《中层管理者角色认知与职业素养》3天

管理者角色认知与职业素养
课程背景：
中层干部是企业的中坚力量和中流砥柱，起着承上启下的作用，既是战略的执行者，又是员工的管理者。

中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。

带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。

事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！
本课程将从管理者的角色定位、基本职业素养、管理者的能力要求、管理者的职业责任等角度，与学员互动，共同研讨并掌握相关知识与技能。

课程收益：
●认知干部的角色定位和基本能力要求；
●学习如何形成良好的习惯与素养；
●掌握职业道德与职业化建设的技巧。

●一套完整的提升管理者在实战管理中的落地实战工具包。

课程时间：3天，6小时/天
课程对象：中层管理者、企业先进的主管骨干成员
课程亮点：
1. 系统性：这决不是一个拼凑而成的课程，讲什么、不讲什么和讲多、讲少均是讲师长期研究和实践的心血结晶。

2. 实操性：绩效是“实干”出来的，知识的价值永远要靠行动去转化，而行动的关键在方法、在工具，这正是本课程的亮点之一。

3. 前沿性：本课程的特色在于工具的独特实用落地价值，是管理效能的提升，而不仅仅是管
理技能的提升。

课程风格：
1. 北京大学、清华大学、中山大学、上海财大等院校EMBA总裁班客座教授
2. 思路清晰，逻辑严谨；步步讲解、示例辅导；案例丰富，全程互动、PK
3. 不忽悠，无废话、套话；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻
课程大纲
第一讲：管理者的综合定位与基本修为
一、解码企业管理的本质
1. 企业是什么、为什么、靠什么
2. 战场之外的必胜之道
3. 思维观念的时代转变
二、管理者的正确定位
1. 管理者的三层定位
案例：从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位
1）在上级面前
2）在平级之间
3）在下属面前
2. 管理者的职能描述
案例：华为选择优秀干部的标准
3. 管理者的四个角色
4. 管理者的五项管理
5. 管理者的六层递进
三、管理者的素质特征
1. 新领导的素质转变
2. 新领导的素质评分
3. 职业化能力综合修炼
四、管理者的角色转换
1. 管理角色转变要求
2. 管理者与员工相处
五、管理者的能力要求
1. 一大根本能力
2. 二大超越能力
3. 三大枢纽能力
4. 四大黄金能力
5. 九大钻石能力
六、管理者的基本修为
1. 领导者的四个原则
案例：牛根生靠什么获得人生创业的第一桶金
2. 领导者的两层格局
案例：神州通集团容纳一个猫头鹰牛人翻番上市
第二讲：战略的执行官——为业绩而战
一、执行官的第一素质——战略观、大局观
1. 不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。

打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。

公司利益第一，为公司战略责任。

2. 能用一句话回答我今年的重点是什么。

中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。

3. 完成业绩目标就是对战略的最好支持。

判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。

4. 把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。

把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。

讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
二、执行官的评价标准——拿结果说话
1. 1000种解释，不如拿出一个好结果。

2. 中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。

绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。

3. 管理指标的意义大于业务指标
讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。

三、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1. 决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责
沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。

原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。

2. 及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
3. 理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
4. 在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。

讨论：市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？
第三讲：部门的指挥官——让下属完成目标
一、指挥官如何组建团队——做团队，还是做团伙
1. 是当领导，不是当“老大”。

最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。

2. 要么不用，要么培养。

合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。

3. 以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。

下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。

价值观相同，专业与性格最好不同。

4. 让下属动起来。

给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。

二、指挥官如何指挥下属工作——“指挥官的24字方针”：
1. 定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。

2. 给方法，给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。

3. 讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。

4. 上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。

训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。

三、指挥官如何不当“救火员”——给自己留出提前量
1. 计划内的事情，按计划办。

不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；
2. 突发的事件，按预案办。

把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；
3. 交办的事情，穿插着办。

一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。

三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认
同。

4. 下一步的事情，提前办。

领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。

训练：
1）领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？
2）举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？
3）三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？
第四讲：业务的检查官——70%的时间做检查
一、检查官的心态——中层为什么要检查
1. 人性有弱点，需要被提醒。

检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；
2. 不是领导让我检查，是我的职责让我检查。

中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；
3. 过程控制的好，结果必然好。

关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；
4. 检查别人实际上是改进自己。

检查出来问题，主要用于改善自己的管理。

讨论：
1）公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？
2）举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。

二、检查官的原则——检查就要出结果
1. 授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
2. 70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；
3. 检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。

4. 检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。

三、检查官的操作流程——业务检查“七做”
1. 做标准——检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；
2. 做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；
3. 做分解——检查的节点；关键事，关键人，关键时间；
4. 做记录——检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；
5. 做纠正——检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；。