人力资源评估的量化参考模型
人力资源工作的量化指标
人力资源工作的量化指标招聘模块:许多公司经常会草率地做出有关招聘的决定，其实这是一种错误的做法，因为招聘一个新员工是十分昂贵的，稍不留神，许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。
到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。
成本：１、内部招聘成本＝（内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本）/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝（外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本）/外部聘用人数解释：通过这两个公式，可以对“内部提升”和“外部招聘”这两种招聘方式进行比较，清楚了解每个选择的各自成本，为招聘决策提供依据。
３、面试成本＝（面试总成本+面试管理总成本）/面试应聘者总数量注：面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释：面试是招聘中的重要环节，通过此公式可以掌握平均每次面试所用的时间、人力及花费。
时间：1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请的日期－聘任书接受的日期2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请的日期－新聘用员工开始工作的日期3、平均面试时间＝用于面试的总时间/面试总人数解释：时间是对招聘进行衡量的最直观的指标，类似的统计公式还有很多，HR 可以根据自己的工作经验，选择你认为有意义的关键点进行记录，对整个招聘过程进行跟踪，及时把握招聘各环节的工作状况。
数量：1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位的数量解释：这是一个很简单的数学公式，HR可以在此基础上演变出许多衍生公式，比如，面试数量/收到的申请数、雇用人数/收到的申请数、推荐人数／雇用人数等，通过这些公式对招聘人员筛选标准的有效性进行考核，避免在招聘过程中投入不恰当的时间与人力。
质量：1、招聘质量＝（新聘员工的平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升的百分比＋新聘员工中服务时间超过一年的百分比）／使用的参数数量解释：每个公司衡量员工绩效表现的标准不同，所以HR在使用时可以根据公司的实际情况设置不同的参数，在与历史数据的比较中评估招聘质量。
人力资源量化分析
(一) 绝对数指标1（WD） 日历工日（CWD） 制度工日（IWD） 出勤工日（PD） 缺勤工日（AD） 停工工日（SWD） 非生产工日（NWD） 制度内实际工日（IVWD） 加班工日（AWD） 全部实际工作日数（TVWD）
WD:work-day WH:work-hour CWD:calendarwork-day CWH:calendar work-hour IWD:institutional WD PD:present work-day AD:absent work-day SWD:stop work-day NWD:non-productive work-day IVWD:institutional virtual work-day AWD:additional work-day TVWD:total virtual work-day
三企业人力资源总量变动与劳产率的关系
企业劳动潜力分析：定员定岗
企业劳动力平衡分析
岗位定员分析
劳动效率定员法 工时定额法 产量定额法 设备定额法 比例定员法
第四章 工作时间利用量化分析
1、工作时间利用统计的意义 可以了解职工工作时间安排状况； 可为职工报酬制定提供依据； 可以加强管理，提高劳动效率； 为人力资源管理提供原始资料。 2、工作时间概念与核算
训练背景和技能以及志向等 流任率=一定期间后仍在职人员数/原在职人员
用于晋升人员确定、管理人员接续计划、 对特殊项目的工作分配、工作调动、培 训、工资奖励计划等
2）管理人员置换图
记录各个管理人员工作绩效、晋升可能 性及所需培训内容
3）人力接续计划
某岗位员工内部供给量=现有员工量-流 出总量+流入总量
就业率：人口就业率、劳动力就业率 失业率：登记失业率、调查失业率 求人倍率：PP72
人力资源评估的量化参考模型(一)
人力资源评估的量化参考模型(一)摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学著名的人力资源管理专家DaveUlrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
人力资源部的量化考核指标
人力资源部的量化考核指标
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人力资源部的量化考核指标
(2010-12-01 08:56:23)
一.财务类指标
财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。
人力资源部职责范围内，涉及到管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本等）及本部门的管理费用。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
二．客户类指标
客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。
人力资源部的客户主要是内部员工及公司管理层。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
三．营运类指标
内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立的指标。
人力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
四．成长类指标
是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。
为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核：
选择合格的考核指标后（一般以6-12个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核权重即可。
人力资源量化诊断常用指标表
5
加班工资率
加班工资额/工资总额*100%
视情况而定
6
离职率
≤10%
7
离职增加率
≤10%
8
奖金率
奖金额/工资总额*100%
各行业不同标准
9
福利销售比率
福利额/销售总额
各行业不同标准
10
平均工资
视物价指数调整为佳
11
人均管理费
越小越好
12
出勤率
越高越好
13
迟到早退率
越小越好
14
新进人员比率
15
员工固定率
（月底员工数-该月离职数）/月底员工数
测定员工安定性
80%--85%，安定性越大越好
16
工资标准
17
福利费与用人费用比率
越少越好
18
建议与提案率
通常越多越好
19
惩戒率
违规人数/员工总数
20
临时工比率
21
灾害损失率
22
教育训练
时间率
人力资源量化诊断常用指标表序号指标源自计算公式意义及功能
判断标准
1
人力资本率
人力成本÷营业收入×100%
诊断组织动作效率
越低越好
2
员工比率
非生产员工÷员工总数×100%
诊断员工结构状况
越低越好，视企业而定
3
员工增加率
本年度比上年度增加员数÷上年度员工娄×100%
测验员工增加比率
视发展规模而定
4
工资增加率
人力资源三支柱模型coe 的考核指标
人力资源三支柱模型coe 的考核指标1.引言1.1 概述人力资源是组织中至关重要的一部分，它涉及到管理组织中的人力资源，包括招聘、培训、薪酬福利等方面。
而人力资源三支柱模型COE（Center of Excellence）则是现代人力资源管理的一种重要概念和方法。
本文将围绕COE的考核指标展开讨论。
COE即卓越中心，它是一个专注于提升人力资源管理水平的团队或机构。
COE的目标是通过集中和专业化的方式，为组织中的其他部门提供高效和高质量的人力资源服务，从而实现整个组织的成功。
COE的考核指标是评估COE绩效和成果的关键要素。
考核指标通过对COE所提供的人力资源服务进行量化和质量评估，来判断COE的运营状况和贡献度。
这些考核指标通常包括但不限于人力资源策略的制定与实施、人才招聘与培养、绩效管理、薪酬福利等方面的表现。
COE的考核指标的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助组织评估COE 的绩效和成果，了解COE在人力资源管理方面的实际贡献，从而为决策提供依据。
其次，通过对考核指标的评估，可以发现COE在人力资源管理过程中存在的问题和不足，为进一步提升COE的运营效率和质量提供改进方向。
针对COE的考核指标的具体内容，将在后续章节详细讨论。
本文将通过分析各项指标的重要性和具体要求，全面探讨COE的考核指标对于组织的意义和作用。
在接下来的章节中，我们将先介绍人力资源三支柱模型的基本概念和作用，进一步展开对COE的考核指标的讨论。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先给出了本文的概述，即介绍人力资源三支柱模型COE的考核指标，指明了本文的讨论范围和重点。
接着说明了本文的结构，分别介绍了正文和结论两个部分的内容。
最后，明确了本文的目的，即通过对COE的考核指标进行分析和讨论，深入理解其重要性和具体内容。
正文部分包括两个小节：人力资源三支柱模型的介绍和COE的概念与作用。
在第一个小节中，将详细介绍人力资源三支柱模型，包括其定义、构成要素和应用场景等内容。
人力资源价值量化指标
HR职能成本/平均人数
①职能成本绝对值构成 ②比例分布 100%×人工成本/企业运营成本
薪资（以100计）：福利：社保：职能成本
年度/半年度 各组织单元
年度/半年度 各组织单元 年度/半年度 ž各组织单元 年度/半年度 各组织单元、层级、职能
HR职能成本占人工总成本的比 衡量HR职能成本的合理性，分析与监督人力资源部运行
动）当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人
月度 各组织单元、层级、职能
数 横） 轴：合同变化（续签、新签、到期终止、辞职、退 休）、公司形状、岗位类别或管理层级 纵轴：时间周期，如月度
月度
各组织单元、中高层与核心人 才
100%×实际招聘到岗人数/计划招聘人数
季度 ž各组织单元、层级、职能
100%×通过试用期的人数/招聘入职人数
ž100%×适岗人员数/总人数
年度/半年度
各组织单元、层级、职能与核 心岗位
高潜力人员数/总人数（目标数量）
年度/半年度
各组织单元、层级、职能与核 心岗位
ž100%×（某一期间内离职人数+新进人数）/该期间 平 （均 整人 体数 /主动/被动）离职率=ž100%×（整体/主动/被
月度
各组织单元、层级、职能
季度 各组织单元、层级、职能 年度/半年度 各组织单元、层级、职能
月度 各组织单元、层级、职能
招聘
3.6
3.7
3.8 培训
3.9
渠道招聘有效率 培训人次
人均培训时数 人均培训成本
以成功率、简历（或候选人）转化率衡量与评估招聘渠道的有 效性，按类型划分招聘渠道后，对比有效率指标 衡量一定周期内培训工作量、培训总次数、培训课程分布、培 训人员分布 衡量一定周期内的培训工作量、培训时间力度、不同类型与层 级人员的培训时数分布 衡量培训投入、不同类型与层级人员的培训成本分布
人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：经营活动一人力资源的数量×人均生产率。
例如，销售收入一销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平一生产的小时数×单位小时产量；运行成本一员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。
这实际上是根据组织过去的人员需求数量同某个影响因的比率来对未来的人力资源需求进行预测。
类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员一秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。
需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为：例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为l0 000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5 000台，估计生产率的增长率为0．2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2007人力资源管理师培训年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?解：200廿7等孽釜尹萝差的一百票禁塑±盟一250(名)2007年该公司需要招聘的基层生产人员数～250 200 50(名)需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型-文档资料
诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。
使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司,是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。
如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水"和无本之“木”.为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。
为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。
一、诊断的五角模型1．人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。
对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现.这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？图1人力资源管理诊断五角模型示意图这五个问题反映了员工人心的向背状况。
要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。
2．五个维度的测量指标。
五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。
如对于“是否愿意来”的问题,就可以用应聘回应比例来衡量。
近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3 000人应聘,3 000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来"的程度。
珠江三角洲近年出现了民工荒,许多中小制造型企业招不到操作工。
有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单.对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。
如对于一个企业,如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下,企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。
人力资源 马尔可夫模型-概述说明以及解释
人力资源马尔可夫模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述引言部分介绍了本文的主题：人力资源管理中的马尔可夫模型。
本文将首先对人力资源管理和马尔可夫模型进行概述，然后探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的应用，并分析其优势和局限性。
人力资源管理是利用组织内部和外部人力资源，通过合理配置、激励和培养等手段，实现组织目标的过程。
它旨在通过合理的人力资源管理策略，促进员工的发展和组织的持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于组织的成功至关重要。
它不仅涉及到员工的招聘、培训、绩效评估等方面，还包括员工流动、离职、晋升等方面。
马尔可夫模型是一种用来描述状态的数学模型，它是基于概率统计理论的一种重要工具。
马尔可夫模型假设当前状态只与前一状态相关，与更早的历史状态无关。
因此，它可以被用来预测未来状态的概率。
马尔可夫模型在人力资源管理中的应用正在逐渐引起关注。
本文将详细介绍马尔可夫模型的基本概念、原理和应用领域。
同时，还将探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的具体应用，例如员工流动预测、绩效评估等方面。
通过对这些具体案例的分析，我们将深入了解马尔可夫模型在人力资源管理中的作用和效果。
此外，本文还将对马尔可夫模型进行优势和局限性的分析。
尽管马尔可夫模型在人力资源管理中有一定的应用潜力，但它也存在一些限制和挑战。
我们将探讨这些问题，并提出改进的建议，以期在实际应用中更好地发挥马尔可夫模型的作用。
通过对人力资源管理和马尔可夫模型的综述，本文旨在展示马尔可夫模型在人力资源管理中的潜力和局限性，并为人力资源管理者提供一些实际应用的建议和思路。
希望读者通过本文的阅读，能够对人力资源管理中的马尔可夫模型有一个全面而深入的了解。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:本篇文章将按照以下结构进行展开。
首先，在引言部分，我们会对人力资源管理和马尔可夫模型进行简要概述，并介绍本文的目的。
接着，在正文部分，我们将详细探讨人力资源管理的概念和重要性，并对马尔可夫模型进行介绍，包括其基本原理和应用领域。
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人力资源评估的量化参考模型
[摘要]一个企业的人力资源状况主要
取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的
因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产
生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值
在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得
住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏
提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，
兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺
顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力
和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员
工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的
实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
因此，笔者认为一个企业的人力资源水平主要取决于员
工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
笔者首先分析影响员工忠诚度的因素，在此基础上给出量化员工忠诚度的简单模型，进而分析影响员工价值的因素，最后给出了量化人力资源的参考模型。
一、员工忠诚度的影响因素
员工忠诚度是指员工对于企业所表现
出来的尽心竭力的行为指向和心里归属，是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机
统一。
影响员工忠诚度的因素主要体现在员工自身因素、企业因素和外部因素三方面。
1．员工自身因素对忠诚度的影响。
员工的基本素质是影响员工忠诚度最基本的
因素，决定着员工对企业的责任感。
员工知识与技能、员工目标的一致程度、合作精神、员工个性及道德修养、工作的意愿、员工年
龄与婚姻状况、员工对企业人力资源管理制度的满意度和公平感、员工在工作中获得的成就感和安全感以及员工对工作环境和工
作条件的满意度都对员工忠诚度有着不同
程度的影响。
员工因素主要表现为员工的客观因素和主观因素两个方面，而员工的满意度、成就感、公平感、安全感等主观因素在员工忠诚度中占有重要地位只有当员工能
够对企业的各项制度感到满意时，他们才会对企业表示认同，从而表现出对企业忠诚，为企业作出贡献。
2．企业因素对员工忠诚度的影响。
美国《幸福》杂志曾发表过人们最愿意为其工作的100家美国公司名单，这些企业具有如下特征：(1)员工能够获得尊重，管理者与员工是一种亲密的朋友关系，同事间也是一种友好的协作关系；(2)员工能够从事挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工从工作中获得了成就感；(3)员工能得到关怀，能够得到许多福利；(4)员工努力工作能得到丰厚的报酬。
从中我们可以看出：企业内部各大因素也是
影响员工忠诚度的核心因素。
(1)企业人事
关系状况将影响员工对企业的忠诚度。
当员工和上级以及同事建立了一种和谐关系时，即上下级关系和同事关系和谐时，员工就会有一种归属感，跳槽到其他公司机率就会减少，因为他们害怕再也难以建立这样的关系。
(2)企业提供员工发展的机会，主要包括员
工学习和培训的机会、奖惩制度、竞争环境以及升迁制度四个部分。
企业能否为员工提供发展的机会，能否为员工提供一个自我价值实现的场所，也将影响员工对企业的忠诚程度，一个能为员工提供自身事业发展的企业，将拥有员工对它的忠诚和感情。
(3)领
导者的影响力及企业文化因素影响着员工
忠诚度，领导者影响的基础最主要地来自非权力来源，领导者自身的素质高，能取得组织或群体成员的信任，组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者，因而形成员工的忠诚。
松下电器公司取得的巨大成功，与被誉为“经营之神”创始人及领导者松下幸之
助实行的人性化管理及完善的企业文化分
不开。
(4)薪酬制度的公正性和合理性影响
着员工忠诚度。
良好的薪酬制度会有较高的激励作用，较高的薪酬、福利及精神奖励更能留住员工，因为员工变动工作的机会成本会很高，这使他不愿离去。
3．企业外部因素对员工忠诚度的影响。
外在的诱惑在很大程度上影响并检验着员
工的忠诚度。
外部企业丰厚的薪酬和优越的物质工作环境、较为轻松的发展空间以及人性化的管理都可能成为影响企业员工忠诚
度的外部诱因。
同时，社会的诚信现状、思想观念的变化、市场化的就业机制、社会约束机制和国家政策导向也是影响员工忠诚
度的外部因素。
不过，这些因素都是企业难以控制的，对于企业来说，要培育员工忠诚度，最根本是从企业自身因素出发。
这要求企业首先要有科学、合理、人性化的制度；其次，要努力致力于企业的发展，打造企业核心竞争力，让员工看到企业的希望；第三，企业领导要以人为本，充分尊重、信任员工；第四，要打造有利于员工忠诚度滋生的企业文化。
马斯洛需求层次理论指出人的需求从
低到高可划分为生存、安全、尊重、人际交往、自我实现五个层次。
员工的忠诚是有条件的。
员工的忠诚以员工多层次、多方面需要的有效满足为基础，一旦员工的需要无法得到应有的满足，员工就会通过跳槽或其他方式寻求需要的满足，如员工缺乏良好的待遇，员工通过兼职或跳槽方式寻找解决办法。
正如美国《幸福》杂志所说，人们最愿意为这100家美国公司名单企业工作的理由正是这100家企业具备上述特征，能够较好的满足员工这五个层次的需要。
惟有如此，员工的忠诚度在企业才有生长点，员工才愿意长期为企业发展努力工作。
企业对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前并持续到员工退休或辞职之后的过程。
这一过程对员工忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠
诚度。
二、员工忠诚度的量化参考模型
企业可以根据上述影响员工忠诚度的
因素，考虑各类因素的相互作用和整体组合效应后，进行量化评估。
对于企业来说，员。