中国企业跨文化管理

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“走出去”企业海外项目跨文化管理的实践与探索——中铁十四局集团海外公司

“走出去”企业海外项目跨文化管理的实践与探究——中铁十四局集团海外公司近年来，中国企业乐观参与“一带一路”倡议，纷纷“走出去”，开展海外项目。

然而，不同国家和地区存在着不同的文化、习俗、价值观等差异，对中国企业的跨文化管理提出了新的挑战。

本文将以中铁十四局集团海外公司为例，探讨他们在海外项目中的跨文化管理实践与探究。

中铁十四局集团作为国有企业，承担着大量的海外项目，其成功的阅历与教训为其他企业提供了借鉴和启示。

起首，中铁十四局集团高度重视文化差异的了解。

在进入新的国家和地区之前，他们会进行详尽的文化调研和培训，了解当地的文化背景、习俗和价值观。

同时，他们会乐观寻找合作伙伴，包括当地企业、政府相关部门以及专业文化咨询机构，以增强对当地文化的理解和适应能力。

其次，中铁十四局集团重视员工的跨文化培训和素养提升。

他们会组织员工参与相关的培训课程，提高员工的文化意识和跨文化沟通能力。

同时，公司鼓舞员工出国进修和沟通，通过亲身经历来深度了解和体验不同国家和地区的文化，培育跨文化管理的专业人才。

另外，中铁十四局集团重视建立和谐的团队合作干系。

他们鼓舞团队成员之间的互相了解和尊重，提议开放宽容的工作氛围。

在项目中，公司会组织团队成员开展文化沟通和活动，加强团队的凝聚力和沟通效率。

除此之外，中铁十四局集团在海外项目中重视当地员工的培育和进步。

他们乐观招募当地员工，并提供培训和晋升机会，鼓舞其参与到项目管理和决策过程中。

这不仅增进了企业与当地合作伙伴的融合，也有效地提高了项目标执行效率和品质。

此外，中铁十四局集团致力于打造本土化的管理团队。

他们会选拔优秀的本地人才，培育和任用他们经受管理名望。

通过本土化的管理团队，公司能够更好地理解和适应当地的市场、法律和文化背景，提高项目标竞争力和可持续进步能力。

然而，中铁十四局集团在海外项目中也遇到了一些困难和挑战。

由于文化差异，他们需要面临不同的习惯、工作方式和价值观的冲突。

“一带一路”背景下中国企业的跨文化管理研究

“一带一路”背景下中国企业的跨文化管理研究随着“一带一路”倡议的提出和实施，“走出去”已成为中国企业的共同选择。

中国企业纷纷踏上国际化的征途，积极拓展国际市场。

跨越国界进行商业活动不仅仅是一场商业上的挑战，更是一场文化上的考验。

文化的差异性给企业的国际化战略带来了新的挑战，跨文化管理成为了中国企业在“一带一路”背景下必须面对的重要问题。

一、跨文化管理的定义及重要性跨文化管理是指企业在跨国经营中，为了解决不同文化之间的冲突和差异所做的管理工作。

跨文化管理突出了在国际商务环境中文化的重要性，将文化视为一个企业国际运作中的重要变量。

跨文化管理的重要性在于，文化差异会影响到企业的战略决策、组织结构、人力资源管理、市场营销等方面，直接关系到企业的国际化进程和国际业务的成功与失败。

1. 语言障碍：不同国家、地区有不同的语言，语言障碍是中国企业开展国际业务时首要面临的问题之一。

语言不通会影响到企业的沟通效率，甚至导致沟通失误。

2. 价值观差异：不同文化背景下的人们对待问题的态度、处事方式、价值观念均存在差异，这些差异会影响企业的战略决策、组织文化建设以及员工管理，甚至可能会引起文化冲突。

3. 商业礼仪差异：不同国家、地区有着不同的商业礼仪，中国企业在“一带一路”国家市场中存在礼仪不合适的情况，影响到了企业的商务活动。

4. 适应国际法律法规：不同国家、地区有着不同的法律法规，中国企业在国际化过程中必须了解并适应当地的法律法规，以规避风险。

三、中国企业的跨文化管理策略1. 跨文化培训：企业应该为员工提供跨文化管理的相关培训，帮助员工了解和适应目标国家的文化差异，提高员工跨文化协调能力。

2. 本土化运营策略：在目标国家市场开展业务时，应该采取本土化的战略，在产品、营销、品牌推广等方面进行符合当地文化的调整。

3. 弹性管理模式：中国企业应该根据不同国家的文化特点制定不同的业务运营策略和管理模式，具有一定的灵活性和敏感度。

中国在非洲出海的跨文化管理的真实案例

我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。

我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。

本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。

一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。

1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。

1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。

二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。

我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。

解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。

此举一定程度上改善了语言沟通障碍。

2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。

不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。

解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。

2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。

解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。

三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。

全球化背景下我国企业跨文化管理策略研究

全球化背景下我国企业跨文化管理策略研究随着全球化的发展，跨国经营已成为许多企业的必然选择。

然而，由于不同国家、地区甚至不同文化间存在的巨大差异，跨国经营也带来了很多挑战。

因此，对于企业而言，跨文化管理策略的研究和实践至关重要。

本文将对全球化背景下我国企业跨文化管理策略进行探讨。

一、跨文化管理的意义和挑战跨文化管理是指在跨越不同国别和地域时，以及企业在多元文化领域内与各种文化交互时，成功管理和运作企业的过程和方法。

随着全球化的深入发展，各国的经济、技术、文化、社会、政治等领域都日益相互渗透，形成了一个越来越紧密的国际社会。

而在这个背景下，企业的经营活动已经逐渐跨足国界，也就带来了各种文化的碰撞和交汇。

因此，跨文化管理策略成为企业必须掌握的技能之一。

然而，不同文化间存在的巨大差异，也是跨文化管理面临的挑战之一。

如语言、信仰、法律、习俗、价值观等方面的不同，都会给企业管理带来很大的影响。

同样地，在不同国家、地区经营，也需要考虑其政治、经济、法律和文化环境的差异，以及顾客、员工等方面的不同需求。

二、我国企业跨文化管理策略的基本原则在全球化背景下，中国企业跨越国界经营的速度和范围也在扩大。

因此，如何对外开放，掌握跨文化管理技巧成为了企业必不可少的能力。

在具体实践中，我国企业在跨文化管理中可以遵循以下原则：（一）尊重不同文化跨文化管理的核心在于体察对方文化，了解对方文化，以便更好地与对方相处和合作。

因此，我国企业在进行跨文化管理时，应遵循尊重不同文化的基本原则。

尊重不同文化，可以让企业更好地了解不同地区和国家的文化、信仰、习俗等方面的特点，增进相互了解，建立友好关系。

此外，在产品设计、广告宣传、员工管理等方面也需要尊重不同文化，重新定义和调整企业的文化定位和计划。

（二）灵活运用文化才能和技能为了在不同国家、地区成功经营，企业管理者需要积极运用本地化的资源和文化才能，以更好的融入当地文化。

例如：在广告宣传方面，企业应注重语言翻译和文化的针对性；在产品的设计和销售方面，要方便当地民众的使用，满足他们的需求和期望；在企业文化中，也应强调目标管理，以凝聚企业文化观，满足当地文化习俗和法律的要求。

中国企业跨国经营存在的问题及对策

中国企业跨国经营存在的问题及对策随着全球化的进程加快，中国企业越来越多地涉足跨国经营，面临着一系列新的问题和挑战。

在跨国经营过程中，中国企业不仅要应对来自国际市场的竞争和变化，还面临着文化差异、法律制度、政治风险等诸多挑战。

本文将探讨中国企业跨国经营存在的问题，并提出相应的对策。

问题一：文化差异在跨国经营中，文化差异是一个重要因素影响着企业的经营和管理。

不同国家的文化背景、价值观念、习俗习惯等都会对企业的经营活动产生深远影响，甚至成为企业成功与否的关键因素。

对策一：建立跨文化管理团队中国企业应该意识到跨国经营中文化差异的存在，建立专门的跨文化管理团队，配备熟悉当地文化的员工，制定合适的管理政策和策略，以满足当地市场需求，更好地融入当地社会。

问题二：政治风险政治风险是中国企业在跨国经营中面临的另一个重要问题。

不同国家的政治制度、政策法规以及政治局势的变化都会对企业的经营产生重大影响，甚至威胁到企业的生存和发展。

对策二：充分了解当地政治情况中国企业在跨国经营之前，应充分了解当地政治环境和风险，并制定相应的风险管理计划。

建立政府关系网络，积极开展政治风险预警和危机处理，确保企业的经营安全。

问题三：法律制度不同国家的法律制度存在差异，中国企业在跨国经营中很容易陷入法律纠纷，甚至因为违反当地法律而导致经营活动受到严重影响。

对策三：遵守当地法律法规中国企业在跨国经营中，必须严格遵守当地法律法规，了解并遵守当地的相关法律标准，避免因为法律问题而影响企业的经营活动。

建立法律团队，及时解决法律问题，确保企业经营的合法性和稳定性。

问题四：市场竞争跨国经营中，中国企业不仅要面对来自国际竞争对手的激烈竞争，还要应对当地企业的竞争，市场环境复杂多变，对企业提出了更高的要求和挑战。

对策四：加强市场调研和创新中国企业在跨国经营中，应加强对国际市场和当地市场的调研，深入了解市场需求和竞争对手，不断进行创新和改进，提高产品和服务的竞争力，抢占市场先机。

华为领导力的跨文化管理策略与挑战

华为领导力的跨文化管理策略与挑战随着全球化的加速推进，跨文化管理成为了许多企业面临的重要挑战之一。

华为作为中国领先的信息通信技术解决方案供应商，其在全球范围内的业务扩张和运营面临着来自不同文化背景的员工的管理难题。

面对这些挑战，华为采取了一系列有效的跨文化管理策略，以提升领导力并推动组织的可持续发展。

第一，培养跨文化敏感性。

华为意识到了文化差异对企业管理产生的影响，因此在员工培训和发展计划中加入了跨文化敏感性的内容。

在这个方面，华为鼓励员工学习和理解不同文化中的价值观、信仰、沟通方式等要素，以便更好地与不同文化背景的人合作和交流。

通过提高员工的跨文化意识，华为能够更好地解决文化差异带来的管理问题，促进团队的协作和发展。

第二，构建多元化团队。

华为注重团队的多样性，鼓励不同文化背景的人才加入企业，并设立了多元化的职位和晋升机制。

华为相信多元化团队能够带来更多的创新和想法，有助于在全球范围内更好地满足客户需求。

这样的团队结构也能促使员工更好地理解和适应不同文化的实践，并向其他团队成员传授经验和知识。

第三，建立有效的沟通渠道。

在跨文化管理中，有效的沟通是十分重要的。

华为在全球范围内建立了各种沟通渠道，包括在线会议、内部社交平台、公开讨论等。

这样的沟通方式对于促进团队之间的合作和共享信息非常有帮助。

此外，华为也鼓励员工参加跨部门和跨地域的交流活动，以促进不同团队之间的理解和协作。

第四，鼓励重视本地化。

由于文化差异的存在，华为意识到在具体市场中推行本地化策略的重要性。

华为在各个市场都设有本地化团队，这些团队具有深入了解当地市场和文化的优势，可以更好地为当地客户提供解决方案。

华为更加重视本地人才的培养和晋升，以便推动全球业务的发展。

然而，尽管华为在跨文化管理方面采取了一系列的策略，仍然面临着一些挑战。

首先，语言和沟通障碍可能导致信息传递不畅，影响决策和合作。

其次，不同文化背景可能导致价值观和行为方式的差异，影响团队的凝聚力和协作效果。

企业的跨文化管理

05
跨文化管理的未来趋势
数字化转型
数字化转型将企业运营与信息技术深度融合，通过数据分析和预测来优化决策过程，提高企业运营效率。
数字化转型推动企业构建智能化的信息系统和业务流程，提升员工的工作效率和客户体验，促进企业可持续发展。
可持续发展
企业越来越重视环境、社会和公司治理标准以及供应链中的可持续性问题，推动可持续发展成为跨文化管理的核心议题。
企业在跨文化管理中应注重绿色发展、社会责任和道德规范的普及，促进企业与社会的和谐共生。
多元化与包容性
企业应积极拥抱多元化，包括员工、文化、技能和观点的多元化，这有助于提高企业的创造力和竞争力。
跨文化管理应注重建立包容性文化，鼓励员工尊重差异，积极参与多元化活动，提高员工的归属感和敬业精神。
学习型组织建设
在全球化进程中，企业需要适应不同国家和地区的文化特点，与当地市场和文化背景相结合，制定符合当地市场需求的企业战略和管理模式。
多元化管理
多元化管理是指企业在管理过程中注重员工的多样性，并采取相应的管理措施，以激发员工的创造力和潜力。
多元化管理包括文化多元化、性别多元化、年龄多元化、教育背景多元化等多个方面，企业需要关注员工的个体差异，并采取相应的管理措施，以充分发挥员工的优势和潜力。
在快速变化的全球环境中，建立学习型组织成为企业成功的关键。
企业应积极构建开放、创新和协作的文化氛围，鼓励员工不断学习和成长，提高企业的适应能力和创新能力。
全球领导力发展
在全球化背景下，全球领导力成为企业成功的关键因素之一。
企业应积极培养具备全球视野和跨文化沟通能力的领导者，他们能够引导员工跨越文化差异，实现共同目标。
建立共同价值观

中国企业跨文化管理中的问题及分析

别小心。
－二、解决企业跨文化管理中问题的措施
１提高跨文化领导的素质和技能、跨文化领导除了需要普通领导所具有的才能外，还要有特殊的才能．型的就是处理不同文化关系的高度的技术技巧。映在典反具体的工作中。是要尊重不同文化之间的差异。了取得国际化就为的成功．跨文化领导需要领导者意识并敏感到不同人员和环境的重大差异。这要求管理者并不仅仅对语言、统、化这些本身固传文美商人谈判时，一位美国商人直视谈判桌对面的日本代表时，然重要的因素的敏感．而且应从截然不同的观点中找出补充和发当日商立刻低下了头，那位美商低头记录时，才抬起头，当对方现综合的能力。要求管理者具有允许不同文化背景的员工各扦己等他而再次直视他时，又低下了头，个现象使美商形成了日本人善于见的能力。他这这些技巧的协调作用，助领导者在需要调解和融合不帮耍花招这一印象。这其实是一种文化差异，种误会，因是在日一原同观点的情况下让人们各抒己见，分尊重他们的意见和建议，充强本，当晚辈被长辈训斥时，晚辈必须低头。表示谦恭和尊敬，而同样化包容性。作为跨文化领导，须具备三个条件，先必须深刻理必首是受长辈训斥的美国儿童，必须要直观长辈以聆听。不同文化会自己的文化，却受以及别人可能如何看待这种文化；后他们必须深然长期潜移默化的影响，渐使这种细微的动作表情，生为表达不刻体验在自己文化中的位置，了解他们个人价值观是代表着还是逐衍同含义的潜意识语言。这种潜意识语言的习惯的流露，使带有违背着固有的文化；而又最后，们必须能从自己运行的不同文化的角他不同文化背景的双方在理解上往往缺乏共同感，以致造成误会。这度重新看待世界。同时又不至于丧失自己的文化道德观。而就需要企业管理者对自己公司员工做深入了解，弄明白同一文化２进行跨文化管理的培训、符号在不同的国家所象征的意义。我国企业管理人员和员工，对于跨文化企业管理的作用、知２制度方面的冲突、识、法很陌生。这种状况给企业的跨国经营带来非常大的困难。方西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经因此．企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训，是一项紧对将营与管理，自然会用法律条文作为自己言行的依据。内容包括：化和文化有关的知识；治、培ｆｆ文政特别是国有企业。长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，文经济、化、会风俗禁忌；业文化管理的知识、论方法；业文社企理企件、指令、文便是企业成员的办事章程、条决策依据。这些文件、指管理制度和企业文化管理；文化企业管理的一般理论、识、跨知方令、文随着发布系统的主管人员对形势判断的改变，条对前任价值法；化调查手段、法、径、作程序；派往对象国的管理人文方途操对评价的改变．至随着个人主观意志的改变而改变。种由于双方甚这员和员工进行语言、为、行习俗、活方式及沟通、励、导、生激领决制度行为的标准和依据的差异，发生冲突是不可避免的而策、发、产、研生营销、计、告、关、力资源管理方面跨文化设广公人３价值观方面的冲突、知识训练等等。业应形成较完善的培训制度、料积累、材积企资教西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权、疑权，级质下累、例积累．成自己的培训特色。同时与大专院校和科研单位案形在自己的职责范围内有较大的自主权。时，方政府部门对管辖同地结合．大培训力度。企业应有专门的跨文化企业管理研究人员，加区内的企业无直接控制权。而我国企业的实际情况则更多地偏向为培训作长期准备和积累，研发人员的研究活动要与市场调查相于另一极端。由此造成冲突。在对工作和成就的态度方面，国并中结合．文化调查相结合，扎实的功夫、提高人员跨文化活动与做为企业目前还不能指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的素质奠定基础。的激励机制。在西方企业，工能从自身的工作努力过程中得到而员三、结语更多的物质满足和乐趣。造成双方对工作和成就态度上的差异，这总之。随着我们积极的参与国际竞争，管理者所要解决的问题并因此引发冲突。不仅仅是组织结构、金投向、资收益等问题，重要的是解决资投更４人事制度冲突、在跨文化条件下所产生的矛盾和冲突。这是我国企业在发展进程在企业人员的工资调整上，中方偏重于考虑企业人员的资历、经历和学历。而外方则认为，业人员的工资和他们所从事的企业中必然要面对的挑战。企参考文献：工作性质有关，以只有当企业人员的工作内容发生变化时，能所才『１嫒媛．化冲突与企业跨文化管理探析．方经贸，０６１陈文北２０考虑调整工资。在人才的选拔使用上，中方比较注重德才兼备，重年第２期视人的政治素质、人历史和人际关系。外力选拔人才则把能力个而ｆ１彦亮．文化冲突与跨文化管理．学社会主义，０２李跨科２６年０放在第一位，才而用。对于人才流动，量中方对员工的诸如 “ 槽 ” 跳第２期是持否定态度的，常以某些条件和理由限制人才的流出；并但外方（责任编辑：张雄辉）认为。有人员流动起来才能使企业保持活力。些冲突都有可能只这

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化工学院
桂舒舒
中国企业的跨文化管理
一、国际企业跨文化管理的重要性
1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。

由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。

所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。

在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。

许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。

2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。

所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。

由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。

3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。

跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。

这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

4.跨文化管理对跨国公司及其员工具有约束作用。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。

由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。

5.跨文化管理对跨国公司及其员工具有凝聚作用。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。

企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。

跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。

6.跨文化管理对跨国公司及其员工具有激励作用。

跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。

通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

二、中国国际企业跨文化管理的主要问题
近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。

据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。

然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。

根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。

还有研究机构也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。

诸多研究尽管对失败全部原因的认识并不一致，
但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。

我国国际企业的跨文化管理一般存在下列问题：
（1）对跨文化管理的认识流于表层，希望寻求通用管理模式。

跨文化不单是跨区域、跨民族、跨国际这些字面上的意思，还有跨市场经营文化和跨公司管理文化这些深层含义。

所以，没有一模一样的公司，也就没有一模一样跨文化管理。

（2）国际化人才储备不足。

麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。

国际化人才缺失会为跨国并购带来严重的后果。

例如上汽并购韩国双龙，刚开始连会讲韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。

双方的文化沟通上存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。

（3）文化整合没有上升到战略层次。

许多公司的海外抄底行为属于盲目跟风，带有投机心理。

并购后大多注重资产整合，忽视文化整合或者只把文化整合流于初级形式，没有触及根本。

例如上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

三、中国化工成功的跨文化管理
近年中国企业海外并购成功的案例就不多，但中国化工成功的海外并购显示了其“和而不同”跨文化管理对并购结果的重要影响。

2006年在中国化工集团总经理任建新的主导下，中国化工收购了法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯和法国罗地亚，这三起惊人的海外并购，将中国化工集团带到了全球化工新材料主导者的强势位置。

中国化工的海外并购之所以如此成功，离不开中国化工高水平的跨文化管理。

任建新在公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。

”他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。

并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人
员稳定、业务稳定。

”
因此，中国化工的文化融合不仅体现在并购过程中和并购后，其在并购前就为此做好了战略准备。

一是组织机构设置层面的战略人才准备。

跨国并购最大的瓶颈是人才问题，这对知识密集型产业尤为重要。

任建新在担任蓝星集团总经理时，就成立了国际部，国际部汇集了蓝星集团从事国际化经营的优秀人才，这些人后来大多数成为跨国并购团队的主要成员，这为中国化工集团日后的跨国并购做好了战略人才方面的准备，有利于并购双方的沟通交流。

二是关于目标公司及相关人员的战略心理准备。

中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。

在业务往来过程当中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了相互的了解和认同，而且可以直接获得关于对方的准确信息。

这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

这在很大程度上缓和了文化冲突。

此外，中国化工还通过很多方式向海外员工展示中国传统文化的博大精深和公司的亲和力。

其效果是海外企业员工对其企业文化高度认同，增强了企业的凝聚力和向心力。

”
总之，跨国企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。

尊重子公司文化。

一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。

美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。

跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，不要试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。

而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。