企业总体战略设计教材
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企业总体战略培训课程
范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降 低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。 • 而非相关多元化成长战略在分散行业风险、获取企业经营稳 定性方面更胜一筹。
实行多元化战略的局限性
• 1.开发、创新的代价可能会增大 • 2.对管理人员和技术开发人才的要求很高 • 3.管理复杂性增加 • 4.企业资源分散
无关联多元企业（高度多元化）： SR<70%且无相关性
多元化成长战略的动因及优点
• 1.能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散 企业的经营风险，提高企业的应变能力。 –犹如“将鸡蛋放入多个篮子” –“东方不亮西方亮”
• 2.拓展企业的成长发展空间 • 3.增强企业市场实力和竞争优势 • 具体说来，相关多元化成长战略在获得产品、业务范围间的
一体化成长战略的优点(4)
➢(1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减 少前后向环节的制约或增加获利的可能性
➢(2)便于加强成本和质量控制 ➢(3)发展规模经济和降低交易费用 ➢(4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透
一体化成长战略的缺点(3)
➢(1)管理的复杂性增加，可能导致管理的效率下降和 管理费用的增加
非相关多元化战略
• 是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业 务之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根 本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配 关系，跨行业发展经营特征明显。
• 例如，美国GE公司从原来生产电灯泡开始发展成为经营家 用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等业 务的综合性企业。
一体化战略的分类
• 1.前向一体化战略(forward integration)
– 经营业务向销售方向（终端用户）扩大。
实行多元化战略的局限性
• 1.开发、创新的代价可能会增大 • 2.对管理人员和技术开发人才的要求很高 • 3.管理复杂性增加 • 4.企业资源分散
无关联多元企业（高度多元化）： SR<70%且无相关性
多元化成长战略的动因及优点
• 1.能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散 企业的经营风险，提高企业的应变能力。 –犹如“将鸡蛋放入多个篮子” –“东方不亮西方亮”
• 2.拓展企业的成长发展空间 • 3.增强企业市场实力和竞争优势 • 具体说来，相关多元化成长战略在获得产品、业务范围间的
一体化成长战略的优点(4)
➢(1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减 少前后向环节的制约或增加获利的可能性
➢(2)便于加强成本和质量控制 ➢(3)发展规模经济和降低交易费用 ➢(4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透
一体化成长战略的缺点(3)
➢(1)管理的复杂性增加，可能导致管理的效率下降和 管理费用的增加
非相关多元化战略
• 是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业 务之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根 本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配 关系，跨行业发展经营特征明显。
• 例如，美国GE公司从原来生产电灯泡开始发展成为经营家 用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等业 务的综合性企业。
一体化战略的分类
• 1.前向一体化战略(forward integration)
– 经营业务向销售方向（终端用户）扩大。
公司总体战略教材(PPT 137页)
市场成熟度 全球竞争 激烈的竞争 / 产业合并
变化的市场要求
资源竞争 新的技术
• 什么是增长的驱动因素？ • 哪里竞争和如何竞争？ • 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪个发展
机会？ • 怎样使增长持续下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
不增长的风险
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
3、纵向一体化战略(vertical integration）
后向一体化战略(backward vertical integration)
企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。 如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供
契约式 合作
市场化
参股 一体化
低
低
买方资产专用性Ka
高
图5-4 买方企业战略
高
卖 一体化
方
资
产
专
用
性
市场化
低
参股
契约式 合作
低
买方资产专用性相同时会选择相同战略
雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
（三）多元化战略（diversification strategy）
12
市场开发
定义
将现有的产品或服务引 入到新的市场中
例：
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道
具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化
公司总体战略教材(PPT 45页)
装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考 虑。
对经营能力过于自信。
二、选择一体化战略的合作者
首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。
业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域
1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂
1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料)
1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包
公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。
适用于稳定环境中。
第四节 收缩型战略
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考 虑。
对经营能力过于自信。
二、选择一体化战略的合作者
首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。
业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域
1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂
1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料)
1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包
公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。
适用于稳定环境中。
第四节 收缩型战略
企业总体战略目标教材共45页文档
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
企业总体战略目标教材 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
企业总体战略选择培训课件PPT45页cwjh
气。
33
第三节 紧缩型战略
一、紧缩型战略的特点
一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用 条件 及其利弊
当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等 原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局 势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不 盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业 的生存。
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
7
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
32
四、稳定型战略的利弊
(二)稳定型战略的弊端
1、由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境 提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利 用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利 的竞争地位; 2、稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚 至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇
19
(二)同心多样化发展战略
同心多样化又被称为相关多样化或 集中多样化。这种战略是指以企业现有的 设备和技术能力为基础，发展与现有产品 或劳务不同的新产品或新业务。比如，某 制药企业利用原有的制药技术生产护肤美 容、运动保健产品等。
20
(三)复合多样化发展战略
复合多样化又被称为混合多样化、 不相关多样化或集团多样化。这是一种通 过合并、收购、合资以及自我发展，使企 业增加与现有业务大不相同的新产品或新 劳务的发展战略。
33
第三节 紧缩型战略
一、紧缩型战略的特点
一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用 条件 及其利弊
当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等 原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局 势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不 盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业 的生存。
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
7
1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
32
四、稳定型战略的利弊
(二)稳定型战略的弊端
1、由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境 提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利 用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利 的竞争地位; 2、稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚 至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇
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(二)同心多样化发展战略
同心多样化又被称为相关多样化或 集中多样化。这种战略是指以企业现有的 设备和技术能力为基础，发展与现有产品 或劳务不同的新产品或新业务。比如，某 制药企业利用原有的制药技术生产护肤美 容、运动保健产品等。
20
(三)复合多样化发展战略
复合多样化又被称为混合多样化、 不相关多样化或集团多样化。这是一种通 过合并、收购、合资以及自我发展，使企 业增加与现有业务大不相同的新产品或新 劳务的发展战略。
企业战略规划流程设计方案
（一）今后五内年国内外宏观经济环境发展变化趋势（略）
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展源自势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对手近几年业绩分析（略）
（一）总销售目标（略）
（二）投资资本回报目标（略）
十一、主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
（二）人才及其他资源要求（略）
十二、总结（略）
4
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（3）业务技术发展影响因素
（4）业务技术发展趋势判断
6．行业的长期盈利性及其比较研究
（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测
（2）行业的未来成长曲线模拟
（3）行业的未来利润曲线模拟
（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析
7．资源能力分析
8．业务规划
（1）产业定位
（2）战略目标
（3）战略重点
三、本企业现状分析
（一）情况、业绩及趋势（略）
（二）行业内的地位及优势、弱点（略）
四、企业未来五年战略目标
（一）企业未来五年业务重组（略）
（二）各业务单元的发展侧重点（略）
五、生产战略规划（略）
六、营销战略规划（略）
七、财务战略规划（略）
八、人力资源战略规划（略）
九、技术研发战略规划（略）
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展源自势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对手近几年业绩分析（略）
（一）总销售目标（略）
（二）投资资本回报目标（略）
十一、主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
（二）人才及其他资源要求（略）
十二、总结（略）
4
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（3）业务技术发展影响因素
（4）业务技术发展趋势判断
6．行业的长期盈利性及其比较研究
（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测
（2）行业的未来成长曲线模拟
（3）行业的未来利润曲线模拟
（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析
7．资源能力分析
8．业务规划
（1）产业定位
（2）战略目标
（3）战略重点
三、本企业现状分析
（一）情况、业绩及趋势（略）
（二）行业内的地位及优势、弱点（略）
四、企业未来五年战略目标
（一）企业未来五年业务重组（略）
（二）各业务单元的发展侧重点（略）
五、生产战略规划（略）
六、营销战略规划（略）
七、财务战略规划（略）
八、人力资源战略规划（略）
九、技术研发战略规划（略）
《企业总体战略》全套课件 PPT
案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕
公司等。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的 效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略。
1.纵向一体化战略
含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企 业现有经营业务的一种发展战略。 适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市 场逐渐向成熟化过度。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势， 增强企业的经营实力。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件
（一）外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业 结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相 对较少。 影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有三个基本方面： 1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例 2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品种 和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动， 行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的 稳定。 3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市 场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基 础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频 率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
二、发展型战略的特点
1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场 占有率，增强企业的竞争实力。 2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费， 创造消费。 3.能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1.追求发展是企业这种有机组织的本性。 2.环境因素的影响。
《企业总体战略》PPT课件
纵向一体化的核心问题在于：企业要想取得成 功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪 些可以平安地转到外部的企业。
企业与上下游企业的关系
很多企业认为：同关键的供给商或经销商 构建严密的长期合作伙伴关系，即〞鱼水 关系〞,而非〞鱼虾关系〞, 可以抓住纵向 一体化的优势，防止很多纵向一体化的缺 点。
供给商
2) 适用性 ① 供货方不可靠 ② 供货本钱过高 ③ 不能满足公司需要
企业
〔2〕前向一体化战略
1〕含义：前向一体化战略是指获得分销商或 零售商的所有权或加强对它们的控制。
企业
下游企业
2〕前向一体化战略的适用性 ①现有销售商不可靠 ②现有销售本钱高昂 ③现有销售商不能满足企业销售需要。
2、横向一体化战略
4、垂直解体战略〔解束和外部寻源〕
垂直解体指的是从价值链体系的某些阶段 中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需的 产品、支持效劳、或者职能活动。
垂直解体战略适用条件
某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者本钱更低。
该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义。
纵向一体化向全程供给链方向开展
横向一体化也叫水平一体化战略，是指通 过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的 企业联合，形成统一的经济组织的战略。
例:惠普和康柏
★ 〔三〕纵向一体化战略的优缺点
1、纵向一体化战略的优点
〔1〕降低产品本钱 〔2〕提高产品的差异化能力 〔3〕增加生产经营的稳定性 〔4〕提高进入障碍
思考:企业实施完全的纵向一体化战 略好吗?
2、纵向一体化战略的缺点
〔1〕提高企业在行业中的投资，增大风险。 〔2〕企业内部活动的代价可能更为昂贵。 〔3〕加大各阶段生产能力的平衡难度。 〔4〕增加对技术和管理的要求。 〔5〕降低企业经营的灵活性。
企业与上下游企业的关系
很多企业认为：同关键的供给商或经销商 构建严密的长期合作伙伴关系，即〞鱼水 关系〞,而非〞鱼虾关系〞, 可以抓住纵向 一体化的优势，防止很多纵向一体化的缺 点。
供给商
2) 适用性 ① 供货方不可靠 ② 供货本钱过高 ③ 不能满足公司需要
企业
〔2〕前向一体化战略
1〕含义：前向一体化战略是指获得分销商或 零售商的所有权或加强对它们的控制。
企业
下游企业
2〕前向一体化战略的适用性 ①现有销售商不可靠 ②现有销售本钱高昂 ③现有销售商不能满足企业销售需要。
2、横向一体化战略
4、垂直解体战略〔解束和外部寻源〕
垂直解体指的是从价值链体系的某些阶段 中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需的 产品、支持效劳、或者职能活动。
垂直解体战略适用条件
某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者本钱更低。
该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义。
纵向一体化向全程供给链方向开展
横向一体化也叫水平一体化战略，是指通 过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的 企业联合，形成统一的经济组织的战略。
例:惠普和康柏
★ 〔三〕纵向一体化战略的优缺点
1、纵向一体化战略的优点
〔1〕降低产品本钱 〔2〕提高产品的差异化能力 〔3〕增加生产经营的稳定性 〔4〕提高进入障碍
思考:企业实施完全的纵向一体化战 略好吗?
2、纵向一体化战略的缺点
〔1〕提高企业在行业中的投资，增大风险。 〔2〕企业内部活动的代价可能更为昂贵。 〔3〕加大各阶段生产能力的平衡难度。 〔4〕增加对技术和管理的要求。 〔5〕降低企业经营的灵活性。
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捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》 “人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪 个篮子底下有洞”。
“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不 亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可 能“东方与西方一片暗”。
多业务并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就 会“多子多债”。
首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？
其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？ 特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有 力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？
再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会 收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？
40
管理重组的基本内容
企业战略整合 人力资源整合 物质资源整合 组织职能整合 核心能力整合 市场领域整合 业务流程整合 制度体系整合 文化理念整合
中华企业
并购所产生的绩效下降问题，主 要原因是文化冲突（culture
多元化对风险的分散效应 多元化到底能否降低风险？
25
多元化对风险的分散效应
业务量 业务 A
业务量 业务 B
业务量 业务 A+B
时间 时间 时间
26
多元化到底能否降低风险？
多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩 风险（外部环境）
多元化经营风险到底能否降低？ 运作正相关有助于降低管理风险性。 结果负相关有助于降低业绩风险性。 结果负相关的业务往往管理不相关。 多元化经营风险似乎很难真正降低。
14
五、企业多元化发展战略
1、企业多元化发展战略的类型：
集中多样化：（相关多样化、同心多样化）， 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；
横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务；
混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产 品或服务。
通行的划分：相关多元化与无关多元化。
个人 合群筛选 群体 投其所好
理念
物化 影响
结构
管理层认知 同质化
认知模式结 构化：刚性
32
8、一般的处理原则
没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专 精发展难以形成企业特色。行行出状元不意味 着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业 化，但不要绝对化；
“小钱集中，大钱分散”，防止“大而不强”、 “集而不团”；
34
六、发展战略的实现途径：外部并购
外部并购(external merge & acquisition , M&A)是企业广泛采用的扩大规模与销售、增 加规模经济、分散风险的途径。
与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四 种形式：
垂直一体化并购 水平一体化并购 同心多元化并购 无关多元化并购
产业市场增长快，市场空间大； 产品升级换代快，创新能力强； 市场永远不会消失
百年老店专业化。吉列公司——低成本、高质量，做精做好。 所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、
宝马汽车（1995年）。
单一经营的风险。
7
四、一体化发展
产业链问题； 所谓一体化（integration）是指将某些
TCL economist
29ห้องสมุดไป่ตู้
保守与冒进的陷阱
规
模
饱和转折点B
冒进陷阱
成长转折点A
死亡
保守陷阱 0 培育期
成长期
夭折 成熟期 衰退期
时间
30
多元化新业务往往要借助来自 核心业务的成功经验
认知刚 性
核心业 务
成功强 化
多元化业 务
核心业 务
认知刚 性
成功强 化
31
认知模式的刚性化过程
高层管理者个 人认知模式
对市场潜力的估计过于乐观；对协同作 用估计过高；收购出价过高；（在美国， 平均接管溢价在40%左右）
并购后一体化不利。 青啤的废品收购
站？
正确认识和对待发展速度：夯实基础、文化 积淀、员工的融合度
39
管理重组的基本内容
波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并 不创造效益，只有策略运用得当，公司 间结合得好，双方融合增强了竞争力才 有可能产生效益。因此，兼并后的改造 融合很重要。
这往往是通过并购（A&M： merge & acquisition ）同行业的另一个企业的形 式来实现水平一体化。
13
一体化发展的优势与风险
优势：
增加获利的可能性； 加强成本和质量控制； 发展规模经济和降低费用； 提高进入障碍。
风险：
降低灵活性； 资本需求增加； 内部管理复杂化等。
35
发展战略的实现途径
增长 型战 略模 式
一体化
垂直一体化
前向一体化 后向一体化
水平一体化
多元化
相关多元化 无关多元化
内部发展 实 现 途 径
外部并购
36
内部培育与外部并购的比较
通过内部发展的新建业务差不多得需要 7~8年才能取得正的投资报酬率，而采 用并购的方式，如果能平稳过渡的话， 则立即可以从这项业务中获利。
总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支 配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实 施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等 分战略的全局性指导纲领。
3
二、企业总体战略模式
企业战略包括三种基本模式： 稳定战略（stability strategy） 收缩战略（retrenchment strategy） 增长战略（ growth strategy ）
小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品， 须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深 蒂固，主导潮流。
21
5、多元化产业的市场空间判断
独立发展/依附生存？ 权宜之计/长期发展？ 市场的成长空间如何？
22
Dakota部落的名言
当你发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法 是弃马。
但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能 的其他选择：
条件是否具备？时机是否成熟？是否有 效率？是否改变了原来的竞争/合作关 系？产业市场的竞争格局如何？核心技 术专长是否一致？自我需求的数量大小？ 互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？
10
垂直一体化需要考虑的因素
纵向市场结构：买者与卖者的数量；（双
边垄断——不稳定的市场结构）
买卖交易频率：是否频繁； 交易对象特征：标准/专用； 行业竞争力量：各产业环节的盈利水平； 产业发展状况：产业成熟状况；Aton 管理操作可能：技术、资金、渠道、管理等
27
多元化的风险
多元化经营风险
经营风险
业绩风险
管理风险
0
适度多元化
业务关联程度
28
7、多元化发展常见的三个陷阱
冒进保守陷阱：时机把握不准；
市场幻觉陷阱：隐含的假设是自己无所 不能；
沉没成本陷阱：一相情愿地追加投入挽 回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是 未来而不是过去；不愿意承认错误；
认知刚性陷阱：“成功是失败之母”。
种小麦——烤面包——开面包店？
11
垂直一体化的程度
——选择市场契约or内部管理协调？
企业规模与管理费用 产业链各环节的技术依赖程度 辅助业务重组剥离 内部市场模拟
12
水平一体化（多元化）
水平一体化(horizontal integration) 是指将企业的经营扩展至其他地域或为 目前所服务的市场扩展产品或服务领域， 以达到扩大现有经营业务的目的。
18
3、多元化发展的作用与实施条件
作用：
获得协同效应； 分散风险； 寻找新的经济增长点。
实施条件：
拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元 化发展的基础，而多元化是结果；
要有能产生协同效应的关联。
19
4、大企业与小企业的多元化问题
大企业不具备“船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是 不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领 域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期 盈利率，而要考虑更多的长远因素。
同时，并购的风险也比较低，它不会增 加新的竞争对手。
Aton公司收购泵、阀厂。
37
并购与整合
市场机制下的企业并购问题 企业并购的目的——资源整合，提升能
力 企业并购如何实现预期目标——管理重
组
38
并购失败的原因
据麦肯锡公司分析，美国61%的企业并 购是失败的，只有23%的企业并购是成 功的其余的则结果难以确定。
最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾 驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞 争？
因此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行 业中是否有空挡。它们更关注的是自己的优势和实力。
20
小企业经营产品，大企业经营产业
大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经 营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是 整个行业或市场。只有成熟的产品，无成熟的 产业。
15
释例
同心多元化
铝锭生 产者
采矿
钢锭生 产者A
垂直一体化
水平一体化
钢锭生 产者B
钢加 工厂
电子 公司
无关多元化
16
启示
对于一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能 做，能做多少，需要试一试才知道；
面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计； 从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多
前向一体化(forward integration)——继续 加工or出售？
9
课堂讨论：肥水不流外人田？
摩托车销售商能否向摩托车生产发展？ 洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？ 服装面料生产是否能向服装生产延伸？ 服装生产是否能向服装面料生产延伸？ 陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？ 生产资料流通贸易企业是否要做物流？
“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不 亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可 能“东方与西方一片暗”。
多业务并不一定是“多子多福”，如果管理不好，就 会“多子多债”。
首先，目标行业的技术经济特征是否与企业的既有优势相吻合？
其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？ 特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样？是否存在强劲有 力的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到的优势？
再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求？它与社会 收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？
40
管理重组的基本内容
企业战略整合 人力资源整合 物质资源整合 组织职能整合 核心能力整合 市场领域整合 业务流程整合 制度体系整合 文化理念整合
中华企业
并购所产生的绩效下降问题，主 要原因是文化冲突（culture
多元化对风险的分散效应 多元化到底能否降低风险？
25
多元化对风险的分散效应
业务量 业务 A
业务量 业务 B
业务量 业务 A+B
时间 时间 时间
26
多元化到底能否降低风险？
多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩 风险（外部环境）
多元化经营风险到底能否降低？ 运作正相关有助于降低管理风险性。 结果负相关有助于降低业绩风险性。 结果负相关的业务往往管理不相关。 多元化经营风险似乎很难真正降低。
14
五、企业多元化发展战略
1、企业多元化发展战略的类型：
集中多样化：（相关多样化、同心多样化）， 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务；
横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业 务不相关的产品或服务；
混合多样化：增加新的与原有业务不相关的产 品或服务。
通行的划分：相关多元化与无关多元化。
个人 合群筛选 群体 投其所好
理念
物化 影响
结构
管理层认知 同质化
认知模式结 构化：刚性
32
8、一般的处理原则
没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专 精发展难以形成企业特色。行行出状元不意味 着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业 化，但不要绝对化；
“小钱集中，大钱分散”，防止“大而不强”、 “集而不团”；
34
六、发展战略的实现途径：外部并购
外部并购(external merge & acquisition , M&A)是企业广泛采用的扩大规模与销售、增 加规模经济、分散风险的途径。
与企业增长型战略模式相对应，并购可分为四 种形式：
垂直一体化并购 水平一体化并购 同心多元化并购 无关多元化并购
产业市场增长快，市场空间大； 产品升级换代快，创新能力强； 市场永远不会消失
百年老店专业化。吉列公司——低成本、高质量，做精做好。 所有的产品都有改进的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、
宝马汽车（1995年）。
单一经营的风险。
7
四、一体化发展
产业链问题； 所谓一体化（integration）是指将某些
TCL economist
29ห้องสมุดไป่ตู้
保守与冒进的陷阱
规
模
饱和转折点B
冒进陷阱
成长转折点A
死亡
保守陷阱 0 培育期
成长期
夭折 成熟期 衰退期
时间
30
多元化新业务往往要借助来自 核心业务的成功经验
认知刚 性
核心业 务
成功强 化
多元化业 务
核心业 务
认知刚 性
成功强 化
31
认知模式的刚性化过程
高层管理者个 人认知模式
对市场潜力的估计过于乐观；对协同作 用估计过高；收购出价过高；（在美国， 平均接管溢价在40%左右）
并购后一体化不利。 青啤的废品收购
站？
正确认识和对待发展速度：夯实基础、文化 积淀、员工的融合度
39
管理重组的基本内容
波士顿咨询公司指出，兼并交易本身并 不创造效益，只有策略运用得当，公司 间结合得好，双方融合增强了竞争力才 有可能产生效益。因此，兼并后的改造 融合很重要。
这往往是通过并购（A&M： merge & acquisition ）同行业的另一个企业的形 式来实现水平一体化。
13
一体化发展的优势与风险
优势：
增加获利的可能性； 加强成本和质量控制； 发展规模经济和降低费用； 提高进入障碍。
风险：
降低灵活性； 资本需求增加； 内部管理复杂化等。
35
发展战略的实现途径
增长 型战 略模 式
一体化
垂直一体化
前向一体化 后向一体化
水平一体化
多元化
相关多元化 无关多元化
内部发展 实 现 途 径
外部并购
36
内部培育与外部并购的比较
通过内部发展的新建业务差不多得需要 7~8年才能取得正的投资报酬率，而采 用并购的方式，如果能平稳过渡的话， 则立即可以从这项业务中获利。
总体战略是企业战略的最高层次，它指导并支 配着企业经营单位战略和职能战略的制定与实 施，是企业各战略经营单位战略和职能战略等 分战略的全局性指导纲领。
3
二、企业总体战略模式
企业战略包括三种基本模式： 稳定战略（stability strategy） 收缩战略（retrenchment strategy） 增长战略（ growth strategy ）
小企业经营产品，大企业经营产业。经营产品， 须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深 蒂固，主导潮流。
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5、多元化产业的市场空间判断
独立发展/依附生存？ 权宜之计/长期发展？ 市场的成长空间如何？
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Dakota部落的名言
当你发现自己骑在一匹死马上，最明智的办法 是弃马。
但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。可能 的其他选择：
条件是否具备？时机是否成熟？是否有 效率？是否改变了原来的竞争/合作关 系？产业市场的竞争格局如何？核心技 术专长是否一致？自我需求的数量大小？ 互补品的陷阱（似是而非的技术关联）？
10
垂直一体化需要考虑的因素
纵向市场结构：买者与卖者的数量；（双
边垄断——不稳定的市场结构）
买卖交易频率：是否频繁； 交易对象特征：标准/专用； 行业竞争力量：各产业环节的盈利水平； 产业发展状况：产业成熟状况；Aton 管理操作可能：技术、资金、渠道、管理等
27
多元化的风险
多元化经营风险
经营风险
业绩风险
管理风险
0
适度多元化
业务关联程度
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7、多元化发展常见的三个陷阱
冒进保守陷阱：时机把握不准；
市场幻觉陷阱：隐含的假设是自己无所 不能；
沉没成本陷阱：一相情愿地追加投入挽 回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是 未来而不是过去；不愿意承认错误；
认知刚性陷阱：“成功是失败之母”。
种小麦——烤面包——开面包店？
11
垂直一体化的程度
——选择市场契约or内部管理协调？
企业规模与管理费用 产业链各环节的技术依赖程度 辅助业务重组剥离 内部市场模拟
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水平一体化（多元化）
水平一体化(horizontal integration) 是指将企业的经营扩展至其他地域或为 目前所服务的市场扩展产品或服务领域， 以达到扩大现有经营业务的目的。
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3、多元化发展的作用与实施条件
作用：
获得协同效应； 分散风险； 寻找新的经济增长点。
实施条件：
拥有相应的核心能力，核心能力是企业多元 化发展的基础，而多元化是结果；
要有能产生协同效应的关联。
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4、大企业与小企业的多元化问题
大企业不具备“船小好调头”的能力。因而大企业的经营特点是 不轻易涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领 域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期 盈利率，而要考虑更多的长远因素。
同时，并购的风险也比较低，它不会增 加新的竞争对手。
Aton公司收购泵、阀厂。
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并购与整合
市场机制下的企业并购问题 企业并购的目的——资源整合，提升能
力 企业并购如何实现预期目标——管理重
组
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并购失败的原因
据麦肯锡公司分析，美国61%的企业并 购是失败的，只有23%的企业并购是成 功的其余的则结果难以确定。
最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾 驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞 争？
因此，大企业在决定是否进入某一个行业时，并不很在意目标行 业中是否有空挡。它们更关注的是自己的优势和实力。
20
小企业经营产品，大企业经营产业
大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经 营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是 整个行业或市场。只有成熟的产品，无成熟的 产业。
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释例
同心多元化
铝锭生 产者
采矿
钢锭生 产者A
垂直一体化
水平一体化
钢锭生 产者B
钢加 工厂
电子 公司
无关多元化
16
启示
对于一群毫无经验的人而言，集思能否广益？能不能 做，能做多少，需要试一试才知道；
面对不确定的新事情，人们倾向于作出保守估计； 从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多
前向一体化(forward integration)——继续 加工or出售？
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课堂讨论：肥水不流外人田？
摩托车销售商能否向摩托车生产发展？ 洗衣机厂是否要自己生产控制电路板？ 服装面料生产是否能向服装生产延伸？ 服装生产是否能向服装面料生产延伸？ 陶瓷卫生洁具生产是否生产附件龙头？ 生产资料流通贸易企业是否要做物流？