人力资源能力体系模型和应用.pptx
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人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
企业人力资源管理
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
人力资源管理员工素质模型的建立与应用PPT精选文档
讨论：
1、请你对上述两个员工的说法做出评 论，并说明理由。
2、请分析B企业在推行“以此为生，精 于此道”的前后两个阶段截然不同的 两种现象背后的原因。
3、你如何评价“干一行，爱一行”与 “爱一行，干一行”？
22
讨论：
4．如果你是B企业的人力资源主管，企业通
过广泛接触并收集员工意见反馈后决定将原
先“以此为生，精于此道”的内涵改为“爱
夜以继日工作的场景已经不太多了。“以此 为生，精于此道”的巨幅宣传画也渐渐褪去 了鲜红的色彩。在人力资源管理工作中所反 映出来的种种迹象已经表明员工对所谓的
“干一行，爱一行”提出了质疑，而质疑的 焦
点主要集中在到底应该先“干一行”，还是 先
“爱一行”上。有位员工就说了，“我是大 学
的应届毕业生，一毕业就来到了这儿，五年 多了，企业一直在提倡让大家投身于现有的
B企业是国内著名的卷烟生产企业。 作为企业推进员工职业发展的重要理念， “以此为生，精于此道”见证着B企业过
去 十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力 资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此 道”，实际上就是引导与激励员工做到 “干一行，爱一行”，从而在工作中获得 身心的愉悦。
17
在该理念推出之初，的确在企业内引起
迎接择业竞争挑战？
准备：情境模拟——面试
1、面试官：单位代表或专家 2、应聘者：以你理想的工作岗位为例
24
提供长远 成功的驱 动力
二、素质构成要素
洋 葱 模 型
5
二、素质构成要素
1、动机是推动个体为达到目标而采取行动 的内驱力； 2、个性是个体对外部环境及各种信息等的 反应方式、倾向与特性； 3、自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 4、社会角色是个体对其所属社会群体或组织 接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 5、态度是个体的自我形象、价值观以及社会 角色综合作用外化的结果； 6、知识是个体在某一特定领域所拥有的事实 型与经验型信息； 7、技能是个体结构化地运用知识完成某项具 体工作的能力。
建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系(PPT 88张)
知识
技能
技能
指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技 通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验 累来获得的
能力素质
能力素质
指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素 是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以 善的
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
Page 15
能力素质模型（示例）
对授权要求能够全面、精确地理解 与执行，并通过授权达到非常好的 管理效果(提高积极性、效率等)
能够正确、清晰地划分权限， 并能够进行适度、有效的授权 和管理
基本上能够清晰地划分权限并 进行授权，但有授权后无法掌 握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人 协作，但对特殊情况适应能力 不够
只能做到部分权限划分、 和管理
组织架构是否适合企业的持续发展？
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人力资源管理的角色定位发生变化
目前人力资源部 门的主要工作
未来人力资源部门 的主要工作
企业与员工 之间的协调者 员工招聘及培养
变革的领导者 企业与员工 之间的协调者 员工招聘及培养 档案管理、制定规 章制度、编写人力 资源管理有关的报 告等
学习型 组织 领导者是设计师、
仆人和教师 自主管理
扁平的 内部组织结构
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…人力资源管理职能必须相应改变
人员规划与配置
根据公司愿景、使命、价值观 和战略目标，开发能力素质模 型，对创造性思维和持续学习 等要求进行明确规定 与用人部门沟通，预测、计划 人员需求并基于企业核心技能 制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立 的招聘渠道选择最有效的招聘 方式 ，招聘具创造性思维和持 续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式， 提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在 预算和预期时间内招聘到具备 创造性思维和持续学习能力的 人才 测试应聘者是否具备创造性思 维和持续学习的能力素质，使 候选者能力与要求匹配
人力资源管理——胜任素质能力模型应用课件
PPT学习交流
39
能力素质模型简介-模型架构
• 行业知识 • 专业知识
-管理知识 -业务知识
• 领导能力 • 团队合作 • 沟通能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • ……
•正直诚实 •认真负责 •… …
PPT学习交流
40
能力素质模型简介-构成要素
核心能力素质与专业能力素质 ➢针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，称为 ________素质； ➢依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同能力素 质，称为________素质。
未来职务
实际成绩 要求成绩 现有才能 要求才能 新的才能
差距：审核成 绩以确定目标
差距：审核才 能以确定目标
主管的附 加要求
个人需求
组织需求
在职培训
组织培训计划 考核
脱产培训
PPT学习交流
7
五大领域和能力素质模型的关系
招人
用人
评人
育人
留人
PPT学习交流
8
如何做到适人适任
• 进行________ • 定义________ • 确定岗位职责、任务 • 完成工作的最低________ • ________ • 无适合人员时，考虑招聘或培训 • 需要工作分析、岗位职责任务说明书、作业指导
了解会计实务一般流程和会计处理一般原则以及如何运用erp系统进行会计实务操作能在一定的指导下按规定办理营运资金调拔外汇结算等业务o熟悉会计档案管理规定能按规定办理会计档案的收集交接归档及查询等工作63ppt学习交流财务管理中级熟悉运用会计实务操作流程能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息遵照国家财税政策及公司规定及时正确地进行帐务处理编制相应的会计报表了解资金运作一般规律能及时对公司资金状况如应收应付以及现金使用等提出报告并能对公司资金管理提出建设性意见熟悉并掌握国家会计档案管理政策熟练运用档案分类原理归集管理会计档案及时周到地提供会计文档信息及资料查阅64ppt学习交流财务管理高级能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响能对新发生经济业务提出具体会计处理意见熟悉公司各项业务收入流程能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见熟悉国内资本和资金市场的规则和状况对资金的筹措和运用方式有深入的认识能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策对执行中出现的重大偏差进行分析和整改65ppt学习交流财务管理专家级精通财务会计理论和实务能全面考虑企业的长短期战略目标以准确充分的公司历史财务数据为基础配合和确保公司预算的编制能指导财务人员建立财务管理报告系统多角度多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨66ppt学习交流下一步根据各部门的确定各部门的能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表将能力素质模型落实到确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级编制部门的岗位能力素质模型表67ppt学习交流bscblancedscorecard68ppt学习交流平衡计分卡基本理论传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素组织必须通过在客户供应商员工组织流程技术和革新等方面的投资获得持续发展的动力从学习与成长业务流程顾客财务四个角度审视自身业绩69ppt学习交流平衡计分卡框架要在财务方面取要在财务方面取得成功要向股得成功要向股东展示什么东展示什么要实现我们的愿要实现我们的愿景要向客户展景要向客户展示什么示什么为满足客户与股东为满足客户与股东的要求我们要在的要求我们要在哪些领域领
人力资源管理之胜任能力模型分析PPT课件
公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是
未来获得成功的关键因素
胜任能力产生的小故事
胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。
美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常 失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地 预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
建立胜任能力模型的意义
提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到 人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确 该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职 人员有什么要求，等等。
胜任能力的应用
–建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系
• 组织差距分析
• 胜任能力评
估工具
继任计划
人力资源规划
招聘
• 职位实例 • 访谈问题
• 领导胜任能 力模型
领导能力 培养
• 以胜任能力 为基础的培 训发展活动
培训
领导力 模型
专业序列胜任力模型
全员核心胜任力模型
• 胜任能力与 绩效管理 目标结合
冰山模型
Skill Knowledge
未来获得成功的关键因素
胜任能力产生的小故事
胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。
美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常 失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地 预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
建立胜任能力模型的意义
提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到 人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确 该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职 人员有什么要求，等等。
胜任能力的应用
–建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系
• 组织差距分析
• 胜任能力评
估工具
继任计划
人力资源规划
招聘
• 职位实例 • 访谈问题
• 领导胜任能 力模型
领导能力 培养
• 以胜任能力 为基础的培 训发展活动
培训
领导力 模型
专业序列胜任力模型
全员核心胜任力模型
• 胜任能力与 绩效管理 目标结合
冰山模型
Skill Knowledge
人力资源管理模型汇总.ppt
组织设计和开发
岗位设计 组织层面和相互影响
企业文化变革 管理者角色/行为
员工沟通与知识管理
员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
• 员工服务 • 工资发放
人力资源运作流程
• 工时管理 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源管理框架
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
企业要求员工具备 的核心能力和敬业度
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
客户满意
人力资源策略
员工敬业
人员配置
薪酬管理 培训发展
人力 资源
组织管理 业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才 企业结构重组与变革
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
评估
电子化人力资源(eHR)
策略 人员配置 组织
审核当前的工作流程
*设计总部与分部的人力资源策略
继任人计划
设计岗位说明书和岗位评估
*明确总部与分部汇报关系
设计关键绩效考核领域
*明确总部与分部各自的角色与职责
设计全员性核心能力模型
沟
通
与以绩Βιβλιοθήκη 为基础的薪酬体系绩效管理体系
招聘策略设计
知
识
短期激励方案 长期激励方案
基本工资体系
绩效考核方案
绩效管理制度 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会 转
•重视以下元素的企业文化: --结果 --顾客 --开放式交流
•外部发展趋势: --最优人力资源实践 --人力资源突破 •内部人力资源资料
•对领导班子进行 人力资本投资
•领导班子的素质
•组织结构鼓励培 育企业家行为
人力资源模型PPT课件
6
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开 始”
Strategic
Process
Strategic Partner
Change Agengt
People
Adiministrat ion Expert
Employee Champion
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？
注重未来和战略
流程
变化的管理 人员
公司基础设 施的管理
注重日常的操作
8
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？
注重未来和战略
流程
战略人力资 源管理
人员
对员工贡献 的管理
注重日常的操作
9
Shared HR Responsibility
Who comprise the HRM Community?
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案， 并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) • 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 13
22
20
总结 - 更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色， 转变接受指令的角色 • 获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致
21
HR Business Partner - Business Leader’s View:
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开 始”
Strategic
Process
Strategic Partner
Change Agengt
People
Adiministrat ion Expert
Employee Champion
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？
注重未来和战略
流程
变化的管理 人员
公司基础设 施的管理
注重日常的操作
8
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？
注重未来和战略
流程
战略人力资 源管理
人员
对员工贡献 的管理
注重日常的操作
9
Shared HR Responsibility
Who comprise the HRM Community?
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案， 并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) • 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 13
22
20
总结 - 更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色， 转变接受指令的角色 • 获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致
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HR Business Partner - Business Leader’s View:
人力资源个人能力评估模型.pptx
• 费用控制
：在预算费用内完成既定任务
• 方案设计
：具备规划设计能力
构架个人能力模型（续）
管理能力
人员发展 – 营造促进人员发展的环境
• 知识技能传授
：促进企业内部知识技能的交流
• 职业发展设计
：为下属的职业发展制定计划
个人发展 – 对自身的职业发展负责
• 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划
：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
• 客户档案管理 • 服务意识 • 发展新客户 • 内部协调
：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场 – 掌握一定的市场营销知识
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现
对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。 （这些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”）
例如，熟练掌握项目管理技能的人员可能有以下行为表现：
✓ 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项 目中的位置
✓ 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 ✓ 及时确定并沟通资源需求 ✓ 有效处理障碍，确保项目的顺利进行
通过个人能力模型集成人力资源管理
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力
培训与发展
招聘与任用
个人 能力 模型
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬与晋升
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
HR胜任能力体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
企业关键能力
• 行为决定结果
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
HR胜任能力体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
企业关键能力
• 行为决定结果
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域