜空的嗥嚎。
家乡在东北一个四面环山的小山村里面，小的时候在夜里是可以听到这种狼叫的声音的，听妈妈讲狼是有着蓝黑相间的凶残眼睛，竖起的尖尖的三角形耳朵，两排尖锐的牙齿。
以在我的印象中狼是一种非常凶残的动物，所以看到这本书的时候我很诧异，觉得用像这样凶残的一种方式管理企业是很可怕的一件事情，毕竟我们是活在这样一种以人为本的社会中。
1看过了这本书之后让我的思想有了彻底的改变，原来我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有点的:狼的团队精神、敏锐果断、不屈不挠、强悍进取、能蔑视危机、啸傲从林、坚忍而不屈不挠、无往不利、奋不顾身的精神等。
并且拥有我们人类的那种爱、奉献、忠诚和知恩图报。
在它们面前永远都没有“失败”.但是一个企业，一个人要想发展，成就一番事业，就要有狼的一些特性:，群体奋斗，，但要摒弃狼的凶残，因为凶残有点血腥，不能运用在现代这个法制社会。
华为的总裁任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。
自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊.这本书就介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。
华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他独特的做法。
华为可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
五种企业管理模式比较
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就 是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内 聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程 度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整 这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个 民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化 企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但 是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时 万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发 展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训， 但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友 情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
爱批发6数码： 主营：移动电源 红外广角摄像头 无线摄像头 鼠标
爱批发6数码： 主营：移动电源 红外广角摄像头 无线摄像头 鼠标
永续经营的三大模式
商业 模式
管理 模式
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
投融 模式
爱批发6数码： 主营：移动电源 红外广角摄像头 无线摄像头 鼠标
制度化管理模式八大模块
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
五种企业管理模式比较
3.温情化管理模式
管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生 就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业 管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定， 到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种 利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉 下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候 哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让 他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
五种企业管理模式比较
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样， 才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把 强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则 是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且 企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什 么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很 周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会 更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处 理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。 良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的 经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性， 不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的， 最终企业都是搞不好的。
戴明的主要理论就是著名的“质量管理14点”，这种思想 是全面质量管理的重要理论基础。戴明还首次提出PDCA的 循环理论。
第三次革命——以用户个性化需求为核心的业务流程再造。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
中国企业管理先后经历了四个发展阶段
第一阶段：1978年~1984年，管理启蒙期。 第二阶段：1985年~1993年，制度创新期。 第三阶段：1994年~2000年，中西融合期。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
五种企业管理模式比较
1.亲情化管理模式 这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚
功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模 式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其 是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出 现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能， 会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被 其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期 对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业 的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信 用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自 己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
同时一小部分的中国企业如海尔、长 虹、TCL等开始高 擎国际化大旗，进军国际市场。 第四阶段：2001年~2004年，接轨国际期。 2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织的一员。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
与一些国外的管理模式，如丰田的精益生产 管理模式、三星的三维管理模式、惠普的人本管 理模式等相比，OEC管理是中国企业在自身发展 过程形成的，它更多的符合中国企业员工的人性 特点和中国企业实际，是一种典型的具有中国特 色的管理模式。
学习的三大准则
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
全球迎接第三次管理革命
第一次管理革命——以效率为核心的科学管理，要的是效率， 20世纪开始；
第二次管理革命——以质量为核心的全面质量管理，20世纪 50年 代开始；质量管理在全球的盛行还归功于两位质量管 理家的推波助澜，一个是爱德华·戴明，一个是约瑟夫·朱兰。 戴明有一句很有味道的名言：“质量无需惊人之举，但她是 企业生命之源。生命不息，质量不止。”戴明因为对世界质 量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。在其早期的工作生 涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。作为质 量管理的先驱，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着 巨大的影响。
模块一 模块二 模块三 模块四
人力 团队 战略Βιβλιοθήκη 组织资源管理 建设管理 目标管理 结构管理
模块五 模块六 模块七 模块八 教育 领导 激励 信任 训练管理 决策管理 奖励管理 沟通管理
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
实现组 织宣称 的目的
爱批发6数码： 主营：移动电源 红外广角摄像头 无线摄像头 鼠标