第一章软件项目管理概述精品PPT课件
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第1章软件项目管理概述精品PPT课件
《软件项目管理》
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第 1 章 软件项目管理概述
1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2. 分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的
例子。 3. 项目管理与一般管理有什么不同？ 4. 简述软件项目管理的过程。 5. 用你自己的话解释项目三重约束的含义是什么，并通过
一个你熟悉的实例解释三重约束。 6. 分别举出一个成功的和失败的软件项目的例子。
–团队建设
项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一
般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项
目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组
成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期
较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，
则可能直接造成项目的失败。可以毫不夸张地说：优秀的团队效
10
LANZHOU UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
项目与软件项目的概念
诸葛亮草船借剑的故事 ✓ 10万支箭——目标
✓ 10天不行，3天之内——时限 ✓ 船多少、草人多少、鼓手多少——成本 ✓ 立下军令状 ✓ 一次性、独特性 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
此定义实际包含三层含义：
① 是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 ② 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在
规定的时间内完成任务 ③ 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
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LANZHOU UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
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第 1 章 软件项目管理概述
1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？ 2. 分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的
例子。 3. 项目管理与一般管理有什么不同？ 4. 简述软件项目管理的过程。 5. 用你自己的话解释项目三重约束的含义是什么，并通过
一个你熟悉的实例解释三重约束。 6. 分别举出一个成功的和失败的软件项目的例子。
–团队建设
项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一
般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项
目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组
成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期
较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，
则可能直接造成项目的失败。可以毫不夸张地说：优秀的团队效
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LANZHOU UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
项目与软件项目的概念
诸葛亮草船借剑的故事 ✓ 10万支箭——目标
✓ 10天不行，3天之内——时限 ✓ 船多少、草人多少、鼓手多少——成本 ✓ 立下军令状 ✓ 一次性、独特性 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
此定义实际包含三层含义：
① 是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 ② 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在
规定的时间内完成任务 ③ 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
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软件项目管理课程PPT80页
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对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
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（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
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项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
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⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
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培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
第一章项目管理与软件项目管理精品PPT课件
件项目的实施提出了更高的要求。
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
美国1994年和2004年软件项目的统计比较
项目属性 取消的项目
1994年 31%
2004年 23%
超期、超预算 项目 超期
超预算
88% 189% 222%
51% 45% 63%
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
三种管理的关系
战略管理
运作管理
项目管理
战略管理：从宏观上帮 助的运重项的企发作复目、业展管性管创明方理工理新确向：作：性和。对的是工把日管对作握常理一的企的。次管业、性理。
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
项目管理的背景
• 生活中的项目 –生日聚会 –野餐活动 –集体婚礼
•社会中的大项目 –微软的操作系统 –阿波罗登月计划 –神州六号飞船计划
解成更多个子项目，若干个子项目组成一个完 整的项目，比如一期项目、二期项目等； • 项目群（program）：也叫大型项目，是通过 协调、进行同意管理的一组相互联系的项目， 比如863计划、阿波罗登月计划等等；
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
什么是软件项目？
• 软件与软件项目。 • 软件项目具有特殊性：
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
项目管理的定义
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应 用到项目活动中去，以满足或超过项目相关利益
• 项者目对管项理目是的一的要定求的和主期体望，。为了实现其目标，利 用各种满有足效和的超过手项段目，相对关执利行益者中的的要项求目意周味期着要的各 阶对段各工种作有进抵行触的计需划要、加组以织权、衡；协这调些、需指求挥如、： 控制， 以取得❖范良围好、经时济间、效成益本的和各质项量活；动的总和。
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
美国1994年和2004年软件项目的统计比较
项目属性 取消的项目
1994年 31%
2004年 23%
超期、超预算 项目 超期
超预算
88% 189% 222%
51% 45% 63%
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
三种管理的关系
战略管理
运作管理
项目管理
战略管理：从宏观上帮 助的运重项的企发作复目、业展管性管创明方理工理新确向：作：性和。对的是工把日管对作握常理一的企的。次管业、性理。
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
项目管理的背景
• 生活中的项目 –生日聚会 –野餐活动 –集体婚礼
•社会中的大项目 –微软的操作系统 –阿波罗登月计划 –神州六号飞船计划
解成更多个子项目，若干个子项目组成一个完 整的项目，比如一期项目、二期项目等； • 项目群（program）：也叫大型项目，是通过 协调、进行同意管理的一组相互联系的项目， 比如863计划、阿波罗登月计划等等；
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
什么是软件项目？
• 软件与软件项目。 • 软件项目具有特殊性：
项目管理与软件项目管理
商务教研室 徐建华 2010年9月
项目管理的定义
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应 用到项目活动中去，以满足或超过项目相关利益
• 项者目对管项理目是的一的要定求的和主期体望，。为了实现其目标，利 用各种满有足效和的超过手项段目，相对关执利行益者中的的要项求目意周味期着要的各 阶对段各工种作有进抵行触的计需划要、加组以织权、衡；协这调些、需指求挥如、： 控制， 以取得❖范良围好、经时济间、效成益本的和各质项量活；动的总和。
软件项目管理课件(完整版)
（1）职责； （2）当前系统需要； （3）目标； （4）系统将来的需要。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第1讲软件项目管理概述-PPT精选
©Copyright Xinjun Mao 2005
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软件项目管理概述
3.3 产品管理
软件需求管理 软件质量保证 软件配置管理
©Copyright Xinjun Mao 2005
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软件项目管理概述
3.3.1 软件需求管理
获取、文档化和评审用户需求，并对用户需 求的变更进行控制和管理
©Copyright Xinjun Mao 2005
19软件项目管理概述3.2 人员管理 软件项目团队 纪律和激励机制
©Copyright Xinjun Mao 2005
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软件项目管理概述
3.2.1 软件开发团队
确定团体的结构、明确人员的角色和任务、 加强人员之间的交流与合作，结构合理、任 务明确、团结协作、交流顺畅
©Copyright Xinjun Mao 2005
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软件项目管理概述
3.1.5 风险管理
对软件开发过程中各种风险进行分析、预测、 评估、监控的过程
– 什么是软件开发风险？ – 软件开发可能会有哪些风险？ – 如何客观地预测风险？ – 如何评估风险带来的影响？ – 如何避免和消除风险？ – 如何提供工具支持风险分析？……
6
软件项目管理概述
管理是重要的(1/4)
软件项目开发的任务
– 按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用 户要求的软件产品
用户需求
确保软件质量
用户需求
成本限制 进度限制
进度 约束
软件开发
成本 约束
高质量软件
©Copyright Xinjun Mao 2005
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软件项目管理概述
管理是重要的(2/4)
1软件项目管理概述PPT课件
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提问与解答环节
Questions and answers
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结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
1
整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
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4
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9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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感谢观看
The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film
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软件项目管理概述(PPT 50页)
明理由。
小结
生存期模型 瀑布模型 V模型 原型模型 增量模型 渐进式阶段模型 敏捷开发模型
敏捷模型整体框架图
敏捷宣言
个体和交互胜过过程 和工具
可以工作的软件胜过面 面俱到的文档
敏捷 宣言
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
Scrum模型
产品需求
任务看板：
任务看版包含 未完成、正在做、 已完成 的工作状态，假设你今天 把一个未完成的工作已经完成，那 么你要把小卡片从未完成区域贴到 已完成区域。
活动 确定每一个阶段的输入和输出
第三章 生存期模型
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
瀑布模型
需求 分析
设计
实施
测试
维护
适合瀑布模型的项目特征
需求
很明确
方案
很明确
类似项目
短期项目等
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
XP(eXtreme Programming)极限编程是 由Kent Beck提出的一套针对业务需求和 软件开发实践的规则。
极限编程方法的实施原则
快速反馈 (Rapid feedback) 假设简单 (Assuming simplicity) 包容变化 (Embracing change)
选择生存期的步骤
需求
基本明确,可能发生变化
市场
对于市场和用户把握需要逐步了
用户
解
系统
需要一步一步实施
改造
增量模型实例
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
渐进式阶段模型
小结
生存期模型 瀑布模型 V模型 原型模型 增量模型 渐进式阶段模型 敏捷开发模型
敏捷模型整体框架图
敏捷宣言
个体和交互胜过过程 和工具
可以工作的软件胜过面 面俱到的文档
敏捷 宣言
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
Scrum模型
产品需求
任务看板：
任务看版包含 未完成、正在做、 已完成 的工作状态，假设你今天 把一个未完成的工作已经完成，那 么你要把小卡片从未完成区域贴到 已完成区域。
活动 确定每一个阶段的输入和输出
第三章 生存期模型
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
瀑布模型
需求 分析
设计
实施
测试
维护
适合瀑布模型的项目特征
需求
很明确
方案
很明确
类似项目
短期项目等
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
XP(eXtreme Programming)极限编程是 由Kent Beck提出的一套针对业务需求和 软件开发实践的规则。
极限编程方法的实施原则
快速反馈 (Rapid feedback) 假设简单 (Assuming simplicity) 包容变化 (Embracing change)
选择生存期的步骤
需求
基本明确,可能发生变化
市场
对于市场和用户把握需要逐步了
用户
解
系统
需要一步一步实施
改造
增量模型实例
常用传统生存期模型
瀑布模型 V模型 快速原型模型 增量模型 渐近式阶段模型
渐进式阶段模型
《软件项目管理概述》课件
测试与质量保证
测试计划与策略
制定详细的测试计划和策略，包括测试范围、 方法、资源和时间安排等。
测试执行与跟踪
按照测试计划执行测试，记录测试结果并跟踪 缺陷管理。
质量保证与改进
通过质量保证活动，确保软件质量符合要求，并持续改进软件过程。
发布与维护
发布计划
制定软件发布计划，包括发布时间、发布渠道和宣传推广等。
04
软件项目管理的挑战与解决方案
需求变更与风险管理
在此添加您的文本17字
需求变更管理
在此添加您的文本16字
需求变更在软件开发过程中是常见的，但频繁变更可能导 致项目延期、成本增加和降低质量。
在此添加您的文本16字
应对策略：建立需求变更管理流程，明确变更请求的提出 、评估、批准和实施步骤，确保变更对项目的影响可控。
02
软件项目管理的主要内容
项目计划与组织
项目计划制定
制定详细的项目计划，包括项目目标 、范围、时间表、预算和资源分配等 。
项目组织结构
确定项目团队的组织结构，包括角色 和职责的分配，以及沟通渠道和决策 机制的建立。
需求分析与管理
需求收集
通过访谈、问卷调查和原型演示等方式收集用户需求 。
需求分析
详细描述
软件项目管理的重要性在于，它能够有效地协调和管理软件开发过程中的各种活动，确 保项目按计划进行，及时发现和解决潜在问题，提高软件质量，降低开发成本，并满足
用户需求。
软件项目管理的基本原则
要点一
总结词
软件项目管理的基本原则包括灵活性、沟通、预见性、控 制和持续改进。
要点二
详细描述
灵活性原则要求软件项目管理能够适应变化和不确定性， 及时调整项目计划和策略。沟通原则强调项目团队成员之 间的有效沟通，确保信息的准确传递。预见性原则要求对 可能出现的问题和风险进行预测和预防。控制原则是对项 目过程进行监控和调整，确保项目按计划进行。持续改进 原则要求不断总结经验教训，优化项目管理过程和方法。
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《软件项目管理课程》
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
18
பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
13
[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
➢ 软件项目管理过程：将软件生命周期纳入管控范围； 总结通用原则和方法，避免前人失误
➢ 软件过程改进：对软件开发过程和软件管理过程进 行管理和改进。
*传统过于注重软件开发过程，不太重视软件管理过程！
15
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
➢ 项目是一次性的，日常运作是重复进行的; ➢ 项目是以目标为导向的，日常运作是通过
效率和有效性体现的; ➢ 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，
而日常运作是职能式管理； ➢ 项目存在大量的变更管理（不确定性），
而日常运作则基本保持连贯性的。
➢ 上课 （日常运作） ➢ 野餐活动（项目） ➢ 集体婚礼（项目） ➢ 社区保安（日常运作） ➢ 开发操作系统（项目） ➢ 每天的卫生保洁 （日常运作） ➢ 神州飞船计划（项目）
➢ 需要满足一群人的期望，甚至冲突的期 望。同时软件质量最重要的是用户体验 或满意度
*项目管理的重要性，不在于有了项目管理就一定省事省力干好，最重要的在于有了管 理，就有了改进的可能性！
14
[二] 项目管理
软件项目管理与软件工程的关系
软件工程的三条线：
➢ 软件开发过程：需求分析、设计、编码、测试等等
➢ PMP（Project Management Professional) 项目管理专业人员资格
➢ 全球认可度最高的项目管理专 业认证。
➢ 项目管理资格的重要标志
➢ PMBOK：Project Management Body of Knowledge)项目管理知识体系
➢ 九大领域：集成管理；范围管理；时间管 理；成本管理；人力资源管理；沟通管理； 风险管理；质量管理；采购管理
➢ 五大过程：启动，计划；执行；控制；收 尾
19
[四] 项目管理知识体系
9大知识领域
➢ 项目集成管理： ➢ 项目范围管理 ➢ 项目时间管理 ➢ 项目成本管理 ➢ 项目质量管理
➢ 项目人力资源管理 ➢ 项目沟通管理 ➢ 项目风险管理 ➢ 项目采购管理
20
[四] 项目管理知识体系
五大过程组
➢ 启动过程组： ➢ 计划过程组 ➢ 执行过程组 ➢ 控制过程组 ➢ 收尾过程组
初始 控制
计划
结束
执行
21
[四] 项目管理知识体系
知识领域 项目整体管理 范围管理
进度管理
成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理
风险管理
采购管理
启动 制定项目章程 制定初步范围说明书
识别干系人(新)
16
[三]项目管理的范围
项目管理的要素及关注点
项目管理五要素
项目管理三个战略关注点
➢ 技术 ➢ 方法 ➢ 团队建设 ➢ 信息 ➢ 沟通
➢ 人员：人的因素在软件项目中尤为重要 ➢ 问题：项目经历的重要任务是发现问题
和解决问题 ➢ 过程：过程管理（两者关系后续讲解）
项目管理三个战术关注点：
项目管理 铁三角！
12
[二] 项目管理
项目管理定义
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够 达到期望的结果的一系列管理行为。
项目管理的核心是在以下要素中寻求平衡：
➢ 范围、时间、成本和质量。 ➢ 不同需求和期望的项目干系人 ➢ 明确的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
*项目干系人指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管 理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
11
[二] 项目管理
项目管理背景
项目管理的根本是保障项目在最短时间、最少成本下达到要求完成项目。
➢ 项目的复杂性越来越大，风险越来越大。 ➢ 个人经验无法确保项目成功 ➢ 如何最大限度利用内部资源 ➢ 快速、低成本才有利润
20世纪50年代，起源于美国，初期用于国防和军工，后续广泛应 用于工商、金融、信息等产业。
项目定义 项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进
行的临时性的努力
5
[一] 项目与软件项目
项目特点
➢ 有明确的目标 ➢ 项目之间的活动具有相关性 ➢ 限定的周期（明确的时间要求） ➢ 有独特性 ➢ 资源成本的约束性（成本限制） ➢ 项目的不确定性
6
[一] 项目与软件项目
项目与日常运作
➢ 软件开发的过程 ➢ 软件开发的结果。 ➢ 资源
➢ 客户（需求者＋资金提供者）
9
[一] 项目与软件项目
项目制约因素
软件项目成功的是指在允许的范围内满足成本、进度和客户满意 的产品质量。
项目范围
成本
进度
客户满意度
10
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
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பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
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[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
➢ 软件项目管理过程：将软件生命周期纳入管控范围； 总结通用原则和方法，避免前人失误
➢ 软件过程改进：对软件开发过程和软件管理过程进 行管理和改进。
*传统过于注重软件开发过程，不太重视软件管理过程！
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[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
➢ 项目是一次性的，日常运作是重复进行的; ➢ 项目是以目标为导向的，日常运作是通过
效率和有效性体现的; ➢ 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，
而日常运作是职能式管理； ➢ 项目存在大量的变更管理（不确定性），
而日常运作则基本保持连贯性的。
➢ 上课 （日常运作） ➢ 野餐活动（项目） ➢ 集体婚礼（项目） ➢ 社区保安（日常运作） ➢ 开发操作系统（项目） ➢ 每天的卫生保洁 （日常运作） ➢ 神州飞船计划（项目）
➢ 需要满足一群人的期望，甚至冲突的期 望。同时软件质量最重要的是用户体验 或满意度
*项目管理的重要性，不在于有了项目管理就一定省事省力干好，最重要的在于有了管 理，就有了改进的可能性！
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[二] 项目管理
软件项目管理与软件工程的关系
软件工程的三条线：
➢ 软件开发过程：需求分析、设计、编码、测试等等
➢ PMP（Project Management Professional) 项目管理专业人员资格
➢ 全球认可度最高的项目管理专 业认证。
➢ 项目管理资格的重要标志
➢ PMBOK：Project Management Body of Knowledge)项目管理知识体系
➢ 九大领域：集成管理；范围管理；时间管 理；成本管理；人力资源管理；沟通管理； 风险管理；质量管理；采购管理
➢ 五大过程：启动，计划；执行；控制；收 尾
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[四] 项目管理知识体系
9大知识领域
➢ 项目集成管理： ➢ 项目范围管理 ➢ 项目时间管理 ➢ 项目成本管理 ➢ 项目质量管理
➢ 项目人力资源管理 ➢ 项目沟通管理 ➢ 项目风险管理 ➢ 项目采购管理
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[四] 项目管理知识体系
五大过程组
➢ 启动过程组： ➢ 计划过程组 ➢ 执行过程组 ➢ 控制过程组 ➢ 收尾过程组
初始 控制
计划
结束
执行
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[四] 项目管理知识体系
知识领域 项目整体管理 范围管理
进度管理
成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理
风险管理
采购管理
启动 制定项目章程 制定初步范围说明书
识别干系人(新)
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[三]项目管理的范围
项目管理的要素及关注点
项目管理五要素
项目管理三个战略关注点
➢ 技术 ➢ 方法 ➢ 团队建设 ➢ 信息 ➢ 沟通
➢ 人员：人的因素在软件项目中尤为重要 ➢ 问题：项目经历的重要任务是发现问题
和解决问题 ➢ 过程：过程管理（两者关系后续讲解）
项目管理三个战术关注点：
项目管理 铁三角！
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[二] 项目管理
项目管理定义
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够 达到期望的结果的一系列管理行为。
项目管理的核心是在以下要素中寻求平衡：
➢ 范围、时间、成本和质量。 ➢ 不同需求和期望的项目干系人 ➢ 明确的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
*项目干系人指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管 理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
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[二] 项目管理
项目管理背景
项目管理的根本是保障项目在最短时间、最少成本下达到要求完成项目。
➢ 项目的复杂性越来越大，风险越来越大。 ➢ 个人经验无法确保项目成功 ➢ 如何最大限度利用内部资源 ➢ 快速、低成本才有利润
20世纪50年代，起源于美国，初期用于国防和军工，后续广泛应 用于工商、金融、信息等产业。
项目定义 项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进
行的临时性的努力
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[一] 项目与软件项目
项目特点
➢ 有明确的目标 ➢ 项目之间的活动具有相关性 ➢ 限定的周期（明确的时间要求） ➢ 有独特性 ➢ 资源成本的约束性（成本限制） ➢ 项目的不确定性
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[一] 项目与软件项目
项目与日常运作
➢ 软件开发的过程 ➢ 软件开发的结果。 ➢ 资源
➢ 客户（需求者＋资金提供者）
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[一] 项目与软件项目
项目制约因素
软件项目成功的是指在允许的范围内满足成本、进度和客户满意 的产品质量。
项目范围
成本
进度
客户满意度
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项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程