中外合资企业的跨文化管理

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中外合资企业的跨文化

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Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

中外合资企业的跨文化管理

文化,涉及了人类生活的广大方面。同时,文化又是一种积淀物,是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式,使我们在某一特定的时间内,生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。

伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为,并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的,称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面:世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。

交往中的文化因素

中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响,以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为,并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的,呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。

“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发,具体导出七个“与中国交往的文化因素”,并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。

1.世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity)

世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种:“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。

在世界观方面,中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上,个人与国家也是统一的,中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。

西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史,虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分,但其主流仍然是积极的。

外商在中国开展商务活动时,其产品与言行都不能伤害中国人民的感情,为了国家的形象与根本利益,他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。这一点,从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。

2.人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)

人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁人的本性的价值取向基本也可归纳为三类:“性善论”、“性恶论”与“中性论”。

在人性观方面,中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的,即所谓“人之初,性本善。”但随着市场经济在中国的逐步推行,中性论与性恶论的市场面越来越大。性善论认为人本质上是善良的,社会重人治而轻法制。

有过涉外经历的人士都有一个共同感叹:在外国,人与人之间表现出的首先是信任,然而,在中国表现出的首先是怀疑。此种“知人、知面、不知心”的提防心理与“小生产者”的文化劣根性有关。

小生产者主要指农民,中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国,农民为人口的主要成分。由于中国农民长期与自然经济相联系,他们思想上存在着保守、自私、气窄、量小、缺乏远见等消极的一面。这种影响在当今中国文化中的作用不宜忽视。

3.人际关系——大家庭制(Patriarchal System)

人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是——我如何与他们发生关系。在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。

在人际关系方面,中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的的修身、齐家、治国、平天下之术,推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。

大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭,大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭),而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。

外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及到大量中方员工的大家庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工,每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游,这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。

4.行为方式——关系导向 (Politics-orientation)

行为方式指的是人们行为的价值取向,它并不涉及行动的主动或被动状态,而是指行动的目的和重点。

在行为方式方面,中华民族是勤劳的民族,属于工作型。但随着人们生活水平的逐步提高,中国人现在越来越讲究起了“工作—生活质量”。但是,无论是工作还是休闲,中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看医生、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。

这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系,并以此作为其自身发展的社会资本。其中虽有较多的消极因素,但在目前的现实中利用关系以促进商务交往,则是存在的现实。

外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度,企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。

5.思维模式——务虚先于务实 (Principles First)

思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等,它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。

在思维方式方面,中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲学,在方法论上一直是以整体性思维为特点。这种东方式的思维逻辑,是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识之建立,再降至具体细节层次。

这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。例如,中国人的姓名,是代表全家族的姓氏在前,然后才是个人的名字;说到日期时,是按年、月、日顺序排列;中国人在信封上写收信者地址,是先国名,接着是省、市、区名,然后是街道、门号和室号,由大及小。

中国人的这种思维方法,反映到具体的商务方法与习惯上,就成了先务虚、再务实的解决问题的程序。即一事当前,应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识,然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直人式谈判风格的外商觉得别扭,认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”,是兜圈子,回避对实质问题明确表达,“反映了东方人的圆滑与世故。”其实,中国人的这种思维方式有其优势,完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。

6.空间观——礼貌(Polite ness)

一种文化的空间观念,不仅包括人们之间的空间距离,也涉及其心理距离。可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。

在空间观念方面,中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的一种核心价值观就是“中庸之道,过犹不及”。

中华民族是礼仪之邦,中国人在交往中主张“克己复礼”、“利尚往来”,因而倡导中庸、含蓄、谦让,也包含着顾及自己及对方的面子的含义。

外商在中国的商务活动要充分注重中国商务中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱,中国人虽有不同意见但他们不善说“不”。

7.时间观——耐心(Patience)

一种文化的时间观念,是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。

在时间观念方面,中国人绝对不是现在导向的,他们是过去与未来导向的混合体:他们拥有五千年的文明史,所以他们特别尊重传统。但他们处在发展之中,同时又注重长期,他们节约、节俭、储备,即是为着今后的长远发展。

所以,中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时,会存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系,加上传统的工作与沟通的低效,致使在中国办事还必须有良好的耐心,因此还要求拥有把事办成的坚韧性。

虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率,但外商在中国办事记住“一切都需要时间”是没错的。在大多数情况下,你的中国谈判对手如果不向中国有关部门请示是无权决定问题的。

文化伦理与交易费用

对跨国公司来说,文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而翻船的事件最为多见。对此国际市场营销大师警告人们:“在不了解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动。凡是跨国公司大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”

中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量国际跨国公司到中国从事投资、贸易等营销活动。中国已连续多年成为仅次于美国的第二大投资东道国。许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大成功,但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就,文化差异与商务伦理便是其中最常见也最持久的一种。中国文化是很特殊的文化。许多外国投资者感到中国来可能要支付更大的文化与伦理沟通费用。

正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言,“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念,中国人对合同或协议的看法,对合作伙伴选择的标准,对知识和软件的看法等等,都与我们不同,谈判有时会因此陷入困境……。”对此,美国一位资深企业家甚至断言:“如果能有效地克服文化障碍,美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”

从交易费用的角度来看,和任何企业一样,跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本:进入市场的信息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而,有效的跨文化沟通可以大大节约国际交易的费用。

文化给国际投资提出的挑战是双重的:文化间的相似性给制定具有规模经济效应和广度经济效应的标准化的营销战略带来了希望;另一方面,文化的差异性又要求商务人员去考察、适应,并提高顾客导向的重要性。但不管在任何情况下,在东道国中国人看来,他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是重要的,遵循这种准则,人们的交易费用总是最低的。因为,社会准则的连续性十分重要,最好维持它,社会关系对经济过程具有协调机制。因此,在文化冲突面前,理解、适应、融合是最佳的选择。

但与此同时,商务和伦理文化的相互作用还是双向的。从人类生态学的观点来看,商务与文化的互动,不仅反映了不断变化的文化,同时反过来也改变了文化,创造出了新的商务文化。一些在华成功的合资企业均创造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企业文化。“麦道公司在上海”就是一例。

冲突与摩擦:麦道公司在上海

经国家外经贸部批准,上海飞机制造厂于1985年3月与座落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签定了协议书。协议规定:双方合作,在上海装配生产具有80年代水平的MD-82飞机。同时,美方向中方提供先进的管理技术,帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。但是,这种合作并不是一蹴而就的,从作者撰写本文时所做的采访及案例调研看,中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。

1.麦道的圣经:方针与程序

中方工程技术人员1979年初在麦道公司考察,取得了一些训练教材、人员的素质要求等资料。当时,据美方个别人员介绍,还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时,美方回答:“那是公司的圣经,目前还不能给。”

这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统,包括两大部分:一是方针,二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中,方针部分不多,大头在于管理程序。它分为三个层次:公司一级的简称“CP”,是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序;下面一层是“SP”,是一个贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的工作程序,也可称为“标准工作法”;再下一层工作程序是“OI”,是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说,它分为三个类别,第一类是总的管理程序,第二类是项目或课题管理程序,第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同,因此,一看便可知道该程序的类别。多年来,麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产。麦道公司的管理方法的最大特点,是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序,实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门——美国联邦航空局(FAA)对程序的执行也是严格督促、检查,在联邦航空局的8120·2A指令第二章23节中规定:一个生产许可证持有者,有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。

从文明形态来说,美国属于工商业文明,其特点是人口不断流动,无法建立稳固持久的社会关系。因此,人们只能用不以人际关系为转移的契约,作为保障生存的有效手段。正因为如此,美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国,治国靠的是基本国策、法律,自然,治厂也就是要靠规章制度。于是,麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理,无论是机关、学校,还是工厂、商店,在一定程度上实行的都是人治,而这往往干扰了组织行为的有序进行,弊端很大。在一次与职工代表的对话会上,上飞厂厂长谈到了对全厂中层干部普查评议的结果,大多数干部都是信得过的,但也的确有一些干部好坏不分、奖惩不明、好人主义。一位麦道负责培训和审计的专家谈到自己在上飞厂工作三年的感受时,就呼吁“要建立公平与道德”。再者,因为不是按照程序管理,所以上飞厂以前通行的是发“红头文件”、开会、搞突击。过去,上飞厂就是采用这种方法研制出了“运十”飞机,而这耗去了一年的时间,当然,以拼的方式搞一架是可以的,但是搞多架就很难说了。

在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后,上飞厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统的建立,麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序,其中就有中国项目标准工作法(PSP)。麦道公司的方针与程序共有500多项,根据中国的国情,中国项目的标准法暂定为89项,以后逐渐扩大。因为编定了程序,厂部的红头文件逐渐减少了,三分之二已被程序替代。

2.两种化心态

“美国是在马背上建立起来的国家,充满进取精神;而中国则洋溢着温情脉脉的家庭气息。”麦道公司中国计划管理主任的感悟是耐人寻味的。

美国是一个新移民随处可见的国家,移民们的社会等级变化无常。在这里,从来没有东方的专制君王,也没有世袭贵族,所以生活在这块土地上的人就特别自由自在,不受任何权威与传统观念的支配。这种社会历史背景,培养了美国人强烈的创造意识和竞争意识。美国人有句名言,就是:“允许失败,但不允许不创新。”

麦道管理的指导思想就是创新。至今为止,麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”,再继续探寻新的方法,开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人,总是进行嘉勉。上飞厂一车间有位工人改进了一个工艺装置,美方副总裁得知后,就亲自送给他一个礼品。美方经理说:“美国如有人提出对一事进行改变,别人就会鼓励。而在中国,旁人就会问,为什幺要改变呢”从上海麦道总工程师那里,又了解到一个很有趣的现象,那就是麦道公司编定的程序,每一部分都有号码,而号码所代表的那部分文件是活页的,随时可以修订、掉换。而大多数中国企业则往往喜欢装订成册,而且一用就是好几年,尽管有些部分需要改动或淘汰,仍然不能触动。中国人只知道沿用而不知道创新。

美国人的文化心态是属于积极进取的,这除了创新意识之外,很突出的就是竞争意识。在美国,没有平均主义和大锅饭,什幺都要靠个人能力。对于平均主义,美方经理提到过这样一个现象。四个人在一起,老板给其中一个人一支钢笔,在中国,其它三个就会感到尴尬,而在美国,其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法,美国人感到很奇怪,因为奖金人人有份。目前,上飞厂已实施了根据不同工作岗位的劳动强度、技术要求发放奖金的方法。在美国,如雇员劳动态度不端正或不能胜任自己的工作,就会被炒鱿鱼。而在中国,这批人却可以无忧无虑地吃大锅饭。现在,上飞厂也采取了一定的措施,他们努力打破大锅饭,富余人员,除换岗培训外,就发展第三产业或实行“厂内待业”、“待退休”的制度,这是一个良好的开端。

3.两种思维方式

从思维方式来说,中国人一般重视直觉、内省,重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式,导致了中国人重整体、轻个体,喜欢作定性研究,不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理,善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异,在麦道公司和上飞厂的管理方式中也有体现。

美国人对任何事情都有条分缕析的习惯,这在企业管理中则表现为很强的分工意识。比如说美国麦道公司的分公司美国道格拉斯飞机制造公司制造部的机构设置,就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下属4个部门,制造工程部负责工艺技术准备工作,设施部负责生产设施保障,制造支持部负责零件、工装、工具、材料、资料的配

套供应,生产部负责组织现场生产任务的完成。这样,制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料,从器材部拿到器材,就可以依靠下属四个部组织任务的完成。如果与工程部、质保部、器材部有了矛盾,到执行副总裁那里就可以解决。

上飞厂原有组织机构内权力线(指挥环节)不明。照美国的管理方式,谁负责哪项工作,都有十分明确的概念。在多数情况下,负责的主管人员均能获得必要的授权。而上飞厂管理部门的相互关系十分复杂,要区分责任和权力是很困难的。

美国人这种讲究精确的精神,在工作过程中也表现得很突出。比如说,麦道公司对文件的归档、工艺流程的处理、计划的安排都十分精确,用强总的话来说,就是大猫钻大洞、小猫钻小洞。比如说,麦道公司将6200小时作为一架飞机的标准工时,主管人员是通过完成多少标准工时来了解工程进展状况的。而上飞厂以前则没有这种习惯,只是有个大概估计,如一架运十飞机就是用现场指挥的方式制造,整整耗去了一年的时间,麦道公司在生产管理中,对车间的温度、湿度都有精确的要求,而我们则习惯“毛估估”,大约差不多就可以了。

4.美国的民族哲学:实用主义

实用主义是美国的民族哲学。美国民族热衷于实际效用,而不关心崇高的理想,这都可以从实用主义中找到合理解释。

这种精神也体现在麦道管理中。上飞厂厂长和MD-82项目办公室主任认为,麦道公司现在十分注重研究明治维新时代的历史,通过了解日本现代化的整个进程来从中吸取有益的经验。他们发现日本企业管理的一个巨大特点就是团体精神。这种团体精神表现为,传统的家族意识,转化为现代“公司”的集团意识;传统的效忠精神,转化为对公司的忠诚;集团竞争法则转化为公司的通力合作和强烈的对外竞争意识。而这些对日本在国际间的竞争起了重要的作用。

麦道公司深受启发,因此,也积极培植公司的企业文化,增强公司的凝聚力。目前,麦道公司在每个季度都发布一册题为《精神》的小册子,其中第一页就是总裁的讲话,中心内容就是宣讲企业的基本信念、基本道德。公司还每周出一期厂报,用以表扬好人好事。本来,在美国企业中企业与职工的关系是严格的雇佣关系,企业可以任意解雇工人。

目前麦道还有这种制度,但已经基本上不解雇工人,与日本的终身雇佣有些接近,而平时对工人也总是给予应得的荣誉和待遇。如定期给职工颁发荣誉证书、送工人出国深造、组织工人旅游等。麦道公司现在也有“自然工作小组”,这种小组由10名左右成员组成,其中有工长、工会成员、普通工人等。“自然工作小组”定期举行活动,将工作中的心得、困难、要求、设想告诉管理人员。

从组织形态上来看,自然工作小组属于“非正式组织”。所谓非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中,由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例。有时候,正式组织不能解决的事,通过非正式组织往往能得到解决。事实上,这种“自然工作小组”就是借鉴日本的质量管理小组(QC小组)而设立的。

当然,中国也有很好的经验被美国人采用了。美方专家说:“任何到中国来参与项目的人都可以学到许多经验,就像做事情可以有多种方法一样,有时候,我们觉得他们的方法同我们的一样好。”目前,麦道公司学习中国的管理,也有了厂长接待日,也有了“党委书记”——他们称之为“协调员”。厂长接待日可以做到上情下达、下情上达,协调员能够协调处理错综复杂的人际关系。

5.美国人最头痛的问题:内耗

如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神,因而很少有内耗的话,那幺美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密,再加上美国人有很强的宪法意识,所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。

这在中国则不同了。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中,而不是体现在集体和社会的组织中。由此,就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。

对此在MD-82中国项目主任举例道:某种物品需要化验,化验是在中心实验室进行,那幺,样品怎样到达中心实验室呢是由中心实验室去拿还是由车间去送这时候,扯皮现象就发生了。中国企业管理中的扯皮,对于来自大洋彼岸的美国人,感触特别深刻。

美方经理也谈到,我们管理不行,内耗严重,车间各方面的配套协调跟不上。他们特别指出,碰到需要相互协作的情况,中国的习惯是大家退缩,因为中国的习俗是,干好了,谁也不说好;干坏了,则群起而攻之。对于干的人来说,有百害而无一益。这自然就产生了扯皮现象。他们认为,推诿扯皮直接影响了工程程序的执行,影响产品质量,应当尽快消除。

6.共同语言

尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的磨擦和冲突,不过无论如何,从1985年3月18日上海市航空工业公司与美国麦克唐纳·道格拉斯公司经过长期谈判,

达成合作协议,到1987年7月2日处女飞行成功,从1989年举行的传统的表示飞机已转交主人的剪领带仪式,到今天继续在生产上取得的辉煌成就,上海飞机厂的成绩是可喜可贺的。

麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说:“上海,现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法,如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求,生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”

无疑,东西方将继续相会,文化的冲突与磨擦将继续发生。但通过飞机,上海与长滩能找到更多的“共同语言”,飞机能够巧妙地弥合差距——无论它属于文化上还是地理上。

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异,他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同,从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理,造成不良后果,甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同,因此,从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果,获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化,形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用,使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

跨文化管理

跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理

,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理,才能使企业的经营得以顺利运转,竞争力得以增强,市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物,它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易,并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期,丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑3置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住U庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃2还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆9居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学,是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理,其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为,是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结,是他们最先提出了科学管理的思想,也是他们最先将这一思想应用于

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析 一.具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业,它在全球拥有30,000多家连锁店,分布在六大洲121个国家,因此,在收获各地区的利润时,麦当劳也承担着很多风险,比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月,约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部,向麦当劳餐厅投掷牛粪块,并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分,而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后,美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失,更严重影响了公司的声誉。 可见,如何尊重其他国家和民族的文化,真正实现“当地化”发展,这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二.跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳,对于跨国公司来说,一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题,随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

企业文化的产生与发展概述

21世纪工商管理特色教材 张国梁《企业文化管理》 第1章企业文化的产生与发展 学习目标 通过本章的学习,重点理解企业文化的概念,掌握企业文化形成与发展的时代背景,以及企业文化的主要理论,了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。 先导案例 日本本田汽车公司美国分公司 日本的本田汽车公司美国分公司,只有高层管理者来自日本,其余职工(包括中级管理人员与普通工人)都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量,都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢?美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道:“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别,把工人当做群体的一分子。每个人,不论是工人还是管理人员,同样都在本田的餐厅就餐,公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说,本田公司美国分公司的成功,应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点,恰恰是

优秀的企业文化的精髓,本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。 1.1 企业文化的内涵 企业文化学说形成于20世纪80年代,对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文化的内涵,应该首先了解“文化”的概念,进而再来具体分析企业文化的含义。 1.1.1 什么是文化 了解什么是“文化”,是研究企业文化的逻辑起点。 “文化”(culture)一词来源于拉丁文,原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。在中国古代,“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《说苑》中,原文为:“圣人之治天下也,先文德尔后武力。凡武之兴,为不服也,文化不改,然后加诛。”这里,文化被理解为文治教化。 自从19世纪后期现代文化学的诞生,人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。泰勒在《原始文化》一书中说:“文化是一个复杂的总体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗,以及人类在社会里所取得的一切能力和习惯。”泰勒肯定文化是人后天的习得和创造,是一个有机的整体。但是他把文化仅仅局限于人的精神方面。随后,美国文化人类学家亨根斯、维莱等人对泰勒的定义进行了修正,把文化定义为:“是复杂体,包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余社会上习得的能力与习惯。"

论德国企业在中国的跨文化管理

论德国企业在中国的跨文化管理 不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企 业在中国发展的重中之重。 标签:跨文化管理;文化差异;企业 1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素 在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理 带来了困难和挑战。 1.1 中德文化差异巨大 文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力, 从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。 1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格 在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台,伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化,各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源,将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合,在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题,提升自身竞争优势,立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上,分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状,并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言,除引言外本文可以分为以下四部分:第一部分:中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分:指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异,提出有效的方法管理。第三部分:分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题,并采取积极应对措施。第四部分:跨文化管理的方法对策和借鉴意义,通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词:文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合,解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要,所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作,从中受益匪浅,就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视,主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用,因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么,我们怎么来认识和理解企业文化呢? 关于企业文化的定义有很多种,可谓仁者见仁,智者见智。但笔者比较认同这一观点:企业文化是指在一定的条件下,通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用,能提高企业执行力、竞争力什么的,于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化,其实就是几个标语和口号,就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的,企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化,它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等,是一个系统管理工程,绝不是一个标

语,或一个口号,也不是谁想导入谁就就能导入的,她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用,对内要具有一定凝聚力,总体而言,优秀的企业文化应具备以下六大特点: 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中,很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西,还要员工去执行,例如笔者曾服务河北的一家食品企业,这家老板口口声声讲民主决策,事实求实,要员工讲实话,可事实上老板在民主决策之前自己早已专断,民主只是走走形式,所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情,哪怕屁大的事要他作决定,否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗?答案是肯定的,最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的:实实在在做人,认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资,对员工的承诺不兑现,于是老板忽悠员工,员工骗老板,骗客户,他们做法与他们的“实实在在做人,认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感,使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感,而且能激励员工积极的工作,使员工对未来充满憧憬,反之,会使员工产生消极,悲观厌世,甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件,就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个:一是个人职

跨国公司文化管理(一).

跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化,以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大,面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题,将文化差异转化为企业的资源,已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式,是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体,包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等,其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中,面临着十分复杂的跨国经营环境,一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中,自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素;政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素;经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素;法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素;社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文,最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此,不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因,不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别,即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响,这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动,并使其管理变得更为复杂,还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式,它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化,主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的,从低到高依次为:有产品的企业;有形象的企业;有文化的企业;有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能,可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段,增强企业凝聚力。提高员工士气,树立企业形象,形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分,管理是文

浅析企业跨文化管理

[键入公司名称] [键入文档标题] [键入文档副标题] Windows 用户 [选取日期] [在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。]

目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) (一)文化冲突的类型 (3) (二)产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献: (6)

【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧,企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中,毫无疑问,国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作,显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外,随着经济全球化的步伐不断加快,跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程,这不仅给企业提供了巨大的发展机遇,同时,它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以,企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然,要做好跨国经营,关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理,本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格,包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分,它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养,是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业,其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理,又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理,是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 (一)文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念,优秀企业往往着眼于长远,制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中,诚信经营,追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益,忽视长期发展;生产经营过程中,热衷于一次性博弈,目光短视,较少顾及企业信誉,更谈不上企业品牌的创建。因此,企业并购后,可能在经营理念上并不统一,从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论

企业文化对企业发展的影响

企业文化对企业发展的影响

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摘要:成功的企业文化可以成就一个企业,失败的企业文化也可以毁灭一个企业,企业文化绝不是装点门面的摆设 ,而是每个成功企业必须具有的理念,它在市场大潮中发挥着无可替代的作用,是企业管理的重要部分,更是企业的核心竞争力,对企业的发展有重大的影响。 一个企业本身特定的管理文化 ,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。并且在近十年内 ,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践 ,人们往往可以看到 ,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ,常胜不败 ,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。 一、企业文化与企业发展的关系 1.企业文化概述 企业文化一词,源于美国英文“Corporate Culture”,Corporate有团体的,法人的,共同的等意思,所以企业文化又称公司文化,组织文化和管理文化。关于企业文化的定义国内外大约有400多种。人们使用的词语组合不同,但含义基本是一致的,即企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的,稳定的,一贯的行为方式的总和。 “企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业的物质文化,行为文化,制度文化,精神文化的总和,狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。1从这一定义看,企业文化是狭义文化的概念,是精神文化。但是,企业文化常常要通过企业制度和物质形态表现出来,不同的企业文化有不同的企业管理制度,表现出不同的物质形态,相应地也创造出不同的物质财富。如图中所示,这就是企业文化的三层次结构:深层企业文化、中层企业文化和表层企业文化。

中国企业在非洲市场上的跨文化管理

中国企业在非洲市场上的跨文化管理【摘要】近年来,随着中非国家的经济发展和贸易关系的日益加深,中国企业在资源开发、通信、渔业、旅游和建筑服务等领域进行了有益投资。非洲地区成为中国企业贯彻“走出去”战略的海外热门地区。但是,国际政治因素和经济水平发展的差距使得中国和非洲国家面临着很多问题。此外,中国企业在这些地区的经济合作方面因为不同的环境也暴露了一些问题。在多边合作中也面临文化和宗教政策的复杂性问题。跨文化管理的缺失已经成文跨 国企业的主要失败点所在,很大程度上由于中国企业的管理者们缺乏跨文化管理方面的知识和能力。在这篇文章中,通过对中国企业在非洲市场上投资的分析,我们提出怎样加强中国企业的跨文化管理从提升市场竞争力和良好的形象最终加强中国企业的能力和信誉。 【关键词】跨文化管理;中国企业;非洲市场 【abstract】 nowadays, with the booming development of the economics and trade relations between china and african countries, china enterprises in resources development, communication, fishing industry, and tourism and construction services field are getting a large amount of investment profit. africa becomes china enterprise “go out”to develop overseas investment hot spot. but, the

跨文化管理01次作业

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业(第1-4单元)答题纸 学籍号:姓名: ___ ______ 学习中心:分数:班级: ___ 批改老师: 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论,根据以上案例给出的信息,分析韩国公司的企业文化。 答:韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性,例如:以儒家说为核心的传统文化,融合在两国企业经营者和中庸的思想意识,所以两国企业都具有集权、仁爱,提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时,可以用到多种分析的理论和方式:价值取向理论:对人性的看法;人们对自身的看法;人们对自身与外部自然环境的看法;人们对自身与他人关系的看法;人的活动导向;人的空间观念;人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征:个体对自我的定义;个人目标和群体目标的相对重要性;个人态度和社会规范决定个体行为时的

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性;完成任务和人际关系对个体的相对重要性;个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括:个体主义与集体主义;权利距离;不确定性规避;事业成功与生活质量;长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时,从它们表现方式的相异出发,将它们分为深层、中层和表层文化,这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中,我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构,同时,我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山,我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分: 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色,韩国公司企业必然要大力强调这种特色,以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样:韩国公司企业的核心理念: a、以人为本,创造舒适工作环境,成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施,为顾客创造价值,从而赢得他们终身的信任

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快,跨国经营成为趋势,文化冲突不可避免,跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结,期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时,作为一门新兴学科,也对跨文化管理研究进行展望。 关键词:跨国公司;跨文化管理;研究 文献标识码:A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快,各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体,整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前,跨国企业已占全世界企业总数的60%以上,企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势;跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化,它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动,这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出,大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败,如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来,他认为管理就是一种文化形式,从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础,文化是管理的基础。文化是管理活动的环境,文化萌芽出各种管理思想和理论,一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式,管理是随着文化的产生和发展变化而发展的,离开了文化土壤,管理是不会存在的,它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国企业的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理,核心在于解决文化冲突,跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时,通过文化整合的方式有效地解决矛盾,从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物,它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时,他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性,尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动,尽管如此,跨文化管理并没有成为

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台,伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化,各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源,将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合,在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题,提升自身竞争优势,立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上,分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状,并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言,除引言外本文可以分为以下四部分: 第一部分:中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分:指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异,提出有效的方法管理。 第三部分:分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题,并采取积极应对措施。 第四部分:跨文化管理的方法对策和借鉴意义,通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词:文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合,解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

企业文化在中国的传播与发展历程.

企业文化以其独到的视角,带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国,在对其认知还处于朦胧幼稚时期,掀起了一阵早产的热潮,经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞,又步入漫漫低谷。新时期、新机遇、新发展,摔倒之后的执着爬起,不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。一、企业文化初探在80年代初期,日本以仅占世界总面积的0.25%,区区37万平方公里陆地国土面积;以世界人口的2.7%共计1.18亿国民,创造了高达10300万亿美元生产总值,占世界生产总值的8.6%,成为世界经济第二大国,直接挑战美国。 1981年,美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元,占美国贸易赤字总额的45%.1965年,销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件,获准在日本制造并销售IBM计算机,从而打开了日本市场。然而,好景不长,IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。不仅如此,IBM在香港的市场被富士以低于IBM 50%的价格夺走。同样情形,美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。美国在东亚节节败退。屡遭失败的美国终于扯下“贸易自由”的面纱,联合其欧洲伙伴筑起了贸易壁垒,对日本实行经济制裁。然而,日本人巧妙地用资本输出替代了产品出口,在美国及其伙伴的土地上办起了高挂太阳旗的公司,开起了日本工厂!日本咄咄逼人的挑战,引起了美国社会的震惊。里根政府商务部长助理克莱德。普雷斯托茨惊呼:“美国的时代已经结束了,本世纪发生的最大事件是日本以超级大国的姿态出现在世界上。”人们在震惊之余,不免思考:是什么力量促使日本经济持续、高速增长?日本靠什么实现了经济崛起?日本经济凭什么对美国乃至西欧经济形成了挑战?日本是个小小岛国,资源贫乏,既没有煤,也没有石油,并且火山、地震连绵不断;日本是个后起的工业国家,资本积累几乎等于零;日本的科学技术一度落后,既没有像中国一样辉煌灿烂的古代文化,也没有像欧洲那样的现代科学技术;日本是个战败国,饱受战争创伤,既要担负巨额赔款,又要在美军占领下,其政治、经济和文化发展都曾丧失独立性。在这样的条件下,日本经济竟然崛起了,用了不足20年时间,简直是不可思议的! 20世纪70年代开始,有些美国学者就把眼光投向日本,旨在探究日本成功的奥秘,寻求美国屡屡输给日本的原因之所在。70年代未和80年代初,美国学

中国跨国公司的跨文化管理战略.

农场经济管理2008.3 一、文化差异的内涵 伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化,企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源,将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合,从事跨国的生产经营活动,其在商品、 资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍面临的重大障碍之一,就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。能否克服文化差异带来的文化冲突,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。 所谓“文化差异”,简要地说,是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同,各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。 二、文化差异对管理的影响 由于文化差异的存在,决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管 理的各个环节中去,从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。 (一)文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性,在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标,这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。如西方管理者更注重企业的发展和市场

占有率的扩张,他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展,而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具,而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术,获得利润,于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。其实,不仅是跨国公司,即使是国内企业之间的合作也会由于各自组织文化的不同而出现经营目标的差异。双方由于文化背景不同而引起对企业经营目标的不同理解是影响跨国公司有效管理的障碍之一。 (二)文化差异对企业经营观念的影响由于跨文化组织内部的文化多元性,使得不同的文化在经营观念上也会产生影响。例如,美国、德国等国的管理者,他们的经营管理观念都是围绕市场的需求而形成的,他们重视生产更重视营销,在给员工充分发展空间的基础上更加强调规范化的管理,重视横向信息交流和建立信息交流网络,而中国等一些亚洲国家的管理者往往重视生产而忽视营销,实行集体领导、集体 决策,在企业对外交流中更加注重建立长期的友谊,同时在经营上趋于谨慎保守,缺乏创新。 (三)文化差异影响企业的协调管理原则 协调是一门艺术,因此文化因素对其影响很大。例如,美国文化以个人主义为核心,个人奋斗至高无上,企业为员工创造更多的机会和选择的权利,号召每一个员工都成为管理者;中国文化由于受传统习惯的影响,人与人之间的关系是建立在诚信的基础上,重视思想政治工作,以精神激励作为主要的激励手段,在协调组织成员之间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式。当然由于文化不同,各企业在管理中运用的协调原则也表现得多种多样。 (四)文化差异影响决策模式 在决策模式上也体现出不同文化的痕迹,如在美国文化影响下的决策模式注重效率。他们一般在企业中较少设置或不设置副职,在权限范围内独立自主地做决

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