伟氏顾问的人力资源薪酬设计方案
教育顾问薪酬制度模板范本
教育顾问薪酬制度模板范本一、总则第一条为了充分发挥薪酬的激励作用，吸引和留住优秀人才，根据公司经营理念和管理模式，结合教育顾问岗位的特点，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体教育顾问人员，旨在建立一套科学、合理的薪酬体系，体现公平、公正、竞争的原则。
二、薪酬结构第三条教育顾问薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利五部分组成。
第四条基本工资是根据教育顾问的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
第五条岗位工资是根据教育顾问岗位的责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等因素确定的工资。
第六条绩效工资是根据教育顾问的工作绩效、业务成果和公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。
第七条奖金是根据教育顾问的业务拓展、项目完成情况及公司业绩分配的激励报酬。
第八条福利包括国家法定节假日、年假、五险一金等。
三、薪酬水平第九条教育顾问的薪酬水平应与同行业、同岗位的平均水平相当，保持竞争力。
第十条教育顾问的薪酬水平应与其工作绩效、业务成果和公司经营业绩挂钩，体现多劳多得的原则。
四、薪酬发放第十一条教育顾问的薪酬发放按照公司制定的薪酬发放规定执行，每月定期发放。
第十二条教育顾问的绩效工资根据公司制定的绩效考核管理规定进行考核和发放。
五、特殊情况处理第十三条教育顾问因个人原因导致工作业绩下降或不能完成岗位责任的，公司有权扣除相应的绩效工资。
第十四条教育顾问在工作中取得特殊成绩或贡献的，公司可根据实际情况给予一次性奖金奖励。
六、附则第十五条本制度的解释权归公司所有，如有未尽事宜，公司可根据实际情况予以解释和补充。
第十六条本制度自颁布之日起实施，原有相关规定与本制度不符的，以本制度为准。
本制度旨在建立一套公平、合理、具有竞争力的薪酬体系，以激发教育顾问的工作积极性和创新能力，推动公司的持续发展。
薪酬咨询方案
1.确保薪酬体系合法合规，符合国家法律法规及行业标准；
2.提高薪酬体系的公平性和透明度，提升员工满意度；
3.增强薪酬体系的竞争力，吸引并留住关键人才；
4.优化薪酬结构，合理控制人力资源成本。
三、实施方案
1.薪酬调研
（1）收集并分析行业薪酬数据，了解市场薪酬水平及趋势；
（2）调查竞争对手的薪酬体系，挖掘优势和不足；
薪酬咨询方案
第1篇
薪酬咨询方案
一、背景
随着市场经济的发展，企业对人才的需求日益增强，合理的薪酬体系成为吸引、激励和留住人才的关键因素。为帮助客户公司建立合法合规、公平合理的薪酬体系，提高员工满意度与工作效率，降低人力资源成本，本方案旨在提供一套全面、专业的薪酬咨询服务。
二、目标
1.设计符合国家法律法规及行业标准的薪酬体系；
3.成本风险：合理控制薪酬成本，平衡企业经济效益；
4.项目实施风险：明确项目时间表，确保项目按计划推进。
六、项目评估
1.评估薪酬体系设计的合理性、公平性和竞争力；
2.评估薪酬制度制定的完善性和可操作性；
3.评估
4.根据评估结果，调整和完善薪酬体系。
2.薪酬体系设计
（1）根据国家法律法规及行业标准，确定薪酬体系的基本框架；
（2）结合客户公司战略目标、企业文化及人力资源规划，制定薪酬策略；
（3）设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利补贴等；
（4）制定薪酬等级和晋升通道，确保内部公平；
（5）建立薪酬调整机制，以适应市场变化和公司发展。
3.薪酬制度制定
（1）明确薪酬发放时间、方式及流程；
（2）制定薪酬保密制度，确保信息安全；
（3）制定薪酬核算及支付流程，确保准确无误；
XX物业薪酬设计翰威特
业务一线部门，如销售部的浮动奖金比例大于其他业务部门
下表举例说明了这一趋势
高级经理 中层经理
主管 专业人员 一般员工
高级销售经理 销售经理 销售主管 销售代表
目标浮动工资
固定工资
30%
固定工资 固定工资 固定工资
固定工资
20% 15%
10% 8%
随级别的 提高，风险 固定工资 比例越高
固定工资
目标浮动工资
固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或 75分位
一般人员定位于50分位，骨干人员定位于75分 位
定位于25分位
固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分 位
• 具有高度市场竞争力 • 建立出名的雇主品牌 • 人工成本较高
• 具有一定竞争力 • 成本较容易控制
• 让高级人员薪酬具有较强市场竞争力 • 成本较容易控制
固定工资 固定工资 固定工资 固定工资
30% 35% 40% 50%
随与客户 接口越近，
收入风险 比例越高
浮动薪酬比例根据层级的升高而增大，体现高风险、高收入、高回报的原则
2020/9/16
8
以“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”做为本次xxxx整 体薪酬设计的原则
序 号
薪酬策略项目
CCPM原薪酬体系
评估职位价值，建立以职位价值为 基础的职位级别体系
建立宽幅工资级别结构，加大每一 层级薪酬区间幅宽，各级别薪酬区 间设定一定重合度
参考市场操作改进目前的薪酬组合 结构
依据市场薪酬数据建立薪酬结构
2020/9/16
5
• 将关注点为从职位晋升转向提 高自身能力及绩效水平
• 保证内部公平性
• 增强薪酬管理灵活度
打造最佳薪酬方案,留住优秀人才.doc
打造最佳薪酬方案,留住优秀人才1在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。
它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。
对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
优秀薪酬设计的作用：让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。
有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。
不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。
在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系
20
制订业绩指标的工作流程
职务分析 调查
对调查结果 进行初步分析
就关键业绩指标与 权重分配
与相关岗位访谈
初步编写
• 编写职务说明书 • 编写关键业绩指标
及计算方法 • 编写业绩考核表
人力资源部接受 反馈意见，年度调整
人力资源部备案 绩效考核实施
再次与相关岗位沟通，
确定：
设备科科长
10
发展规划部经理
11
发展规 划部
战略研究
12
商务运作
13
资产管理部经理
14
资产管 理部
磷化工业务管理
15
PET业务管理
25
出纳
26
开票
27
审计部经理
审计部
28
审计专员
29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员
40
计算机管理
41
行政管 理部
电话总机管理
42
基建管理
53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江** 总经理
示 例
岗位 职责
1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度
2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案
3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管
仿真实训心得
仿真实训心得仿真实训心得一、公司简介本公司在之年起就命名为韦氏集团，作为一个集团形式的企业，客观要求我们公司要负起重大的社会责任，公司以高科技IT产品设计为主制造企业，我们的理念是：为客户创造高性价比产品，为社会风气传播优秀文化，为员工创造优质生活。
公司也一直按照这个经营理念运营，也得到各界了各界社会风气人士的高度认可，享有良好的声誉，成为同行业的领军企业之一。
二、个人工作职责与执行情况（一）职位职责概述何氏作为韦氏集团人力资源部的人事主管，主要包括是配合公司得到的战略需要而做出相对应的决策，比如人力资源总体规划，员工培训，招聘、薪酬设计、绩效考核、劳动关系等等，同时编制公司章程和计算各种人员工资也是主要工作。
（二）执行情况分析有计划就应要有执行，没有执行的计划就等于纸上谈兵，因此人力资源部就秉承计划与执行并重的理念，把划定下来的计划原委如实的执行，当然，如果有必要的话也可以做相对应的调整。
公司的经营期是第十四周到十九锥果戚，在整个过程当中，人力资源部门竭尽全力执行好各种计划。
对人员结构的调整与调配，对人工成本的控制等等协助公司做到资源的最优化配置，处理好公司之间的各种法制关系，使公司上下都外部环境处于一种和谐的关系环境之中，提高了公司的凝聚力和员工的忠诚度。
三、辅导项目及其执行情况分析（一）实习目的所谓仿真就是高度的仿真现实社会中宏观经济真个经济环境的运行情景，在整个仿真实习过程中，让学生能够在校内就能充分了解企业等各种机构透彻的运作，运用学过的理论知识进行现实操作，起到学说目的与实践相结合的目的，同时叙伊佩县也可以让学生在实习的整个过程中发现自己的不足，从而及时对自己进行充电，使自己将来踏出社会更具有竞争力。
归结起来这次辅导社会工作目的就是：1，让学生提早了解商业运作情况在整个实习操作期间，全部业务都是得严格按照课程的安排来成功进行，全部工作都是得按照采行计划来执行，一下就是我每个年度至少要做得计划流程：1、整体规划制定年度人力资源需求规划、职工招聘计划、职工人员变动投资计划、培训计划2、编制公司年度部门费用预算3、制定并实施年度职工招聘方案4、制定并实施年度职工培训方案5、年度职工人次与职工结构统计6、职工收入年度职工工资费用计算与发放7、填写单据（三）执行结果分析在整个执行原核细胞当中，由于基本上都能够根据可具体的操作要求进行操作，同时也跟各部门进行部门负责人极好的沟通，政府部门尤其是生产部门和财务部门。
人力资源高效的薪酬体系
人均人力资源部门预算 人力资源预算占销售收入的比例 人均工资管理预算 工资管理预算占销售收入的比例 付薪加班小时数 – 办公室职员 付薪加班小时数 – 工厂/运营/制造员工 文员/秘书的招聘周期（天） 专业人员的招聘周期（天） 中层管理人员的招聘周期（天） 高层管理人员的招聘周期（天） 文员/秘书的招聘成本 专业人员的招聘成本 中层管理人员的招聘成本 高层管理人员的招聘成本 人均基本工资 员工福利占基本工资的比例 人均利润
Mercer Human Resource Consulting
July 2004
33 Benchmarks - I 33个基准（一）
HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rate
会籍顾问薪酬分配及考核制度
会籍顾问薪酬分派及考核制度一、薪酬分派原则会籍顾问旳薪酬由基本薪酬和业绩薪酬构成，并结合绩效考核分数发放。
绩效考核分为平常行为规范考核和销售业绩考核。
平常行为规范考核满分为100分，考核分数决定基本薪酬旳发放比例。
此项考核由门店管理层根据会籍顾问旳平常体现、工作态度和团体合作等综合方面进行考核；其中店长权重40%，各部门主管权重20%。
销售业绩考核是根据销售业绩决定销售提成旳比例。
二、基本薪酬（一）试用期：月基本薪酬=600元*（平常行为规范考核分数/100）（二）正式期：月基本薪酬=1000元*（平常行为规范考核分数/100）三、业绩薪酬（一）试用期二个月，会籍顾问合计销售任务为30000元，未完毕销售任务者，月基本薪酬=400元*（平常行为规范考核分数/100），销售提成比例2%。
（二）正式期，会籍顾问月基本销售任务为35000元，未完毕销售任务者，月基本薪酬=800元*（平常行为规范考核分数/100）。
（三）销售提成比例（以当月财务记录收入为准）0元－0元 2%1元－40000元 4％40001元－50000元 6％50001元以上 8％（四）售卡价格低于正常销售价格，按实际销售金额8.5折计入销售业绩；团购卡销售金额按（销售金额*执行折扣）计入销售业绩，如非一人独立完毕，企业将予以合理业绩分派。
（五）奖励机制1、团体荣誉奖：完毕月度销售计划100%以上（根据健身中心年度销售计划制定），提取实际销售金额旳0.3％作为奖励基金，由店长根据销售业绩及工作体现上报企业后，合理分派给会籍顾问。
2、月度冠军奖：月度合计销售业绩第一名奖励300元。
（完毕月度销售计划100%以上）3、季度冠军奖：季度合计销售业绩第一名奖励1000元。
（完毕季度销售计划100%以上）4、年度冠军奖：年度合计销售业绩第一名奖励3000元。
（完毕年度销售计划100%以上）5、试用期提前完毕合计销售业绩，次月可申请进入正式期；正式期持续3个月没有完毕月基本销售任务，企业将予以转岗或解雇处理。
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Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile
75百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25百分比 25th Percentile
中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (2)
Data as at April 1999
Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
RMB 400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
150000
100000
50000
53 54 55 56 57
0
Grade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
PC
41 42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53 54
55
56
57
Grade or Position Class
Develop Competitive Salaries
250000
一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资 = 招 聘 标 准
One Grade = One Reference Salary
200000
标 准 工 资 = 竞 争 报 酬
CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard RMB
P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42%
P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3%
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
90百分比 90th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
25百分比 25th Percentile 10百分比 10th Percentile
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構? Overs and Unders高出/底於工資幅度
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
薪酬政策
Compensation Policy
$
标准工资
Reference Salary
Grade 级 别
定下最经济的标准工资以支付公司架构图
建立最少增加幅度之标准工资
•Define the most economic reference salary to pay for the organization chart •Establish the smallest possible increase of reference salary
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
Pay & Reward
for
Huawei Technologies, Co., Ltd.
By:
Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1)
Data as at April 1999
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
設定薪酬結構 Developing Salary Structure
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations
Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from