人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型亲和力的约束所流露岀的一种情感力量10.2 人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则职自信心业 诚信意识素服务意识养 主动性一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业1级的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免岀现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A 、B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 •掌握A 、B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资素质名称定义 级别 行为表现包括行业知识、 i 级公司文化（发展历史、价值观 2级 公司知识等）、组织结构、基本规章制度3级和业务流程等了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现包括管理学、经 管理 济学、人力资源2级知识管理、战略管理等3级包括公司法、税 法、经济法、证1级券法及国家颁法律布的有关财务2级 知识会计的规定，例如会计准则、企 业财务通则等 主要包括三大3级1级人力资源类知识，具体内 知识容请参考表2 •可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服3级务，并能够起到为人力资源增值的作用10.4 招聘经理胜任素质模型技能/能力团队合作能力（2级） 识人用人能力（3级） 计划执行能力（3级） 人际交往能力（3级）思维能力（3级）、表达能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力团队合作能力（2级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级）激励能力（3级）、创新能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力绩效导向能力（3级） 目标管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）督导能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级） 人力资源知识（3级）技能/能力人际交往能力（3级） 计划执行能力（3级） 团队合作能力（3级）思维能力（3级）、分析能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能力（3级）知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（2级）人力资源知识（3级）10.8 劳动关系主管胜任素质模型。
人力资源管理胜任力素质模型浅论
人力资源管理胜任 力素质模 型浅论
北 京 市首 都 公路 发 展 集 团有 限公 司 李春 玲
【 ５１ 摘 在人力资源管理 中， 胜任 力素质模 型 已经被作为一种人力资源评判标准而广 泛使 用。本 文对胜任力素质模型的
各 种基 本 内容 进 行 了详 细 的 描 述 。
【 词 】 力 资 源 管理 胜 任 力 素质 模 型 企业 员 工 关键 人
（ ） 任 力 素 质 模 型 的 建 立 的 判 定 标 准 二 胜
质模型作为评定其合格的标准。 当判定合格后对于员工的工作
岗位 进 行调 整 。在 测 试 时 如果 发 现 有 潜 质 的新 人 ， 以作 为潜 可 质 新 人 进 行 绩 效 培 养 ， 其 提 供 能够 锻炼 和 增 值 的 机 会 ， 于 为 便 后 备 人 才 的增 加 ， 以建 立 完 整 的 人 才梯 队 。 胜任 力 素 质 模 型 不 仅 对 于 人 力 资 源 管 理 中 的 每 一 步 骤 都 有 着 自己 完 整 的 标 准 内 容 ， 员 工 、 业 都 提 供 了 可靠 的发 展 依 据 。 为 企 对 于企 业 而 言 ， 一 套 完 整 的 人力 资源 管 理 测 评 工 作 体 系 有 可 以 充 分 调 动 员 工 的工 作 积 极 性 ， 进企 业 效 益 的 提 高 ； 员 促 对 工 而 言 ， 以 使 员 工 的 专 业 技 能 得 以施 展 ， 员 工 付 出 和 努 力 可 使 能 够得 到 真 正 的 回报 。 综 上 所 述 ， 任 力 素 质 模 型是 一 套 实 践 与组 织 发 展 同步 的 胜
～
的 要求 后 ， 就会 被 升 到 一 个 新 的 层次 。而 企 业 对 于 每 一 个 工 作 的 岗位 要 求 是 不 同 的 。 个 员 工 的 职责 、 绩 、 效 也 会 是 不 同 每 业 绩
人力资源管理之胜任能力模型分析
定义与作用
定义：胜任能力 模型是一种描述 员工胜任工作所 需的知识、技能、 能力和素质的框 架。
作用：帮助组织 识别和选拔高潜 力员工，提高员 工绩效，促进组 织发展。
应用：广泛应用 于招聘、培训、 绩效评估、职业 规划等领域。
重要性：对于提 高组织竞争力、 实现战略目标具 有重要意义。
模型构建方法
专业知识：特定领域的知识， 如人力资源管理、市场营销 等
管理知识：管理理论和方法， 如战略管理、人力资源管理
等
通用知识：跨领域的基础知 识，如数学、英语等
技能要素
专业技能：具备特定领域的专业 知识和技能
自我管理技能：如时间管理、压 力管理、自我激励等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
通用技能：如沟通、协调、领导 等
确定绩效标准
明确目标：确定绩效标准的目的和意义 设定指标：根据岗位要求设定绩效指标 量化标准：将绩效指标量化为具体的数值或等级 制定计划：制定绩效考核计划，明确考核周期和方式
选取样本并收集数据
设计调查问卷：包括胜任能 力指标、评价标准等
发放问卷：通过电子邮件、 纸质问卷等方式进行发放
确定样本范围：选择具有代 表性的员工群体
更新与发展
更新原因：适应企业战略变化、 市场环境变化等
更新内容：调整胜任能力标准、 增加新的胜任能力、删除过时的 胜任能力等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
更新方法：收集员工反馈、进行 数据分析、专家评审等
更新效果：提高员工绩效、增强 企业竞争力、促进企业可持续发 展等
持续优化与完善
定期评估：对胜任能力模型进行定期评估，确保其有效性和适用性
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
4
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0
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4
4
人力资源管理师胜任力模型及职级体系
熟练掌握HR管理全模块中 的专业知识。
基本了解HR管理全模块中的 专业知识，熟练掌握至少3个 模块的专业知识。
掌握HR管理全模块中至 少3个模块的专业知识， 熟练掌握至少1个模块的 专业知识。
掌握招聘、培训、员工 关系、组织流程、绩效 、薪酬、人力规划等HR 模块中至少1个模块的专 业知识。
HR实务（招聘、培训、绩效、薪 酬设计等各模块的实操经验）
有3年公司同类型企业HR 管理或相关工作经验。
有一定的企业HR管理经 验或见习经历，了解企 业基本业务。
HR相关法律知识
精通HR相关法律法规和法学理 论，并能熟练应用。熟悉HR管 理流程和劳动法律法规，能够 解决HR管理中的法律疑难问题 。
掌握HR管理所必须的法律 法规和法学理论，并能熟 练应用。能够不断优化制 度和流程，保证HR相关制 度、流程和实操具备合法 性。
人力资源管理师任职资格评分标准描述
思路： 1、提供一个中小企业做任职资格体系的思路，配合职级体系、薪级体系一起使用。 2、融合了传统行业任职资格和胜任力模型常用指标，有主管、客观的维度，各维度可以根据需求进行调整。可以对部分维度再次进行细分，比 如：专业知识水平、HR务实可以再次细化拆分成多个维度。 2、可以用于新员工招聘定级定薪，也可以在员工晋升调薪时配合绩效考核结果使用。
公司业务知识
深刻理解公司的企业发展战 略，熟悉相关业务环节的运 作，对公司业务的流程及规范 制度提出建设性意见。
熟悉公司各项业务环节的 运作，能够专业指导各业 务环节开展HR管理工作， 协助部门解决HR管理中的 疑难问题。
了解公司的业务流程及规范 制度，能够发现各业务环节 HR管理存在的问题并提出合 理化意见。
职级
R6 R5
员工胜任素质模型理论及操作步骤
员工胜任素质模型理论及操作步骤一、理论基础：1.胜任素质观念：员工胜任素质指的是员工完美胜任其中一职位所需要具备的特质与技能。
2.职位分析：通过对职位进行分析，确定所需胜任素质的特点和要求，包括技能、知识、经验、行为和个人特质等方面。
3.行为事件理论：定义员工实现绩效所需的具体行为，以行为事件为基础，确定关键绩效指标。
二、操作步骤：1.确定胜任素质：对各个职位进行详细分析，确定所需的胜任素质。
这可以通过以下途径实现：-职位分析：通过对职位进行定性和定量分析，确定所需胜任素质的特点和要求。
-经验研究：查阅相关文献以及与该职位有关的实际经验，了解该职位所需的胜任素质。
-专家意见：采集职位相关的专家意见，包括职位上级、同事和已经胜任该职位的员工等的反馈与建议。
2.确定胜任素质分类：根据胜任素质的性质和特点，将其分为不同的分类。
常见的分类包括技能、知识、经验和个人特质等。
3.定量化胜任素质：对每个分类的胜任素质进行定量化描述。
可以使用评分表或者问卷等方式，以量表为基础进行量化评估。
-技能：评估员工在特定技能上的掌握程度，例如专业技能、沟通技巧、团队协作等。
-知识：评估员工在特定知识领域的了解程度，例如行业知识、产品知识等。
-经验：评估员工在特定经验方面的积累程度，例如项目管理经验、客户服务经验等。
-个人特质：评估员工的个人特质，包括领导力、创新能力、适应性等。
4.编制胜任素质模型：根据所确定的胜任素质分类及其定量化描述，编制出胜任素质模型。
该模型应该以可操作的方式描述员工在特定职位上所需具备的胜任素质。
5.应用胜任素质模型：将胜任素质模型应用于组织的人力资源管理中，包括招聘、培训、绩效评估和晋升等环节。
-招聘：通过胜任素质模型，明确招聘岗位所需的胜任素质，并在招聘过程中进行候选人的评估和筛选。
-培训：根据胜任素质模型，制定培训计划，提供培训机会，帮助员工提升所需胜任素质。
-绩效评估：将胜任素质模型作为绩效评估的参考标准，评估员工在各个胜任素质上的表现，并给予相应的反馈和奖励。
人力总监胜任模型
人资源总监胜任素质模型
根据人力资源管理胜任素质模型理论，结合公司状况，建议人力资源总监胜任素质由职业知识、职业技能、职业素养三部分构成。
人力副总监参照此模型使用。
人力资源总监胜任素质模型表
素质名称定义
积极性在平常工作中不需别人指派,积极承当相应旳工作。
原则性指以有关旳规章制度、法律条文作为自己做事、做人旳准则。
自信心一种对自己旳观念、决定、完毕任务旳能力、有效解决问题旳能力旳自我信奉。
亲和力指个人形体上所具有旳能让周边旳人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威旳约束所流露出旳一种情感力量。
服务意识在工作中善于站在对方立场上思考问题，满足对方需求旳意识。
团队意识指个人自觉地融入团队,与同事合伙共同完毕工作任务旳意识。
成本意识指在保证正常工作状态旳前提下，注重投入产出，节省公司各项支出
旳意识。
诚信正直指个人能根据事物旳本质解决组织中旳事务，不受个人利益、好恶旳影响，信守承诺，对旳看待自己所出错误旳本质。
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
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绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
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绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
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薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
招聘与人员测评课件：胜任力素质模型
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
HRBP七大胜任力模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
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人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型
10.2 人力资源部人员职业素养定义表
职业素养原则性
指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则
自信心
一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我
信仰
诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务
服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识
主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作
亲和力
指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威
的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现
公司知识包括行业知识、
公司文化（发展
历史、价值观
等）、组织结构、
基本规章制度
和业务流程等
1级
了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位
有关的管理制度、流程
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管
理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略
步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、
保证战略目标的实现
管理知识包括管理学、经
济学、人力资源
管理、战略管理
等
1级
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的
一些人事政策、管理措施
2级
掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行
下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管
理工作
3级
在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精
通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业
的财务管理、经营管理服务
法律知识包括公司法、税
法、经济法、证
券法及国家颁
布的有关财务
会计的规定，例
如会计准则、企
业财务通则等
1级
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避
免出现原则性错误
2级
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之
中，确保企业的经营在合法的条件下运行
3级
精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，
在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营
成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现
人力资源知识主要包括三大
类知识，具体内
容请参考表
10-3
1级
了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，
有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作
2级
1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
源工作有所了解，并具有一定的工作经验
2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问
题
熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服
3级
务，并能够起到为人力资源增值的作用
10.4 招聘经理胜任素质模型。