企业内部控制及成本风险管理
(完整)浅析企业内部控制与风险管理
浅析企业内部控制与风险管理浅析企业内部控制与风险管理【摘要】随着社会主义市场经济建设的不断深入、全球经济一体化进程的加快，国内市场和国际市场融为一体,企业的内部控制环境和外部竞争环境都发生了很大变化，加之信息的不完备与非对称性,导致企业面临更大的风险.加强企业内部控制制度建设，提高风险管理水平成为当务之急。
【关键词】企业风险；内部控制；风险管理一、内部控制与风险管理的涵义（一）内部控制的含义内部控制的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等要素,内部控制就是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
（二）风险管理的概念剖析风险管理又名危机管理,是指通过对风险的识别、衡量并采用一定的控制手段，防止风险的发生或以最低的成本使风险导致的各种损失降到最低程度的管理方法.从职能上说，风险管理就是在对风险进行观察、评估的基础上控制风险可能造成的损失，保证组织目标的实现。
对风险管理的定义可以理解为：一是风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；二是风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；三是风险管理是一种管理方法。
二、内部控制与风险管理的关系内部控制与风险管理之间的关系是既有区别又有联系,我们既不能将两者隔离开来,也不能简单的将两者等同起来.(一）内部控制与风险管理的联系从内部控制和风险管理的结构上说，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是相同的，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。
这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。
风险管理增加了目标设定事件识别和风险应对三个新要素，并且在重合的要素中，风险管理的内涵也都有所扩展，因此，两者存在着不可分离的内在联系。
从内部控制到风险管理的发展上说，内部控制和风险管理的根本作用都是为了维护投资者利益、保全企业资产，并且创造新的价值。
内部控制及风险管理情况专项审计方案
内部控制及风险管理情况专项审计方案
内部控制及风险管理情况专项审计方案是专门针对企业内部控制及风险管理情况的审计方案。
其目的是评估企业内部控制及风险管理的有效性，帮助企业发现和解决问题，提高经营管理水平，防范风险。
以下是一份可能有用的内部控制及风险管理情况专项审计方案: 1. 了解企业内部控制及风险管理情况。
通过与企业管理层、财务部门、业务部门等相关人员进行谈话，了解企业内部控制及风险管理的整体情况，建立审计基础。
2. 审查企业内部控制制度。
对企业的内部控制制度进行审查，包括制度设计、制度执行、制度监督等方面，以便发现企业内部控制存在的问题。
3. 分析企业风险。
对企业面临的各类风险进行分析，包括市场风险、信用风险、财务风险、法律风险等方面，以便发现企业风险管理存在的问题。
4. 评估企业内部控制的有效性。
通过对企业内部控制制度的评估，评估企业内部控制的有效性，包括制度设计、制度执行、制度监督等方面。
5. 制定审计计划。
根据审计目标和审计计划，制定具体的审计计划，包括审计范围、审计重点、审计方法等方面。
6. 实施审计程序。
按照审计计划，实施相关的审计程序，包括查询和调查、检查、监盘、分析程序等方面。
7. 撰写审计报告。
根据审计结果，撰写审计报告，提出相应的审计意见，并提出改进建议。
8. 审计报告的披露。
根据企业的要求，将审计报告提交企业管理层、董事会、审计委员会等相关方披露。
企业内部控制风险点及控制措施
企业内部控制风险点及控制措施企业内部控制是指企业为达到经营目标和保证财务信息可靠性而制定的一系列规程、制度和方法，并通过一系列机构、职能和过程来实施和监督的一种管理方式。
内部控制是现代企业管理的基础，对于防范风险、提高效率、推动可持续发展具有重要的作用。
1.财务风险：企业面临的财务风险主要包括资金管理风险、信用风险、市场风险等。
这些风险会影响企业的经济利益和现金流量，可能导致企业资金链断裂、经营困难等问题。
控制措施：建立健全的财务管理制度，加强资金管理，制定明确的信用风险控制政策，进行市场风险监测和分析，并采取相应的风险对冲措施。
2.内部作弊和失职风险：企业内部存在员工的欺诈、内部人员利益冲突等问题，导致资源浪费、经济损失等。
控制措施：建立严格的人事管理制度，加强员工教育和培训，明确职责和权责，设立内部审计机构，加强内部监督。
3.资产安全风险：企业的重要资产面临被盗窃、损坏、丧失等风险，可能导致企业财产损失和业务中断。
控制措施：建立完善的资产管理制度，加强对重要资产的保护和监控，建立安全预警机制，加强安全培训和意识教育。
4.信息安全风险：企业的信息系统面临黑客攻击、病毒侵入、数据泄露等风险，可能导致企业经营秘密泄露、业务中断等问题。
控制措施：建立完善的信息安全管理制度，加强对信息系统的监控和防护，采用先进的信息安全技术和措施，定期进行信息安全演练。
5.法律合规风险：企业面临的法律合规风险包括合同纠纷、知识产权侵权、违法违规行为等，可能导致企业面临法律诉讼、行政处罚等问题。
控制措施：建立健全的法律合规制度，加强对合同的审查和管理，完善知识产权保护机制，严格遵守法律法规，加强合规培训和监督。
总体来说，企业要有效控制风险，需要建立健全的内部控制体系，包括完善的内控制度和规程、有效的内控流程和机制、合理的内控组织和分工等。
同时，企业还需加强内部监督和风险管理，建立风险预警机制，及时发现、评估和应对风险，确保企业的稳定和可持续发展。
成本管理内部控制制度
成本管理内部控制制度一、成本管理内部控制制度的目的1.提高经济效益：通过成本管理内部控制制度，企业能够合理控制成本，优化资源配置，提高经济效益。
2.提高竞争力：通过控制成本，提升企业的竞争力，降低产品价格，增强市场占有率。
3.防止风险：成本管理内部控制制度能够及时发现成本波动和异常情况，并采取相应措施预防和解决潜在风险。
4.提高管理效率：成本管理内部控制制度可以规范企业的成本管理流程，提高管理效率。
二、成本管理内部控制制度的原则1.合理性原则：成本管理内部控制制度需要建立在合理的成本构成和核算基础上，确保成本计算的准确性和合理性。
2.经济性原则：成本管理内部控制制度需要基于经济性原则，通过成本控制提升资源利用效率，实现经济效益最大化。
3.透明度原则：成本管理内部控制制度需要建立透明的成本管理系统，保证成本信息的公开和透明，提高决策的科学性。
4.审计性原则：成本管理内部控制制度需要定期进行成本审核和评估，确保成本的准确性和可靠性。
三、成本管理内部控制制度的内容1.成本核算制度：建立合理的成本核算方法和制度，包括直接成本和间接成本的核算，确保成本的准确性和可比性。
2.成本控制制度：建立成本控制指标和控制方法，包括制定成本控制预算、成本分析、成本控制报告等，实现成本的合理控制。
3.成本纳入决策制度：建立成本与决策相结合的制度，确保成本信息的及时传递给决策者，对决策进行科学的成本分析和评估。
4.成本分摊制度：建立成本分摊的规则和方法，包括直接成本和间接成本的分摊标准和比例，确保成本的公平分摊。
四、成本管理内部控制制度的组织1.高层管理者：负责制定和监督成本管理内部控制制度的执行，对成本管理的整体控制负有最终责任。
2.成本管理部门：负责具体的成本核算、成本控制和成本分析等工作，协助高层管理者制定相关制度和政策。
3.监察部门：对成本管理内部控制制度的执行效果进行监督和评估，发现问题并提出改进措施。
4.部门经理和员工：负责执行成本管理内部控制制度，提供相关成本信息和数据。
内部控制和风险管理报告
内部控制和风险管理报告
内部控制和风险管理报告是对企业内部控制和风险管理状况进行记录、分析和评估的文件，它反映了企业在实现既定目标过程中，如何有效地识别、评估、控制和监督潜在风险。
内部控制和风险管理报告的主要内容包括以下几个方面：
1. 内部控制环境：描述企业的组织结构、权责分配、内部审计、员工培训等内部控制环境，以及这些环境对企业内部控制的影响。
2. 风险识别与评估：分析企业在经营过程中可能面临的风险，如市场风险、信用风险、操作风险等，并评估这些风险对企业的影响程度。
3. 内部控制活动：描述企业为降低风险所采取的控制措施，如授权审批、内部审计、信息系统控制等，以及这些措施对企业内部控制的影响。
4. 信息与沟通：分析企业内部的信息传递机制、报告体系以及员工之间的沟通，评估这些因素对企业内部控制的影响。
5. 内部控制监督：介绍企业对内部控制的监督方式，如内部审
计、管理层监督等，以及这些监督措施对企业内部控制的影响。
6. 风险管理绩效评估：对企业在一定时期内内部控制和风险管理的实施效果进行评估，包括风险控制的有效性、内部控制环境的适应性等。
7. 改进建议：根据内部控制和风险管理报告的分析结果，提出针对性的改进建议，以提高企业的内部控制和风险管理水平。
内部控制和风险管理报告应具有客观性、准确性、及时性和完整性，以便于企业管理层、董事会、监事会等相关部门了解企业的内部控制和风险管理状况，从而为决策提供依据。
同时，内部控制和风险管理报告也有助于企业进行自我监督和评价，促进企业持续健康发展。
企业内部控制与风险管理存在的问题及措施分析
企业内部控制与风险管理存在的问题及措施分析
一、企业内部控制存在的问题
1、职位权限不完善
职位权限不完善是企业内部控制中的一个基本问题，常见的表现是权限不够分明，职责不明晰，引导着企业内部控制出现了权力不明确、责任不一致以及安全漏洞等问题。
2、内部控制制度不足
企业面临着环境的变动，如组织的调整、管理体制的调整、绩效考核体系的更新等等。
因此，企业需要不断更新内部控制的制度，以适应在管理中的变化，而这时有些企业却没有足够重视这一点，缺少或不能及时更新内部控制制度，使得企业内部控制失去了落实的保证。
3、内部控制设备不完善
企业如果不及时调整内部控制设备，将导致企业内部控制出现断裂，从而影响企业的管理工作，浪费资源，加重企业经济压力，严重威胁企业发展。
4、管理人员缺乏素质
持续发展管理需要有责任心，决断力，认真的态度，对相关问题也要有精确的定位和理解，但是很多企业管理者缺乏这样的素质，在企业的内部控制方面出现了许多问题。
5、管理人员管理观念不足
管理者的管理观念不足，会严重影响企业内部控制，因为他们对企业
内部控制的理解不足，管理观念过时，内部控制措施不能得到有效的执行。
内部控制与风险管理联系及区别
关键词：内部控制；风险管理；联系与区别一、引言内部控制，是指企业为了扩大发展成果，提升经营效率，最大限度地获取可利用的资源，达成实现企业各项战略目标的愿景而在企业内部采取并实施的多项控制措施、计划、活动和方法等。
风险是指不确定性对目标的影响。
风险管理,是指对能影响企业发展的潜在风险事件进行识别、分析、评价,按照风险发生可能性大小和产生的后果程度来确定风险的大小，权衡降低风险的收益与成本，依据企业风险偏好来决定采取何种控制措施，为实现企业目标提供合理保证。
内部控制与风险管理有联系亦有区别，需要辨证地看待二者的关系,全面、准确处理和利用二者在经营管理中的相互作用和影响，为企业持续健康发展保驾护航。
二、内部控制与风险管理的联系从重合的关键要素来看，二者之间存在着密不可分、不可分割的联系，二者相互交叉、共同影响企业的各项经营作业，协同作用于企业的发展效果。
（一）最终目的一致———合理保证企业目标实现内部控制和风险管理都旨在为企业目标的实现提供合理保证，保障企业各项活动合理运行，促进企业健康发展。
共同目的在于维护投资者的利益，对企业的资产进行保护的同时产生更有意义的价值。
二者相辅相成，共同协调保证企业目标的实现。
内部控制和风险管理的目标都主要有三类：报告类目标、经营性目标、遵循性目标。
除此之外，风险管理还增加了战略目标，也意味着风险管理在内部控制的基础上，注重企业战略目标的实现。
（二）性质相近———动态过程管理内部控制和风险管理均表示一系列活动及过程，而不是结果。
内部控制强调的是内部活动，风险管理强调的是管理手段，二者均强调的是过程管理，表现为时间上的周期性和过程上的连续性的动态管理，而不是表现为静止状态的结果管理。
从动态的过程管理上看，二者是为企业的长远发展提供保证，将随着企业的发展而不断更新、不断完善，并作用于企业发展的各个阶段，而不仅仅是局限于某一时段。
（三）内部控制为风险管理打好基础和支撑从历史沿革来看，内部控制比风险管理出现的更早，发展也较为健全。
浅谈企业的内部控制与风险管理
摘要：全面风险管理贯穿于企业生产经营管理过程的各个方面。
建立健全内部控制制度是企业风险管理体系中的重要环节。
良好的内部控制可以帮助组织合理、合规、合法的生产经营，防止舞弊，减少损失。
而风险管理也是为了降低组织的经营风险，提前预防，避免损失。
本文阐述了企业内部控制与风险管理的意义、企业内部控制与风险管理过程中存在的问题以及改进企业内部控制与风险管理的建议。
关键词：内部控制；风险管理；风险防范内部控制与风险管理是相互作用，相互促进，密切联系的，二者对企业的生产经营管理都发挥着关键作用。
随着企业自身对规范化管理以及现代运营模式的重视，许多企业已经将内部控制与风险管理体系的建设与实施摆在十分重要的位置。
然而，企业内部控制与风险管理过程中存在企业整体的内部控制推进和监督机制不清晰，内部控制体系缺乏系统性；管理者对于企业内部控制与风险管理的认识不足，员工内部控制意识薄弱，部门间缺乏有效的沟通，相关人员在一定程度上缺乏内部控制专业知识；内部控制建立不全面或不经济；管理工具和手段落后等诸多因素共同影响企业内部控制体系作用地发挥，风险管理与内部控制体系难以满足企业经营发展的需要、制约企业的可持续发展。
企业风险管理与内部控制措施的有效实施，可以实现全体员工对内部控制的认识以及对风险管理的参与，有利的推动内部控制制度的执行，使全面风险管理体系得以顺利实现，为企业的可持续发展战略提供了有力的保障。
一、企业内部控制与风险管理的意义(一)企业对内部控制与风险管理的认知可以解决企业现实存在的难题为什么有健全的制度仍然会出现问题；怎样确保制度有效的贯彻和执行；生产、采购、销售，应收账款，筹资、投资等管理如何全面布局；如何保证制度建立的有效性；如何辨别企业、业务、部门的风险；企业的发展战略怎样有力地实施，面对企业这些现实的难题。
内部控制制度体系和风险管理框架可以为企业提供有效的解决方案。
(二)强化企业内部控制与风险管理是治理公司的重要手段企业内部控制和风险防范是关系到企业发展壮大乃至生存的非常重要的一个方面。
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例：甲公司是一个专业制作高尖端自动化元件的企 业。最近，它刚收到成立不久的乙公司的一份订单，要 求生产一种复杂的自动化元件A产品，月订量2万件。 根据乙公司的建议，A产品每件定价为500元才有竞争 力。甲公司目标销售利润率计划为25%。 目标成本=500－500×25%=375元
（2）高等重视研发设计过程——作业成本管理
Ⅱ.作业成本控制
①价值链分析：企业其实是研发、设计、生产、营销 和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本 身就是一条由各项作业链衔接而成的价值链。 ②作业成本控制 原理：分析评价作业、改进作业和消除非增值作业。 增值作业：是那些顾客认为可以增加其购买的产品和
服务的有用性，有必要保留在企业中的作业。
240000 80000 360000 150000
合计
2000000
930000
1070000
其次，用传统成本计算法分别计算甲、乙两种产品的制造费用。
制造费用分配率=200万÷（100000+400000）
=4元/小时 甲产品制造费用=100000×4=400000元 乙产品制造费用=400000×4=1600000元 最后，比较两种成本计算法下制造费用分配的结果，如下表所示
每件承担折旧费
10元 5元 4元
★固定成本（a）分类及控制：
①约束性固定成本 如：固定资产年限折旧费、租金、不动产税、保险费 和管理人员薪金等，其控制方法： A.业务量的合理预测，控制总额支出
B.提高业务量，降低单位成本
②酌量性固定成本
受管理当局决策行为影响，如广告费、业务招待费、
职工培训费等，其控制方法：
管理=人+系统
★企业管理系统：
（1）战略决策支持系统；
（2）供应链系统； （3）产品建造系统； （4）营销系统； （5）人力资源系统；
（6）财务系统。
（二）风险管理
主要包括风险识别、风险评估、风险应对等内容。
（三）控制活动
主要包括： 1、年初有预算（规划未来） 2、营运有控制（控制过程） ①供应链系统控制；
第一章 经营效益及本量利分析 ——企业成本管理基本流程
第一节 经营效益分析
一、企业收益结构分析 企业收益主要由营业利润、投资收益、营业外收支 净额三部分组成。 二、营业利润分析：对标管理 运用财务比率法重点分析收入、成本费用、利润与
同行业平均水平的差距及原因。
利润表
项 目 本年金额 上年金额
一、营业收入
第二章 战略成本管理
——企业先进的成本管理前沿
一、战略成本管理的涵义
指基于战略视角（经营战略），通过生成、应用具有 战略相关性的成本管理信息，以服务于建立企业竞争优 势的一系列成本控制方法、体系。
具体包括目标成本管理、价值链分析、作业成本管理、 标准成本管理等。
二、战略成本管理的具体做法：企业流程再造
内容提要
• 一、企业内部控制概述
• 二、企业战略成本管理 • 三、企业全面风险管理
第一部分 企业内部控制概述
一、企业内部控制含义
旨在为企业实现发展战略目标提供合理保证的过程。
二、内部控制的基本要素
（一）内部环境
（二）风险管理
（三）控制活动
（四）信息与沟通
（五）内部监督
（一）内部环境
主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计 机制、人力资源政策、企业文化等内容。
③费用率=费用额/主营业务收入*100% ④市场份额=主营业务收入/市场总收入*100% 案例：三家钢铁公司对比（见下页）
三家钢铁公司2001年度利润指标横向比较
项目 首钢 宝钢 邯钢
主营业务收入
主营业务利润 期间费用 营业利润
1201658
116346 19961 96385
2917079
580476 159305 421171
企业内部控制及成本风险管理
—企业经营管理的有效过程控制
授课人：马会起
• • • •
四川大学管理学博士 中国注册会计师、副教授 高级会计师、CPA、IFM培训师 企业理财咨询顾问、硕士生导师
★现代管理会计体系及技能
（一）评价过去：企业财务分析及资金流风险管控 （二）规划未来：企业战略及全面预算管理 （三）控制过程：企业内部控制及成本风险管理 （四）资金管理决策：公司金融及项目投融资
非增值作业：是指即使消除也不会影响产品对顾客服
务的潜能，不必要的或可消除的作业。如质量检验作业。
（3）在“产品制造”环节，实施全方位的标准成本 控制——标准成本管理 某产品标准成本卡 项目 数量标准 价格标准 标准成本（元）
直接材料
直接人工
2.5千克 50元/千克
10小时 10元/小时
125
100
★传统成本核算方法： 材料费用归集与分配
人工费用归集和分配 制造费用归集和分配 某 产 品 生 产 费 用 合 计
完 工 产 品 成 本 在 产 品 成 本
企业每年制造费用总额为200万元。甲、乙两种产品 的复杂程度不一样，所耗用的作业量也不一样。依据作业
动因设置五个成本库。有关资料如下表所示。
2. 变动成本 概念：是指在一定相关范围内，其总额随业务量成比
例变化那部分成本。
例如：随业务量变化而变化的费用，如材料费、人工 费、销售佣金等。 例1-2：某企业每件产品的材料费为30元。
预计月产量
100件 200件
材料费
3000元 6000元
每件产品材料费
30元 30元
250件
7500元
30元
★内部监督职位或部门 1.财务总监 2.审计委员会（上市公司）
★内部审计监督内容
1.战略规划（大额投融资管控）
2.内控设置及执行（流程风险管控）
3.财务资料审查（查错防弊）
第二部分：企业战略成本管理
第一章 经营效益及本量利分析 ——企业成本管理基本流程 第二章 战略成本管理 ——企业先进的成本管理前沿
引言
2008年5月，财政部、审计署、证监会、银监会、 保监会联合发布《企业内部控制基本规范》，是我国 企业内部控制建设史上的一大里程碑。 当前企业经营管理的主要问题是：年初编预算，年 末考核预算，一年的经营管理过程都是失控的。在当 前买方市场下，企业要想年初的预算目标得以实现， 进而在激烈的市场竞争中博得头筹，必须在经营管理 过程中做好成本与风险控制。
重视各项费用的成本效益性,实施零基预算弹性控制
★零基预算
指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所
发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均
以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合 平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 评价：优点是不受已有费用项目和开支水平的限制 ；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发 展。缺点是工作量大，费时费力。
作业名称 成本动因 作业成本 作业动因数
甲产品 机器调整
质量检验 生产订单 机器维修 材料验收 合计
乙产品 2000
4000 400 600 300
合计 5000
8000 600 1000 400
调整次数
检验批次 订单份数 维修次数 验收次数
600000
480000 120000 600000 200000 2000000
具体包括作业成本计算与作业成本控制 Ⅰ.作业成本计算 作业成本计算是对传统成本计算方法的改进，主要表 现在采用多重分配标准分配制造费用。在作业成本法下
，对于直接费用的确认和分配与传统的成本计算方法一
样，而间接费用的分配对象不再是产品，而是作业。
例：某企业生产甲、乙两种产品，有关资料如下：
产品名称 甲 乙 年产量（件） 10000 40000 单位产品机器 工时（小时） 10 10 直接材料单位 成本（元） 50 30 直接人工单位 成本（元） 20 20
3000
4000 200 400 100
要求：分别用作业成本计算法与传统成本计算法计算 上述两种产品的单位成本。
首先，用作业成本法计算各项作业的成本动因分配率，
并计算作业成本法下两种产品的制造费用。计算结果如
下表所示。
作业名称 作业成本 作业动因数 甲产品 乙产品 分配率 分配的制造费用 甲产品 乙产品
简言之，战略成本管理是将产品生产归结为“下游客 户需求分析—＞产品研发设计—＞产品生产制造”这样 一个逆向、有序的价值链流程。
（1）下游客户需求分析——目标成本管理
分析客户对产品性能、价值等方面以及市场竞争状况， 并结合企业自身பைடு நூலகம்预期利润目标，确定新产品的“目标 成本”。 产品目标成本=产品竞争性市场价格－产品必要利润
项目 甲产品（产量10000件） 总成本 传统 直接材料 直接人工 制造费用 合计 500000 200000 400000 1100000 作业 500000 200000 930000 1630000 单位成本 传统 50 20 40 110 作业 50 20 93 163 乙产品（产量40000件） 总成本 传统 800000 作业 800000 1200000 1200000 1600000 1070000 3600000 3070000 单位成本 传统 30 20 40 90 作业 30 20 27 77
注①：只有纯粹风险才可以投保。
注②：针对投资风险，其预计将来的正面影响代表机
会；负面影响代表危险。
二、企业风险管理理念及演变 阶段一：买保险。这是十分初级的风险管理，通常会 很被动，使公司只是静静地等待风险的来临。 阶段二：竖井式风险管理。将风险识别和管理作为企 业各个部门的常规程序，但将企业风险看做是所有单个风 险的组合。同阶段一相比，它减少了企业遭受不可预见风 险的概率，但由于没有考虑风险之间的相关性，它低估了 外界的不确定性，无法采用最佳的风险调节措施。 阶段三：企业战略风险管理（或全面风险管理）。企 业全面风险管理意味着综合，它需要一个综合的风险管理 机构；需要综合的风险转移策略；需要将风险管理整合到 公司的业务流程中。