《跨文化管理》第3章 理解文化间的差异
企业如何有效进行跨文化管理
企业如何有效进行跨文化管理在当今全球化的经济环境中，企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。
随着企业的业务拓展至不同的国家和地区，不同文化之间的差异可能会导致沟通障碍、管理冲突、员工满意度下降等问题。
因此，有效地进行跨文化管理对于企业的成功至关重要。
一、理解文化差异文化差异是跨文化管理中的首要问题。
不同的国家和地区有着独特的价值观、信仰、习俗和社会规范。
例如，在一些文化中，个人成就和竞争被高度重视，而在另一些文化中，团队合作和和谐的人际关系更为重要。
在时间观念上，有些文化倾向于严格遵守时间安排，而有些文化则相对较为灵活。
企业管理者需要深入了解不同文化的特点，包括语言、宗教、家庭观念、教育体系等方面。
可以通过阅读相关的文化研究书籍、与当地的专家交流、派遣员工到不同文化环境中工作和学习等方式来增进对文化差异的理解。
同时，要避免对其他文化持有刻板印象和偏见，以开放和包容的心态去接纳和尊重不同的文化。
二、建立共同的企业价值观尽管存在文化差异，但企业可以通过建立共同的价值观来凝聚员工。
这些价值观应该是超越文化界限的，例如诚信、创新、客户导向、社会责任等。
在制定共同价值观时，要充分考虑到不同文化背景员工的意见和建议，确保其具有普遍性和可行性。
通过培训和沟通，让员工理解并认同这些共同价值观。
在日常工作中，以共同价值观为指导，进行决策和行为规范。
当员工都朝着共同的目标努力，并遵循相同的价值准则时，文化差异所带来的冲突可以在一定程度上得到缓解。
三、培养跨文化沟通能力有效的沟通是跨文化管理的关键。
语言障碍是常见的问题之一，但更重要的是理解不同文化中的沟通方式和习惯。
例如，在某些文化中，直接表达意见被视为坦诚和高效，而在另一些文化中，委婉和含蓄的表达方式更受欢迎。
企业应该为员工提供跨文化沟通的培训，帮助他们了解不同文化中的沟通风格、非语言信号的含义以及如何避免误解。
鼓励员工积极倾听，尊重对方的观点，并且学会在不同的文化背景下灵活调整自己的沟通方式。
跨文化管理中的文化差异与冲突解决策略
跨文化管理中的文化差异与冲突解决策略在当今全球化的时代中，跨文化管理已经成为许多企业面临的重要挑战。
由于不同国家和地区的不同文化背景，企业往往会在人力资源、市场营销、沟通等方面遇到许多问题。
因此，了解并解决跨文化管理带来的文化差异与冲突是至关重要的。
首先，跨文化管理中最常见的文化差异之一是沟通方式的不同。
不同国家和地区有不同的语言、交流方式和沟通习惯。
例如，欧洲人喜欢直接表达自己的意见和看法，而亚洲人更倾向于间接表达。
这样的沟通差异往往会导致误解和冲突。
为了解决这一问题，企业应该给员工提供跨文化沟通的培训，教会他们如何理解和适应不同的沟通方式。
其次，跨文化管理还涉及到不同国家和地区的价值观差异。
不同文化背景的人对于同一事物的看法和价值观可能截然不同。
例如，对于中国人来说，家庭和亲情是非常重要的价值观，而对于美国人来说，个人的自由和独立更受重视。
当企业在不同国家和地区展开业务时，必须了解和尊重当地的价值观，并相应地调整管理策略。
通过建立一个尊重多样化和包容性的企业文化，可以帮助解决由于文化差异而引起的冲突。
跨文化管理中，文化差异还体现在工作风格上。
不同文化背景的人对于工作的态度和方式可能有所不同。
例如，东亚的文化中更加重视团队合作和集体利益，而西方文化中更注重个人的成就和竞争力。
当不同文化背景的员工遇到工作合作时，往往会出现摩擦和冲突。
为了解决这一问题，企业可以通过团队建设活动和培训来促进员工之间的沟通和协作，提高他们的文化敏感度和适应能力。
另一个跨文化管理中的重要方面是冲突解决策略。
不同文化背景的人对于冲突处理的方式也有所不同。
例如，一些文化中人们喜欢直接表达不满或者挑战，而其他文化则更倾向于回避冲突或者通过间接方式解决。
面对跨文化管理中的冲突，企业应该培养员工积极、开放的解决冲突态度，并提供相应的培训和支持。
在处理冲突时，企业应该尊重和理解不同的文化差异，并通过妥善协商和寻求共同利益的方式来解决问题。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异跨文化管理理论的核心之一是文化差异。
不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。
管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。
例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。
因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通沟通是跨文化管理中的关键要素。
由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。
因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。
此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。
通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。
由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。
管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。
在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。
同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。
领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。
此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。
通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
跨文化管理教案 文化差异和国际合作
跨文化管理教案文化差异和国际合作跨文化管理教案文化差异和国际合作跨文化管理教案第一部分：文化差异的意义和影响本部分将重点讨论文化差异对国际合作的意义和影响。
1.1 文化差异的重要性不同国家和地区的文化差异对国际合作有着深远的影响。
了解和尊重他人的文化背景是有效开展跨文化合作的基础。
通过培养跨文化意识和跨文化能力，我们可以促进国际间的沟通和理解。
1.2 国际合作遇到的文化差异在国际合作中，常常会出现以下文化差异：- 价值观和信念：不同文化对于概念和观念的理解存在差异，如时间观念、个人主义与集体主义等。
- 沟通方式：不同国家和地区的人们在沟通方式上存在差异，如语言表达方式、非语言暗示等。
- 社会礼仪：不同文化对于社交礼节和规范的要求不同，如礼仪习惯、商务礼仪等。
- 管理风格：不同文化对于领导风格和组织结构有着不同的看法和偏好。
1.3 文化差异的影响文化差异对国际合作有着深远的影响，包括以下几个方面：- 沟通障碍：由于语言和文化差异，沟通容易出现误解和阻碍。
- 潜在冲突：文化差异可能引发潜在的冲突和误解，严重影响合作效果。
- 对策制定：了解文化差异可以帮助制定更合适的国际合作对策，减少冲突和误解。
第二部分：跨文化管理的重要原则本部分将介绍跨文化管理中的重要原则，以提高国际合作的效果。
2.1 尊重和理解尊重和理解他人的文化背景是跨文化管理的基础。
我们应该学会尊重他人的价值观、信仰和传统，主动去了解他人的文化背景，以建立良好的合作关系。
2.2 敏感度和灵活性在跨文化管理中，我们需要具备敏感度和灵活性。
要善于观察和捕捉不同文化的细微差异，及时调整自己的行为和沟通方式，以适应不同的文化环境。
2.3 团队合作跨文化管理强调团队合作，要求成员之间的互相支持和协作。
在国际合作中，跨文化团队的成功离不开成员之间的沟通、理解和信任。
2.4 学习和适应能力面对不同的文化差异，我们需要不断学习和提升自己的跨文化管理能力。
适应不同文化的做法和方式，以便更好地开展国际合作。
跨文化管理第2版第03章
跨文化认知 个体对其他文化信息的收集整合、评价和接收的
过程。
跨文化认知
• 跨文化识别 ✓跨文化识别(cross-cultural recognition)是把自身文化作 为参照系去衡量其他文化的特征。
• 跨文化震颤 ✓跨文化震颤是由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号,以 及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑。 ✓导致因素：失控感、期望悬殊、社会角色模糊、价值观的矛 盾和冲突
跨文化认知障碍
• 不恰当的模式化 ✓模式化是个体接受信息以后形成的思维模式,即一种思 维定式。 ✓刻板印象-一种泛化的、对外界团体成员的概括 ✓刻板印象威胁
第三节 文化差异对全球化管理
的影响
文化差异对跨国企业经营战略的影响
理论提出者 Prahalad/Doz (1987) Perlmutter (1988)
霍尔的文化理论
• 高情景文化和低情景文化理论
特征
高情景文化
低情景文化
沟通中的信息
沟通过程中经过编码后发出的 沟通过程中经过编码后发出的信 信息只有很少一部分是清晰的 息大部分是清晰的
对沟通信息的理解 重视“情景”信息
重视“内容”信息
上下级关系 上级对下级行为负责
下级自身承担相应的责任
协议主要形式 人际信任 时间观念
全球标准化企业一方 为主合资,独资兴建, 参与式100%收购
上游或下游 母子公司文化平衡 母子公司文化平衡 第三种文化把握
母子文化协作型较高, 参与式非100%收购或 合资,其他联盟企业
文化差异对全球化组织管理的影响
川普纳斯的文化维度理论
• 时间取向
✓在过去时间取向的社会里,传统和历史非常重要,重大的历史事件 和历史名人表现往往引起人们极大的尊重。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
理解文化差异在跨国企业中的管理
理解文化差异在跨国企业中的管理在当今全球化的经济环境中，跨国企业的数量不断增加，规模也日益扩大。
然而，不同国家和地区之间的文化差异却给跨国企业的管理带来了诸多挑战。
理解并妥善处理这些文化差异，对于跨国企业的成功运营至关重要。
文化差异体现在多个方面，包括价值观、信仰、风俗习惯、社会规范、语言等。
这些差异会影响到企业的各个层面，从战略规划、组织架构到人力资源管理、市场营销等。
首先，价值观的差异是文化差异的核心之一。
不同文化背景下，人们对于成功、工作与生活平衡、个人与集体的关系等价值观的看法可能截然不同。
例如，在某些文化中，个人成就和竞争被高度重视，而在另一些文化中，团队合作和集体利益可能更为重要。
这种价值观的差异会影响员工的工作动力、职业发展期望以及对企业目标的认同程度。
信仰和宗教也是文化差异的重要组成部分。
宗教信仰可能影响员工的工作时间、饮食习惯、节假日安排等。
在一些宗教节日，员工可能需要请假参加宗教活动，这就需要企业在制定工作计划和安排时予以考虑。
风俗习惯的不同同样会给跨国企业带来管理上的挑战。
比如，在某些国家，商务交往中的礼仪和礼节非常严格，而在另一些国家则相对较为随意。
在商务谈判中，不同的文化对于谈判方式、沟通风格、决策过程等都有各自的特点。
如果不了解这些风俗习惯，可能会导致误解和冲突，影响商务合作的顺利进行。
社会规范方面，不同文化对于权力距离、不确定性规避、男性化与女性化等维度的认知也存在差异。
在权力距离较大的文化中，员工可能更倾向于服从上级的权威，而在权力距离较小的文化中，员工可能更敢于表达自己的意见和想法。
不确定性规避程度较高的文化中，人们更倾向于遵循规则和传统，以减少不确定性带来的焦虑；而不确定性规避程度较低的文化中，人们更愿意接受变化和冒险。
语言的差异不仅仅是语言本身的语法和词汇，还包括语言背后的思维方式和表达方式。
翻译不准确或误解可能导致信息传达不畅，影响工作效率和决策质量。
那么，跨国企业应该如何理解和管理这些文化差异呢？首先，企业管理者应该具备跨文化意识和敏感度。
跨文化管理：跨越国界和文化差异的领导力
跨文化管理：跨越国界和文化差异的领导力引言当今全球化的背景下，越来越多的企业跨越国界进行业务拓展，跨文化管理成为了一种必要的领导力能力。
在这个充满文化多样性的时代，领导者需要具备跨越国界和文化差异的能力，才能够有效地管理和领导跨国团队，并实现组织的目标。
本文将探讨跨文化管理的重要性及其对领导力的要求，并提供一些实用的建议和策略。
跨文化管理的重要性随着全球化的推进，企业越来越需要在国际市场上寻求机会并应对挑战。
这就需要跨文化管理的领导者，能够适应并管理不同的文化环境。
跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 融合多元文化的队伍在一个全球化的世界里，团队成员来自不同的国家和文化背景。
跨文化管理的领导者需要具备整合和融合不同文化的能力，以提高团队的协作和创造力。
只有当团队成员感受到彼此的平等和尊重时，他们才能够充分发挥自己的潜力，为组织带来更多的创新和竞争力。
2. 应对文化差异的挑战不同的文化背景会带来各种各样的挑战和障碍。
跨文化管理的领导者需要了解并尊重他人的文化差异，以便更好地合作和沟通。
他们需要培养跨文化沟通的能力，学会寻找共同点，并处理文化差异带来的冲突。
只有这样，团队才能够有效地跨越国界并达到组织目标。
3. 开拓国际市场和客户具备跨文化管理能力的领导者能够更好地理解和满足国际市场和客户的需求。
他们能够适应不同国家的商业文化和习惯，构建良好的国际商务关系，并通过有效的跨文化沟通与合作开展业务。
这将为组织带来更多的商业机会和竞争优势。
4. 增强企业的创新力跨文化管理的领导者能够激发团队的创新潜力。
不同的文化背景带来了不同的思维方式和观念，领导者需要善于发现和利用这些差异。
通过鼓励和尊重不同的观点和想法，领导者能够激发团队成员的创造力，并带领团队共同创造出创新的解决方案。
跨文化管理的要求要成为一位优秀的跨文化管理者，领导者需要具备以下几个方面的能力和素质：1. 跨文化意识领导者需要有敏锐的跨文化意识，了解不同文化之间的差异和相似之处。
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忽视它的存在，在其他文化的反衬下,自身文化的特点才容
易被识别出来并加以研究,指出其异同
21世纪人力资源管理系列丛书
（二）跨文化震颤
跨文化震颤：由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦 虑
跨国经营中员工对所感受到的跨文化震颤在不同阶段有不 印度尼西亚源自21世纪人力资源管理系列丛书
（六）时间关系
在过去取向的社会里,传统和历史非常重要,重大的历史事
件和历史名人表现往往引起人们极大的尊重
在当前取向的社会则关注现在进展如何, 人们认为现在比 过去或将来都重要 未来取向的社会往往利用过去和现在为未来获取优势, 人 们往往非常关心计划、预期和未来的成就
（一）普遍化/特殊化
普遍化的社会中,人们认为真、善、美都有其明确定义,无 须根据环境的不同而作出不同的判断 特殊化的社会中,人们认为环境和相互关系对决定孰对孰错
极为重要
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（二）个体主义/集体主义
个体主义得分较高的社会,社会制定规章、制度、法律来保
障个人的权利,鼓励个人发展和取得成就,员工通过在工作 中的个人贡献和个人成就来得到他人的赞同 集体主义至上的社会,强调集体的利益,个人属于集体并应 该为集体作出贡献是这一文化中的基本取向
而形成的结构,这一结构反过来又对外部世界进行进一步的 加工,并制约着个体的行为模式 跨文化认知：个体对其他文化信息的收集整合、评价和接 收的过程
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（一）跨文化识别
跨文化识别：把自身文化作为参照系去衡量其他文化的特
征。
全球化管理的文化差异认知总是基于自身文化,这种差异知 觉首先可能导致语言和行为等的沟通障碍,并深化到经营理 念、管理哲学和价值观念等深层次的问题 文化对个人来说是一种背景,在同一种背景下生活的人往往
权力距离 25 28 21 30 89 89 73 46 77 2 21 17 35 70 92 92 64 73 38 43 6 15 12 12 50 75 82 4 32
不确定规避 32 24 12 21 51 44 8 53 2 56 47 40 78 64 68 61 92 78 58 78 6 42 30 8 100 61 17 66 89
理解东西方在集体主义和个体主义的文化维度上的差别
理解跨文化认知和跨文化认知率
理解跨文化认知障碍以及跨文化的震颤和冲突来源
理解文化差异对全球化管理的影响
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第1 节
跨文化维度理论
一、霍夫斯泰德的文化维度理论
二、川普纳斯的文化维度理论
三、霍尔的高情景文化和低情景文化理论
表现
不确定性规避强的国家里（希腊）,许多组织成员不赞 同冒险并喜欢在同一组织中工作很长一段时间 不确定性规避弱的国家(美国)中,人们更喜欢自由,流动 性更大,组织内部的大范围变革往往被人们理解并接受,
同时,几乎每个人都会有一种强烈的竞争压力,人们乐于
各种创新
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（四）男性化/女性化导向
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一、霍夫斯泰德的文化维度理论
20世纪70年代末,霍夫斯泰德对分布在全球40个国家和地区 的11.6万名IBM员工进行了文化价值观调查，霍夫斯泰德的 基本假设：在IBM工作的员工大多有相似的教育背景和智力 水平,个性特征也会比较相似
因此,他们对同一问题做出不同的答案反映的不应是其他方 面的差异,而更多的是文化对他们的影响
特征 高情景文化
沟通过程中经过编码后发出 的信息只有很少一部分是清 晰的
低情景文化 沟通过程中经过编码后发出的 信息大部分是清晰的
重视“内容”信息 下级自身承担相应的责任 书面
沟通中的信息
对沟通信息的理解 重视“情景”信息 上下级关系 协议主要形式 上级对下级行为负责 口头
人际信任
信任是人们履行协议的基础, 法律是人们履行协议的基础,“ 有更多的“圈内人”和“圈 圈内人”和“圈外人”的界限 外人”之分 之分并非十分清楚
集体主义得分较高的国家和社会中,人们往往重视群体的整 体利益,期望人们的个体利益服从集体利益
韩国、日本、中国、墨西哥
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（二）权力距离
在霍夫斯泰德的研究中,权力距离被认为是一个国家或者民
族中人们对权力分配不平等这一事实的接受程度
权力距离接受程度高的国家,社会层级显著,权力之间的 距离大 权力距离接受程度低的国家和民族,人们之间比较注重 平等,权力距离小,人们更加喜欢组织的扁平化和与领导
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（七）内向型/外向型
内向型导向的文化——人们往往认为环境是可控的,个人、
群体或组织可以控制某种局势
外向型导向文化（埃及）——人们往往试图与外部环境达 到和谐
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三、霍尔的高情景文化和低情景文化理论
霍尔认为,在不同的文化背景下个体对待沟通的“内容因
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（五）成就/归因取向
成就/归因取向是指某种文化中的人如何获得权力及地位
的取向
成就取向得分高的社会强调获得地位和影响力,一些人之 所以能居于高位是因为他们拥有相应的知识、技能和天赋 美国 归因取向的文化中,人们往往认为人天生就具有影响力,人
们获得高的职位更多地源于家庭因素及其资历
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一、霍夫斯泰德的文化维度理论
霍夫斯泰德发现可以从四个维度帮助人们区分(国家(民族)) 文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响 四个跨文化维度分别是：
个体主义/集体主义：着眼于个体还是集体的利益
权力距离：对社会或组织中权力分配不平等的接受程度 不确定性规避：对事物不确定性的容忍程度
价值观,如人际关系、关心他人、生活质量和服务
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（五）长期/短期导向
长期/短期导向维度指的是一个文化对传统的重视程度 长期导向的文化关注未来,重视节俭和毅力 人们往往考虑当前的行为对以后造成的影响
短期导向的国家中的企业,更看重短期(季度、年度)等的利
润成果,管理者对员工的绩效评估侧重于短期（如年度）的 时间段内
— 58 — 81 71 — 80
其他
巴西 印度 以色列 日本 52 62 66 55
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二、川普纳斯的文化维度理论
普遍化/特殊化 个体主义/集体主义 中性化/情感化 特定/扩散性 成就/归因取向 时间关系 外向型和内向型 时间取向 与外界的关系 关于人与人 之间关系
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（三）中性化/情感化
中性化/情感化维度是指人们对关系情感的表达是中性化还
是情感化的
在情感化维度得分较高的文化中,人们能自然地表达情感, 通常认为不把真实情感表达出来就意味着不诚实 在那些中性化的文化里,人们则试图控制情感
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（四）特定/扩散性关系
男性化/女性化导向：追求物质还是强调人际和谐
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（一）个体主义/集体主义
霍夫斯泰德定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主 义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)” 个体主义得分较高的国家,人们关心自己和家庭胜过关心他 人，人们重视个体的成绩和表现,也重视个体的权利
也称为事业成功导向/生活质量导向,指的是人们强调自信、
竞争、物质主义(男性化导向/事业成功导向)还是强调人际
关系和他人利益(女性化导向/生活质量导向)的程度 在男性化的国家和社会中,“坚强”的价值观(包括成就、
金钱、自信和竞争)占据主导地位
在女性化的国家(芬兰)和社会中,人们注重“温柔”的
男性化/女性化导向 72 57 84 74 58 54 67 41 49 98 84 93 63 80 91 96 60 35 93 31 8 13 4 2 67 51 63 47 100
长期/短期导向 48 19 27 35 — 100 96 92 69 — 48
表3—1霍夫斯泰德的国家(民族)文化模型
时间观念
人们不太重视时间,但拘泥于 人们重视时间,但不拘泥于形式 形式
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第2 节
跨文化认知
全球化 一、跨文化认知
二、跨文化认知障碍
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一、跨文化认知
认知：个体认识事物的方法和途径,是个体对外界信息刺激 进行收集、组合、评价、接收的过程
认知模式：个体对事物的认识过程以及通过这个加工活动
（三）不确定性规避
不确定性规避指人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到
模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度
在低不确定性规避文化中,人们往往敢于冒险和承担风 险并对未来充满信心 在高不确定性规避文化中,人们则往往持相反态度和看 法
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（三）不确定性规避
根据不确定性规避的情况,不同文化背景下的组织有不同的
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（六）时间关系
有关时间的第二个方面是：时间顺序性和同步性
在注重顺序性的社会中,人们一段时间做一件事情,准时预 约、赴约,信守时间；组织会制定详细的计划,每半年或一 年根据员工到期是否完成一定的目标来对员工进行绩效考 评并给予相应的奖励
在注重同步性的社会,人们会在同一时间内做多件事情,同 时,人情显得比时间表更重要 这一维度得分较高的社会的组织中,往往基于个体在组 织的历史、当前的业绩以及将来的潜力来进行绩效评估 并给予报酬
国家和地区 英语地区 澳大利亚 加拿大 英国 美国 阿拉伯语地区 阿拉伯国家 远东地区 中国大陆 中国香港 中国台湾 新加坡 日耳曼语地区 奥地利 德国 瑞士 拉丁美洲 阿根廷 哥伦比亚 墨西哥 委内瑞拉 西欧 比利时 法国 意大利 西班牙 北欧 丹麦 芬兰 挪威 瑞典 近东地区 希腊