试结合典型房地产项目进行合同结构分解
wbs拆解案例
WBS拆解案例：建设一座房屋背景某地区的房地产公司计划在一个新的住宅区建设一座房屋。
该房屋将由多个工程师和施工人员团队合作完成。
为了确保项目进展顺利，房地产公司决定使用WBS（工作分解结构）来管理和控制项目。
过程1. 项目启动•定义项目目标：建设一座符合市场需求的现代化住宅。
•成立项目团队：包括工程师、设计师、施工人员等。
•确定项目时间表和预算。
2. 需求分析与设计阶段•与客户沟通并了解他们的需求和期望。
•建立设计规格书，包括房屋面积、布局、材料等要求。
•设计师根据规格书绘制初步设计草图。
•客户对初步设计草图进行审查并提出修改意见。
•设计师修改草图并得到客户最终确认。
3. 工程准备阶段•准备施工图纸，并提交给相关部门审批。
•确定所需材料清单，并与供应商协商采购计划。
•招募和培训施工人员团队。
•确定施工时间表，包括各项工程的开始和结束时间。
4. 基础工程阶段•进行地基处理，确保土地稳定。
•建造地下室和基础设施，包括电力、给排水等系统的铺设。
5. 结构建设阶段•建造房屋的框架结构，包括墙体、楼板、梁柱等。
•安装门窗，并进行密封处理。
6. 室内装修阶段•进行内部隔墙、地面铺装、天花板安装等工作。
•安装厨房和卫生间的设备和家具。
•进行室内油漆和粉刷。
7. 系统集成与测试阶段•安装电气系统、给排水系统等。
•进行系统测试，确保正常运行。
8. 竣工验收阶段•对房屋进行全面检查，并修复任何问题或缺陷。
•邀请客户进行最终验收，并解决客户提出的问题。
结果通过使用WBS对项目进行拆解，成功完成了一座现代化房屋的建设。
房地产公司按照预定的时间表和预算完成了项目，并获得了客户的满意反馈。
WBS帮助项目团队更好地组织和管理各项工作，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
这个案例展示了如何使用WBS来管理一个复杂的建设项目。
通过逐步拆解工作，将整个项目分解为更小、更具体的任务，可以更好地分配资源、控制进度和质量，并提高项目成功的可能性。
房地产项目结构成本的优化控制以及实战案例
（案例二）
概况：
一家中等规模的房地产公司在深圳龙岗中心城拿
到了一个占地约30万平方米的项目.
请境外的公司做规划及方案,方案做完,报批完成,进
行扩初设计时,直接做了场地的详细勘察.
结果发现在地块北部一个约50×85米的范围处,有
二个钻孔在25米深度以下有溶洞的存在,在规划设计中
这里正好是一栋高层住宅.
设计变更及签证原因分析
1、设计类：
A、超成本目标
B、设计优化
C、设计错误
D、设计缺漏
E、二次设计
2、施工类：
A、现场条件
B、施工错误
C、施工困难
D、进度要求
3、营销类：
A、客户需求
B、竞争需求
4、其它
很多项目由设计失误所带来的设计变更占到总数
的3-10%，其中设计决策错误的比重常常占到设
计性错误的30%。
成果确认：5天
扩出设计
设计前准备：0天
设计过程：多层55天
高层70天
成果确认：不计时间
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
■结构成本的管理思路及方法
□事前控制的几个要点
●如何在保证质量、不增加成本的
前提下缩短设计周期？
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
■结构成本的管理思路及方法
□事前控制的几个要点
• 市场反馈
• 三个配合
• 影响力及控制力
房地产项目结构成本的优化、控制以及实战案例
■结构成本的管理思路及方法
□事前控制的几个要点
●如何与设计院沟通并灌输工程成本控
制的意识
• 前期主动的沟通
• 尊重平等的心态
• 质量标准物换位思考
房地产项目WBS分解简单
房地产项目WBS分解简单在房地产项目管理中，WBS（Work Breakdown Structure）是一种对项目工作进行分解和组织的方法。
它将整个项目划分为可管理的工作包，从而方便项目团队明确任务和责任，并进行有效的项目控制。
本文将简要介绍房地产项目WBS的分解过程。
一、项目背景作为房地产项目的一种常见方法，WBS可以帮助项目团队理解项目的目标和工作内容。
例如，假设我们要建设一个住宅小区作为房地产项目，WBS可以将整个项目分解为多个阶段和任务，以确保项目能够按计划顺利执行。
二、WBS分解WBS的分解是一个逐步深入的过程，可以从整体到细节进行分解。
首先，我们可以将房地产项目分解为多个主要阶段或阶段，例如：前期准备、设计、施工和交付等。
然后，再将每个阶段进一步分解为相关的工作包，以确保每个工作包都能够清晰地定义和管理。
1. 前期准备阶段在前期准备阶段，我们需要进行项目的初步策划和准备工作。
这一阶段可以进一步细分为以下工作包：- 市场调研：对项目所在地区的市场进行调研，了解需求和潜在客户。
- 地勘和土地购买：进行土地的勘测和评估，并正式购买土地。
- 立项和审批：制定项目的立项报告，并进行相关的审批手续。
- 合同签订：与相关的供应商和承包商签订合同，确保项目执行的可行性。
- 资金筹措：确保项目所需的资金能够得到妥善安排和筹措。
- 人员招募和培训：根据项目需求，招募合适的人员并提供相关培训。
2. 设计阶段在设计阶段，我们需要进行项目的规划和设计工作。
这一阶段可以进一步分解为以下工作包：- 建筑设计：委托专业设计公司进行项目的建筑设计，包括平面布局和立面设计等。
- 结构设计：委托专业结构工程师进行项目的结构设计，确保建筑的结构稳定。
- 室内设计：委托专业室内设计师进行室内空间的设计和装饰布置。
- 市政配套设计：与相关的市政工程部门进行协调，确保项目的市政配套完善。
- 绿化设计：委托专业园林设计师进行项目的绿化设计，增加小区的景观价值。
房地产开发项目框架合作协议
房地产开发项目框架合作协议甲方：____________乙方：____________鉴于甲方为一家具有丰富房地产开发经验的企业，乙方为一家拥有资金实力和投资意愿的企业，双方本着平等互利、合作共赢的原则，就房地产开发项目达成如下框架合作协议：一、合作目标1.1甲乙双方同意共同投资、开发、经营房地产开发项目，共同分享项目收益。
1.2双方将充分发挥各自优势，共同推进项目的顺利进行，实现项目的社会效益和经济效益。
二、合作范围2.1合作范围包括但不限于土地购置、项目规划、建筑设计、施工建设、销售推广、物业管理等房地产开发全过程。
2.2双方将根据项目实际情况，协商确定具体合作事项，并在本框架合作协议的基础上签订具体合作协议。
三、合作方式3.1甲方负责项目的整体策划、规划设计、施工建设等工作，并承担相应的风险。
3.2乙方负责提供项目所需的资金，并按照约定的比例分享项目收益。
3.3双方将共同组建项目团队，共同推进项目的实施。
四、投资额度及收益分配4.1双方将根据项目实际情况，协商确定各自的投资额度。
4.2项目收益将按照双方投资比例进行分配，具体分配方案将在具体合作协议中明确。
五、合作期限5.1本框架合作协议的有效期为____年，自双方签字盖章之日起计算。
5.2双方在合作期限内，应按照本框架合作协议的约定，积极推进项目的实施。
六、保密条款6.1双方应对在合作过程中获得的对方商业秘密和项目信息予以保密，未经对方书面同意，不得向第三方披露。
6.2本保密条款在合作期限届满后仍具有约束力。
七、争议解决7.1双方在合作过程中如发生争议，应首先通过友好协商解决。
7.2如协商不成，任何一方均有权将争议提交至有管辖权的人民法院诉讼解决。
八、其他条款8.1本框架合作协议一式两份，甲乙双方各执一份。
8.2本框架合作协议经甲乙双方签字盖章后生效。
甲方（盖章）：____________乙方（盖章）：____________甲方代表（签名）：____________乙方代表（签名）：____________签订日期：____________附件：1.项目可行性研究报告2.项目投资预算方案3.项目收益预测分析请注意，本合同仅为示例，仅供参考。
住宅楼建设项目合约策划报告
中海**园三期A区项目合约策划报告一、项目概述中海**园项目位于中山市沙溪镇, 项目占地约30万m2, 总建筑面积约33万m2, 三期总占地约190755 m2,总建筑面积223234.04m2, 其中三期A区建筑面积为109410.18m2。
三期A区项目计划开工日期为2007年06月25日, 竣工日期为2008年08月7日, 总发展时间历时402天。
二、合约策划综述（一）目的为预控、指导下一步的工程管理, 协调合约各方关系, 控制成本管理工作, 有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等, 以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。
（二）合约分判总体思路1.本项目拟采用不完全总承包模式。
2.土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工, 并承担现场全面管理及协调的责任。
3.指定分包范围（见架构图）。
4.甲供材范围（见架构图）。
5.合同模式: 原则上采用施工图招标, 总价包干的模式。
6.特殊项目, 如白蚁防治、房地产测绘、管道煤气、有线电视等垄断行业,采用议标的形式直接委托, 对其报价进行核价和谈判。
7.工程招标前, 项目部应编制现场要求, 明确工期、工程范围；设计管理部应详细明确工料标准, 特别是甲指乙供材料, 应提前确定品牌、规格,便于投标单位的准确报价以及我司的成本控制。
8.工程招标前, 合约管理部必须组织项目部、设计管理部、发展管理部等相关部门对投标单位进行考察和选择, 考察合格后方可进行投标报价。
原则上每个工程必须由三个以上合格单位进行投标报价。
为了控制造价, 分判工程在评标时会根据报价情况及实际需要进行二次、三次报价以及议价等程序, 原则上是合理低价中标。
投标单位在回标时, 必须按我方要求提交用于该工程的主要材料样板供我司审核, 并需经设计管理部书面确认。
工程定标后, 所有样板必须封板并妥善存放于项目部。
（三）合约管理架构见下页图1: 中海**园三期A区项目合约管理架构图。
碧桂园房地产开发项目管理WBS工作分解结构
WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构是一种将 项目按照其内在结构或工作流程逐步细化的方法，将项目分解 为更小、更易于管理的部分，以便更好地进行项目管理和资源 分配。
WBS是项目管理中非常重要的工具，它能够帮助项目经理和 项目团队更好地理解项目的范围、目标、任务和资源需求， 从而更好地进行项目计划、进度控制、成本预算和资源分配 。
建立快速响应机制
建立一套快速响应机制，以便在项目出现变化时， 能够迅速对WBS进行调整，减少因调整带来的时 间和资源浪费。
强化沟通与协作
加强项目团队内部以及与其他利益相关方的沟通 与协作，确保各方对WBS的理解和执行保持一致。
强化WBS与项目其他管理工具的集成
统一管理平台
寻求建立一个统一的项目管理平台，将WBS与其他项目管 理工具（如进度管理、成本管理等）进行集成，提高项目 管理效率。
项目名称：碧桂园某住宅小区
01
项目规模：占地面积约10万平
方米，总建筑面积约30万平方
米
02
项目定位：中高端住宅小区，
面向中产阶层
03
项目周期：2年
04
投资预算：10亿元人民币
05
关键里程碑：土地获取、规划 设计、施工建设、销售与交付
06ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
WBS分解过程
土地获取
完成土地评估、谈判和签约
市场调研
分析目标客户、竞争对手和市场需求
引入先进的分解方法
关注行业内外先进的WBS分解方法，学习并引入适 合自身项目的分解方法，提高分解的准确性和效率 。
鼓励员工参与改进
鼓励项目团队成员在日常工作中总结经验， 提出对WBS分解的改进建议，持续完善分解 方法。
房地产开发项目的工作分解结构过程研究
房地产开发项目的工作分解结构过程研究本文主要运用项目进度计划理论对JS房地产项目进行了案例研究。
第一，采用工作结构分解方法，按照原则、方法、过程的思路对锦绣世园进行了工作内容的界定与分解；第二，对锦绣世园开发项目工作先后关系进行了确定。
标签：工作分解结构；WBS；工作先后关系0 引言每一个开发房地产的项目工程都是很多细小的工作任务或者活动组成，要想编制房地产开发项目的进度计划，就要对该项目进行拆分，然后弄清楚每个细分工作任务或者活动间关系，这时就需要采用工作分解结构（WBS）方法。
在编制JS项目进度计划前，需要先应用工作分解结构方法对JS项目拆分成不同的、有着内在联系的，又相互抗衡的不可分解的工作任务或者活动。
1 JS项目工作分解结构原则每项房地产开发项目并不相同，因而对房地产开发项目进行工作分解结构时并没有统一的方法，而是要为了实现项目进度控制的目标，以分解项目的实际状况，结合项目进度管理者的工作经验，完成对房地产开发项目的工作分解结构。
具体到JS项目，可以按照以下几个原则进行工作分解结构。
①项目分解的结果组合起来应该是全部的项目内容，也就是应该系统化、完整化。
②下层的子项目活动或者任务只能有一个上级，不会出现两个归属上级的现象。
③同一个项目任务分解得到的下级子项目活动或者任务必须具备一样的属性和特质。
④每一项细分项目任务或者活动的内容应该不同于其他，有其独立的负责人。
但细分项目任务独立的同时，又与其他细分项目一起保证了整个项目的完整性。
每个细分项目之间应该明确彼此的权责，以保证项目目标能够准确的划分到对应的项目，这样为后续的考核和奖惩奠定了基础。
一旦某个细分项目的负责人没有办法找到单一的负责者，而是需要其他负责者一起承担任务，那么有必要提前明确双方在该细分项目中的权责。
⑤在对JS项目进行工作分解结构时，要充分考虑整个项目的合同、招标承包方式等因素，因为这些因素对分解结果都会产生影响。
⑥要科学合理地进行JS项目工作分解结构。
某工程项目合同结构案例
某工程项目合同结构案例咱就说有这么一个工程项目，是盖一栋超级酷炫的写字楼。
这项目里的合同结构啊，就像一场大戏里的各种角色关系，可复杂又可有意思了。
首先呢，有个甲方，甲方就是那个出钱让盖楼的大老板。
这个甲方啊，那可是有着自己的小算盘。
他就像一个指挥家，想要这个写字楼盖得高端大气上档次，还得省钱又高效。
然后呢，就有了乙方，乙方就是负责盖楼的建筑公司。
乙方心里想啊：“你甲方要求这么多，还想少花钱，可真难伺候。
”不过呢，为了赚钱，还是得接下这个活儿。
这里面合同结构就开始变得有趣了。
甲方和乙方签了一个总的施工合同。
这个合同就像是一个大框架，规定了很多基础的东西。
比如说，盖楼要在多长时间内完成，要是晚了一天，乙方得赔甲方多少钱；还有这楼得盖到什么质量标准，如果质量不合格，乙方又得怎么负责。
但是呢，乙方也不傻。
乙方一看这工程这么大，自己一个人干可有点吃力，而且有些活儿自己也不是最擅长的。
于是呢，乙方就开始找分包商。
比如说，楼里的水电安装这一块，乙方就找了个专门做水电安装的分包商丙。
乙方和丙之间又签了一个分包合同。
这个合同就像是大框架里的一个小分支。
丙就只负责水电安装这一部分，按照乙方的要求和总的工程进度来干活儿。
再说说建筑材料这一块。
甲方为了保证材料的质量，可能会在合同里要求乙方使用某些特定品牌或者质量标准的材料。
乙方呢，又和材料供应商丁签了个采购合同。
这个丁啊，就负责给乙方提供盖楼用的水泥、钢材啥的。
这里面还有个监理方呢。
监理方就像是一个裁判，是甲方专门请来监督乙方干活儿的。
甲方和监理方也有合同，监理方要按照合同规定，定期检查工程进度和质量。
如果乙方哪里干得不好，监理方就会像老师批评学生一样，要求乙方整改。
在这个项目进行过程中，还可能会出现一些意外情况。
比如说，突然发现地下有一些文物啥的，这工程就得暂停。
这时候合同里关于这种不可抗力或者意外情况的条款就起作用了。
甲方、乙方还有其他相关方就得按照合同里的规定来商量怎么处理这种情况，是调整工期呢，还是甲方再给乙方加点钱来处理这个文物问题。
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试结合典型房地产项目进行合同结构分解在原地产公司的时候,对本公司开发项目作了分解,当时分解了368项,不满意,总觉得项目范围、可交付成果没有得到准确反映。
前段时间，由于工作需要,对房地产开发项目的工作分解结构(WBS)的开发又进行了一次尝试,从全寿命周期的角度进行分解的,总共分析出1128项。
分解完成后,反复琢磨:
WBS分解的层次是否合理?
层是否正确?
作的WBS是不是能包括了一个房地产开发项目的所有工作?
子项分解是不是准确?各子项间工作界面是不是清晰?
是不是准确地反映了可交付成果?
按此划分成本是否便于进行预算、跟踪和得到有效控制?
是否能准确地建立里程碑?
可交付成果和日常性支持工作是否出现混乱，而影响WBS的逻辑关系?
按此分解是否可以建立箭线图及相互间的逻辑关系?
按此分解是否能准确的进行相关成果的属性描述?
质量是否能得到有效跟踪、控制?
进度是否能得到有效跟踪、控制?
按此分解是否能建立- -个行之有效的项目管理组织?
人员的职责按此分解能否落到实处?
是否能按此分解建立信息管理系统?
按此分解能否完成项目的采购?
按此分解能否对房地产开发项目的风险进行准确的识别、定性分析、定量分析、风险应对和控制?
经过不同项目的一次次分解,初步认为,开发项目的1.2.3层可
以基本-致,是管理层经常可以是滚动层并且可以作成模板;由于房地产开发项目的一-次性、唯-性.暂态性就决定了4.5. 6层差异性和唯一性,用模板就不合适了。
项目的工作分解结构(WBS),要准确地全面控制, -般情况下是6层。
有的房地产开发项目的项目经理,对前三层是比较了解的，但由于缺乏自己相关专业知识支撑,从第四层开始就不知所以了。
如开发项目的可行性研究报告(CWBS),按WBS划分属于第三层，但可行性研究报告再下一层:它的阶段划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成.心中无数,如果分到第五层,就更不知所云;如规划方案设计，按WBS划分属于第三层,是一个合同分解结构(CWBS),对规划设计方案再细分,对它的阶段进行划分、每阶段可交付的成果.对成果的质量、进度和成本构成,以及对规划方案各阶段可交付成果属性描述,心中无数,如果分到第五层.就更不知所云了。
这就是为什么一些管理人员,工作一.两年,一直停留在概念阶段,而不能深入的原因。
同理.我所遇到的某规划方案设计单位,在作某中央大街的规划
方案设计时，开始拿出的方案初步轮廓还可以，但深入到具体业态以及业态与结构、建筑和外立面风格进行细化时,深入不下去。
咨询、
策划、业主与他们反复洽商十几次,所出的图还是原来的样子,这就是作为设计方和人员,对业主究竟在这个阶段需要什么成果,成果的属
性是什么，不清楚所至。
业主在万般无奈的情况下，只有终止设计合同,另请他人设计,现方案已顺利通过有关部门批准。
作WBS, - -般要作到6层,但对于作为开发商来说分解建议如下:
(1)、将工作分解结构分解到相当小的和详细的工作包，可能会
有数千个成本统计和费用数字。
这要增加对这些工作包的管理,控制
和报告成本,在这种情况下，有可能使成本超过收益。
(2)、当项目团队的直线经理能对分解的层次其成本进行有效控
制时为止。
如在房地产开发项目的项目建设阶段,我们的定额有较为
明确的划分, -般作到分部分项工程。
分部分项以下的细分，建议由
承包商完成,由他们继续完善到第6层,由业主审核。
(3). WBS是煎线图和横道图等制表技术的基础。
但在WBS的低层,活动之间的相关性是非常复杂的,有时以至于不能进行有意义的
网络工作。
基于以上原因,房地产开发项目的WBS要实现内部有效控制，作到第五层即可。
作WBS建议从以下几点考虑:
(1)、通过将总工作分成分散的有逻辑子要素建立WBS:
(2)、检查建议的WBS.从全面适应和连续性角度来考虑工作;
(3).确定WBS要满足职能和项目要求:
(4).检查以确定WBS是否为所有项目工作提供了逻辑细分:
(5).为项目团队和职能组织指派已确定的工作职责; .
(6).按参与组织的报告要求检查建议的WBS。
在房地产开发项目中,合同分解工作结构(CWBS),应与WBS相对应,因为合同分解工作结构(CWBS)的定义是出于管理考虑的, WBS定义了可交付成果的属性,因此合同定义的可交付成果必须反映WBS的属性(范围、成本.质量、绩效)管理和目标。
作WBS按目前房地产开发项目的特征，可按三种方法建立:按逻辑关系、按生命周期、按组织结构。
逻辑方法使用于工期少于两年的项目,其他大项目、工期长的项目建议按生命周期进行编制。