中外合资企业的跨文化管理
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。
本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。
在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。
通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。
在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。
综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。
【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。
随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。
合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。
在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。
这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。
跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。
本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。
通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。
通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。
在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。
跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。
探析中德合资企业跨文化管理经验
摘要随着我国经济的不断发展，尤其是在我国加入世界贸易组织之后，越来越多的中国企业试图开拓海外市场。
然而在这一过程中，中国企业在跨文化管理方面表现出来的弱势日渐明显，急需跨文化管理方面的成功经验。
德国作为世界资本输出大国，在跨文化管理上的经验相当丰富。
本文首先通过对跨文化、跨文化管理等核心概念进行简述以形成对其的初步认识，其次，进一步分析跨文化冲突以及跨文化管理与企业效益的关系，旨在论述跨文化管理的必要性，再次，在分析几个具体案例的基础上，归纳出了跨文化管理的一般策略与具体措施，而且还引用了著名的“钻石结构”模型，最后，针对我国中小企业在跨文化管理上存在的劣势，结合以上总结的经验，提出了一些建议，意于希望我国企业有更好的跨国经营前景。
【关键词】跨文化管理中德合资企业策略AbstractCoupled with economic development in our country, a growing number of Chinese enterprises try to expand their overseas markets, especially after China entering into the World Trade Organization. However, the weakness that the Chinese enterprises reveal in cross-culture management becomes increasingly clear in the initial stage of transnational operation. Therefore, they are in urgent demand of successful experiences about it. As one of the largest capital export countries, Germany has plenty of experiences on cross-culture management and thus I take the Sino-German joint venture corporation as an example in the thesis. The main content of the thesis are as follows: First of all, the key concepts such as cross-culture, cross-culture management have been introduced briefly in order to gain preliminary knowledge about it. Secondly, with the intention of discussing the necessity of cross-culture management, the cross-culture conflicts have been classified; what’s more, the relationship between the cross-culture management and the enterprises’ productiveness has also been analyzed. Thirdly, on the basis of the detail analysis of several Sino-German joint venture corporations’ cases, I conclude the general strategies and specific measures on cross-culture management and cite the famous model diamond structure. Finally, considering the disadvantages on cross-culture management that the medium-sized and small-sized enterprises have, I sum up the experiences of Sino-German joint venture Corporation and bring forward some suggestions to expect a more brilliant prospect of our country’s enterprises.【Key Words】Cross-culture management; Sino-German joint venture Corporation; Strategies目录1 引言 (4)1.1 论文选题的背景及意义 (4)1.2 核心概念解释 (4)1.3 相关文献综述 (5)2 中德合资企业跨文化管理的必要性 (6)2.1 跨文化冲突 (6)2.2 跨文化管理与企业效益 (9)3 中德合资企业跨文化管理的策略 (10)3.1跨文化管理的策略 (10)3.2跨文化管理的具体措施 (14)4 对我国中小企业跨国经营的启示 (16)4.1 我国中小企业跨文化管理的劣势分析 (16)4.2 中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示175 结语 (18)参考文献 (19)致谢 (20)探析中德合资企业跨文化管理经验—以上海大众为例1 引言1.1 论文选题的背景及意义伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。
合资企业的跨文化管理对策
一．跨国经营企业与中外合资企业的跨文化管理随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。
对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。
经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。
于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一个值得研究的课题。
跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：企业中的跨文化差异现象，跨文化差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。
一、企业中的跨文化差异现象1、概念理解跨文化企业管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；管理的对象，是具有不同文化背景的群体，这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；管理的目的，是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
作为"一种多文化的机构"，跨国经营企业或者合资企业处于一个"文化边际域"中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。
在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。
文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端。
2.跨文化差异现象的分析1、存在的问题举一个例子：某知名公司一个美国副总与一位中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人的位置等等。
副总有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理随着全球化的加速推进，跨国企业在国际市场中扮演着越来越重要的角色。
跨国企业在不同国家的经营活动中，需要面对文化、制度、法律等方面的差异，这就需要跨国企业掌握跨文化管理的技巧和方法，才能更好地在国际市场中立足并发展壮大。
一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在跨国企业的多元文化背景下，制定和实施有效的管理策略，以促进跨国企业的运营、发展和创新。
跨文化管理要求跨国企业的经理们了解不同文化背景下的人类心理和行为习惯，形成正确的文化意识，掌握跨文化交际的技巧，以建立一个相互尊重、互利共赢的合作关系。
跨文化管理的最终目的是实现跨国企业的企业战略目标，包括增长、市场占有率、创新、效率和盈利能力等。
跨文化管理的具体目标可分为以下几个方面：1. 促进计划和决策的有效实施2. 提高领导和管理的效果3. 改善跨国企业内部员工间的沟通和协作4. 增进与外部供应商、客户和政府机构的合作5. 保持整个企业的文化一致性6. 提高企业的全球竞争力跨文化管理需要采取不同的方法，以应对不同文化差异所带来的挑战，因此，以下几个方法可以帮助跨国企业进行跨文化管理。
1. 建立良好的跨文化交流打通信息渠道跨国企业要根据不同的文化背景，适用多种不同的沟通方式，以及开展跨部门和跨文化培训活动，共同推进企业文化的一体化，同时建立跨地域团队或者对不同国家的团队进行面对面沟通。
2. 积极寻找和了解本地市场需求跨国企业在国际市场中需要将自己的产品或服务，适应各国确切的市场需求和文化背景。
因此，必须深度研究目标市场，包括了解本地客户、消费者群体的需求、市场趋势等情况。
3. 建立多元化文化氛围跨国企业应该对不同国家的文化进行深入研究，学习其特点，以此构建统一的企业文化，同时也要保持一定的灵活性，尽可能根据不同国家的文化和需求进行个性化调整，以建立多元化文化氛围，提高企业的整体文化素质。
4. 人员培训和管理跨国企业需要为其员工提供必要的跨文化培训，学习如何促进跨文化商务关系的建立，并掌握一些术语、关键词，以便在跨文化沟通中更加得心应手。
中外合资企业跨文化管理阶段性探究
中外合资企业跨文化管理阶段性探究由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。
因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。
标签：中外合资;企业;阶段性1 前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。
加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。
跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。
阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。
它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。
因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。
”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突。
显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(2)价值文化的冲突。
在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。
而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。
而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。
在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。
企业文化外资企业跨文化管理沟通概述
企业文化外资企业跨文化管理沟通概述Modified by JEEP on December 26th, 2020.★★★文档资源★★★摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。
关键词：外资企业；跨文化管理沟通一、跨文化管理沟通概述1、管理沟通的概念。
管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。
与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。
在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。
并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。
在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。
因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。
管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。
跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。
对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略1、沟通主体策略。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。
由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。
同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。
因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。
首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。
文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。
因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。
其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。
这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。
在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。
第三，建立有效的沟通渠道非常重要。
在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。
因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。
此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。
这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。
然而，光有理论知识和立意并不足够。
在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。
这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。
企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。
总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。
在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理近年来，随着全球化进程的不断加快，外资企业在中国的发展也日益迅速。
外资企业的跨文化管理成为了一个热门话题。
随着不同国家、不同文化的人士在同一家企业中工作，跨文化管理对企业的发展和管理提出了新的挑战和机遇。
本文将对外资企业跨文化管理进行浅析，探讨在不同文化环境中如何进行管理和领导。
跨文化管理的意义和挑战。
在全球化的背景下，外资企业往往要面对不同文化背景的员工和客户。
跨文化管理的目的就是要在不同的文化环境中建立有效的组织和管理制度，保持跨文化团队的积极合作和高效运作。
不同文化之间存在着差异性，包括语言、价值观、习俗、传统等方面的差异，这就给跨文化管理带来了挑战。
入乡随俗、理解和尊重不同文化、解决文化碰撞等都是跨文化管理需要面对的挑战。
外资企业跨文化管理的策略和方法。
针对不同文化环境中的员工和客户，外资企业需要制定合适的跨文化管理策略和方法。
首先是语言沟通，要保证企业内部和外部的信息传递和交流。
其次是文化融合，要尊重和理解不同文化的习俗和价值观，适当融入当地的文化元素。
再次是文化培训，为企业员工提供跨文化管理的培训和教育，增强员工的跨文化意识和能力。
最后是文化适应，企业和员工要适应和融入当地文化，与当地员工和客户建立良好的关系。
外资企业跨文化管理的优势和风险。
外资企业的跨文化管理可以带来很多优势，比如可以提升企业的创新能力和灵活性，拓展企业的市场和业务范围，增加企业的竞争力和影响力。
跨文化管理也存在一定的风险，比如由于文化沟通不畅、管理不善等可能会导致员工不满、团队矛盾等问题，影响企业的运营和发展。
外资企业在跨文化管理上要善于把握优势，规避风险，制定科学合理的管理策略和方法。
外资企业跨文化管理的实践案例。
美国跨国企业在中国市场开展跨文化管理时，积极吸纳当地员工，建立本土化管理团队，采取灵活的融合策略，根据中国员工的理念和文化进行调整，增加中外员工之间的互信和合作，从而有效地管理和领导跨文化团队。
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中外合资企业的跨文化管理Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
交往中的文化因素中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。
它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。
所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。
其中“大家庭制”处于核心的位置。
“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。
这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。
我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。
1．世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity)世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。
它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。
人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。
在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。
这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。
西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。
这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。
它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。
”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。
性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。
此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。
小生产者主要指农民，中国迄今仍有八亿农民。
中国历来以农立国，农民为人口的主要成分。
由于中国农民长期与自然经济相联系，他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。
这种影响在当今中国文化中的作用不宜忽视。
3．人际关系——大家庭制(Patriarchal System)人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。
它反映的问题是——我如何与他们发生关系。
在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。
在人际关系方面，中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的。
中国传统儒家文化的的修身、齐家、治国、平天下之术，推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。
大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。
这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。
这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭)，而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。
外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及到大量中方员工的大家庭意识。
现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工，每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。
4．行为方式——关系导向 (Politics-orientation)行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。
在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。
但随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究起了“工作—生活质量”。
但是，无论是工作还是休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。
他们找工作、看医生、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。
这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。
中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。
其中虽有较多的消极因素，但在目前的现实中利用关系以促进商务交往，则是存在的现实。
外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。
5．思维模式——务虚先于务实 (Principles First)思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。
在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。
传统上以中国文化为代表的东方哲学，在方法论上一直是以整体性思维为特点。
这种东方式的思维逻辑，是一种曲线式的形象思维和定性思维。
先考虑一般原则上的共识之建立，再降至具体细节层次。
这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。
例如，中国人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是个人的名字；说到日期时，是按年、月、日顺序排列；中国人在信封上写收信者地址，是先国名，接着是省、市、区名，然后是街道、门号和室号，由大及小。
中国人的这种思维方法，反映到具体的商务方法与习惯上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。
即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制定。
这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外商觉得别扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，回避对实质问题明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故。
”其实，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。
6．空间观——礼貌(Polite ness)一种文化的空间观念，不仅包括人们之间的空间距离，也涉及其心理距离。
可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。
在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。
儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。
中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。
外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。
中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但他们不善说“不”。
7．时间观——耐心(Patience)一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。
在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。
但他们处在发展之中，同时又注重长期，他们节约、节俭、储备，即是为着今后的长远发展。
所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，会存在着无休止的“内耗”。
由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事还必须有良好的耐心，因此还要求拥有把事办成的坚韧性。
虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事记住“一切都需要时间”是没错的。
在大多数情况下，你的中国谈判对手如果不向中国有关部门请示是无权决定问题的。
文化伦理与交易费用对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。
因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。
对此国际市场营销大师警告人们：“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。
凡是跨国公司大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
”中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。
中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。
许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功，但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。
中国文化是很特殊的文化。
许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。
正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……。
”对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。
”从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。
然而，有效的跨文化沟通可以大大节约国际交易的费用。
文化给国际投资提出的挑战是双重的：文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望；另一方面，文化的差异性又要求商务人员去考察、适应，并提高顾客导向的重要性。
但不管在任何情况下，在东道国中国人看来，他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是重要的，遵循这种准则，人们的交易费用总是最低的。
因为，社会准则的连续性十分重要，最好维持它，社会关系对经济过程具有协调机制。
因此，在文化冲突面前，理解、适应、融合是最佳的选择。
但与此同时，商务和伦理文化的相互作用还是双向的。
从人类生态学的观点来看，商务与文化的互动，不仅反映了不断变化的文化，同时反过来也改变了文化，创造出了新的商务文化。
一些在华成功的合资企业均创造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。
“麦道公司在上海”就是一例。
冲突与摩擦：麦道公司在上海经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。