第五章 流程设计与流程重组

企业流程重组ￜ实施步骤
• 设定流程重组目标
– 管理层的统一 – 组建流程重组项目组 – 宣传流程重组
• 流程描述 • 流程分析
– 发现流程的病症 – 识别企业的信息技术环境 – 核心企业流程分析和设备流程的选择 – 选择进行企业流程重组的项目
企业流程重组ￜ实施步骤
• 流程重构
– 大胆提出方案 – 设计新的流程 – 设计人力资源结构 – 选择信息技术平台
企业战略决策层
生产运作过程ￜ零件移动方式
顺序移动方式：指一批零件在上一道工序全 部加工完，在整批地送到下一道工序加工。
M1 M2 M3 M4
0
顺序移动方式
T
生产运作过程ￜ零件移动方式
• 优点：运输次数少、设备加工过程连续； • 缺点：零件等待时间长、生产过程在制品占用多，
加工周期长。 • 适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产
第五章 流程设计与流程重组
河南科技大学管理学院
学习要点及目标
• 理解并掌握运作流程的构成、绘制方法和类型； • 理解影响生产流程选择的主要因素； • 掌握流程评价及选择的方法； • 了解生产运作过程的构成和组织要求； • 理解生产运作过程的零件移动方式； • 理解业务流程重组的内涵、本质及原则，以及过
单位按工艺专业化组成，距离较远的情况下。
生产运作过程ￜ零件移动方式
T nt nt nt nt n
1
2
3
4
t 4
i1 i
代入例中数字：
T 4（10 5 15 10） 160(分钟）
一般式：T n
t m
i1 i
其中: n 批量；m 工序数。
生产运作过程ￜ零件移动方式
• 空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑， 使物料流程尽可能短。
生产运作过程ￜ组织要求
• 平行性：指生产过程的各个阶段、各个工序平行交 叉进行。
• 平行作业：相同零件同时在数台相同的机床上加工。 • 交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将
已完成的部分零件转到下道工序加工。 • 生产过程的平行性是对连续性的进一步提升，保持
生产过程的平行性可以大大缩短产品生产周期。
生产运作过程ￜ组织要求
• 比例性：指生产过程各环节的生产能力要保持适 合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使 生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。
生产运作过程ￜ组织要求
• 节奏性：指产品从投料到完工能按计划均衡地进 行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工 作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷 均匀。
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
对传统管理的挑战是什么?
企业流程重组ￜ背景
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
采用了计算机管理的部门
传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
企业流程重组ￜ背景
※ 一个转变 ※两种途径
• 组织的变化
– 工作单位由职能部门变为流程工作小组 – 组织结构由垂直型趋向扁平化
• 人员的变化 • 经理人员由监督者变为教练
– 员工角色从被动执行到主动参与 – 员工价值观由“上司”变为“顾客” – 员工考评标准由“活动”转变为“结果” – 员工晋升标准由“表现”转变为“能力”
企业流程重组ￜ组织结构
※两种阻力 ※一个结合
工业经济时代->知识经济时代 IT应用 管理变革 IT黑洞 变革的反弹 管理变革与IT技术的结合
企业流程重组ￜ背景
业务流程改进
传统的 顾问方法
流
程
以管理
为导向的方法
管理变革目标
传统的 IT 方法
自动化
企业流程重组ￜ定义
• 企业流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性（Dramatic）改善”。
企业流程重组ￜ背景
按职能分工管理，易导致“客户”的不满意
“科层制” 管理的缺点
层次过多引起沟通成本剧增 “横向”流程没有统一控制，缺乏协调
易产生利益本位主义
官僚型机构，效率低下
企业流程重组ￜ背景
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图16-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
• 当前道工序的单间作业时间大于后道工序的单间作业时间 时，则前道工序上完工的零件，并不立即转移到后道工序 去加工，而是等待到足以保证后道工序能连续加工的那一 刻，才将完工的零件全部转移到后道工序去。
• 优点：生产周期短、设备不出现停顿 • 缺点：组织生产复杂、运输次数较多
生产运作过程ￜ零件移动方式
• 根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流 程，可以达到最好的技术经济性
运作流程ￜ选择与评价
运作流程ￜ选择与评价
影响生产流程选择的主要因素：
• 产品/服务需求性质 • 自制-外购决策 • 生产柔性 • 产品/服务质量水平 • 接触顾客的程度
运作流程ￜ选择与评价
批 量
对象专业化形式 大量生产
程、实施要点和方法； • 了解业务流程重组的成果。
运作流程ￜ概念
• 流程是一种有组织的连续性活动； • 企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而
完成的有组织的连续性的价值增值活动。
流程特点：
➢可转换性：投入与产出之间的转换活动 ➢可控制性：确保转换活动产出的稳定性 ➢可重复性：流程具有周而复始的特性
运作流程ￜ内涵
运作流程的基本构成：
• 作业（加工） • 检验 • 搬运 • 停滞
运作流程ￜ绘制
流程图常用的概念及符号：
工序，也叫加工，表示一道工序或操作 搬运，也叫运输，表示物料的移动 检验，包括计数、称量、测量、试验
延误，也叫耽搁，表示物料不必要的等待 表示物料的必要存放
运作流程ￜ绘制
1.面条置于储物架 2.将面条拿到厨房 3.煮熟 4.放到大碗里 5.送到水池边 6.过水 7.送到操作台 8.分装入盘 9.加肉末和番茄酱 10.盘子送到加热器 11.保温 12.送到出售台
t较短i 前后工序两两对比，较短的单件时间。
代入例中数字：
T 160 3（5 5 10） 100(分钟)
企业流程重组ￜ背景
• 在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据 “劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式， 形成金字塔状的集权管理方式。
“科层制”管理的优点： • 集中专家力量，取得分工效益 • 易引入专门领域最新思想 • 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 • 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
需要搬运重物 需要搬运重物 6个重复动作 6个重复动作 6个重复动作
运作流程ￜ选择与评价
生产流程的分类：
• 按产品进行的生产流程； • 按加工路线进行的生产流程； • 按项目进行的生产流程；
运作流程ￜ选择与评价
产品-生产流程矩阵：
• 海斯与惠尔莱特提出：生产工艺创造价值，但这 些产品只有通过市场进入流通渠道才能实现其价 值，因此，生产工艺的组织必须与其产出的产品 和服务的市场需求相适应，什么样的市场需求特 征，就应该配置什么样的生产工艺结构。产量要 求就是市场需求的具体表现。
对象专业化形式 批量生产
成组生产单元
工艺专业化形式
品种-产量变化与生产单位形式的关系
品种
运作流程ￜ选择与评价
费用 2250000
对象（产品）式
1110000 50000
100000
250000
不同生产过程的费用变化
产量
生产运作过程ￜ构成
• 基本生产过程 • 辅助生产过程 • 生产技术准备过程 • 生产服务过程
企业流程重组ￜ核心内容
• 流程（Process） • 根本性（Fundamental） • 彻底性（Radical） • 戏剧性（Dramatic）
企业流程重组ￜ核心内容
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
目标
绩效产生戏剧 性改善
改造对象
流程
组
IT
技 术
织 管 理
主要任务
根本反省
系统设计
T

nt 1
t 2
nt 3
(n 1)t2
t 4

nt 1

nt 2
(n
1)t2

nt 3
(n 1)t2

nt 4
(n 1)t4
n
t 4
i1 i

(n
1)
t 41
i1 较短i
一般式：T n
t m
i1 i
(n
1)
t m1
i1 较短i
生产运作过程ￜ零件移动方式
平行顺序移动方式：综合平行移动和顺序移动两者的优点， 使零件移动次数尽可能减少、周期尽可能缩短、设备空闲时 间尽可能少。
工序
M1
M2
M3
M4
0
T
生产运作过程ￜ零件移动方式
• 要求每道工序连续进行加工，但又要求各道工序尽可能平 行加工。
• 当前道工序的单间作业时间小于或等于后道工序的单间作 业时间时，则前道工序上完工的每一个零件应立即转移到 后道工序去加工，即按平行移动方式单件运输。
• 保持生产过程的均衡性有利于建立正常的生产秩 序，有利于提高产品质量，可使设备、人力负荷 均衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品成 本。
生产运作过程ￜ组织要求
• 生产过程的适应性，是指企业的生产过程对产品 变动应具有较强的应变能力。