HR战略性的人力资源管理(1)
HR人力资源管理战略流程
HR人力资源管理战略流程HR人力资源管理战略流程一、引言人力资源是一个组织中至关重要的部门，负责管理和发展组织的人力资本。
在当今竞争激烈的商业环境下，一个成功的组织需要拥有高素质的员工，科学有效的人力资源管理战略流程对于组织的发展至关重要。
本文将介绍一个完整的HR人力资源管理战略流程，包括制定人力资源战略，招聘和选择，培训和发展，绩效管理，薪酬管理和福利管理等环节。
二、制定人力资源战略制定人力资源战略是整个流程的开端，需要与组织的战略目标紧密结合。
首先，HR需要深入理解和分析组织的战略方向和业务需求，明确职位需求和招聘目标。
其次，HR需要制定人力资源规划，包括员工数量和岗位需求，以及人力资源开发和管理的重点。
最后，制定具体的实施计划，并制定相应的绩效指标来衡量人力资源战略的实施效果。
三、招聘和选择招聘和选择是人力资源管理的重要环节，关乎到组织的人才储备和发展。
首先，HR需要制定招聘策略和渠道选择，包括校园招聘、网络招聘、中介机构等。
其次，HR需要编制职位描述和要求，制定招聘标准。
接着，通过简历筛选和面试，选择出合适的候选人。
最后，进行背景调查和参考人联系，确保候选人的真实性和可靠性。
四、培训和发展培训和发展是重要的人力资源管理环节，可以提高员工的工作能力和竞争力，进一步提高组织的绩效。
首先，根据员工的工作需求和个人发展目标，制定培训计划和课程设置，如内训、外训、培训课程等。
其次，通过培训评估和反馈，对培训效果进行评估和改进。
最后，建立员工发展计划和职业规划，提供晋升和发展机会，激励员工的积极性和创造力。
五、绩效管理绩效管理是确认和评价员工工作表现的过程，旨在提高员工绩效和工作质量。
首先，制定明确的工作目标和绩效指标，与员工沟通和达成共识。
其次，定期进行绩效评估和反馈，提供具体的建议和改进措施。
接着，根据绩效评估结果，进行绩效奖励和激励措施的制定，如年终奖、晋升和薪酬调整等。
最后，建立绩效管理体系，对绩效管理的效果进行评估和改进。
战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理概述一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念首先明确战略与策略的差异性：战略－带着全局的方针策略－具体的行动方针和斗争方式。
其次人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内部环境和外部环境以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
战略性人力资源管理的内涵：遇到内涵、概念等考试一般是辨析型选择题战略层面：它是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；它是为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；它是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。
战略性人力资源管理代表也企业一种全新的管理理念（人高于一切）：战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程；（方向性、整体性、时空性、规划性）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的高级阶段；（人事管理、HRM、战略性HRM）;战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和企业直线主管提出了更高更新的要求（要有战略高度）。
1、战略性人力资源管理代表也企业一种全新的管理理念（人高于一切）：在企业的资产里，人力资源是最核心、最重要的资产。
人高于一切。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程；（人力资源管理更加突出人力资源方向性、整体性、时空性、规划性）根据企业的总体发展战略，适时制定人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源规划，全方位的对人力资源战略规划进行监督、控制，即时对战略规划进行必要的反馈和修订。
人力资源管理的PDCA循环。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段：人力资源部原来叫人事部；彼德杜鲁克在《管理的实践》中提出了两个与人事管理相关的词；MBO和HR;人力资源管理角色的转变（增加点小知识）4由事务处理中心（事务处理）－卓越绩效中心（招聘与上岗、培训与开发、总体报酬、绩效评价，人力资源专业的事情）－公司业务伙伴（企业的战略家、员工的支持者、改变的代理者、企业的顾问）。
人力资源管理与战略人力资源管理区别
人力资源管理与战略人力资源管理区别(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
战略人力资源管理与传统人事管理的区别战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。
传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。
一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。
传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。
强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。
传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
战略性人力资源管理的定义
战略性人力资源管理的定义引言现代组织越来越意识到人力资源的重要性，而战略性人力资源管理则是一种将人力资源管理与组织战略目标相结合的方法。
本文将详细介绍战略性人力资源管理的定义、特点以及实施过程。
定义战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指将人力资源管理与组织战略目标紧密衔接，通过有效的人力资源管理实践来支持组织实现其长期战略目标的管理方法。
特点战略性人力资源管理具有以下几个特点：1.顶层对齐：战略性人力资源管理需要与组织的顶层战略目标紧密匹配。
HR团队需要了解组织的战略方向，以及如何通过人力资源管理来支持该方向。
2.综合性：战略性人力资源管理需要全面考虑组织的各个方面，包括人员需求规划、绩效管理、培训与发展、员工满意度等，以全面推动组织的发展。
3.长期导向：战略性人力资源管理注重长期效果，强调人力资源管理的可持续性。
它不仅关注当前的人力资源需求，还注重培养和发展未来的人才。
4.灵活性：战略性人力资源管理需要不断调整和适应组织战略的变化。
人力资源的管理方法和策略需要根据组织的需求和环境的变化进行调整。
实施过程战略性人力资源管理的实施过程可以分为以下几个阶段：1.战略规划：首先，HR团队需要了解组织的战略目标和方向，与顶层管理层合作制定人力资源管理的战略规划。
这包括确定人力资源的需求、制定员工培训计划、确定绩效管理方案等。
2.组织结构优化：根据战略规划，HR团队需要对组织结构进行优化，以适应组织的战略目标。
这可能包括调整部门设置、重新分配岗位职责、优化工作流程等。
3.人才吸引与留住：战略性人力资源管理需要招聘和留住符合组织长期战略目标的人才。
招聘过程需要根据组织的需求和人才市场的变化来确定招聘策略，同时，也需要通过福利、晋升机会等方式留住优秀员工。
4.绩效管理与奖励机制：战略性人力资源管理需要建立有效的绩效管理和奖励机制，以激励员工更好地实现组织的战略目标。
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
战略人力资源管理(10篇)
战略人力资源管理战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是一种把人力资源管理与企业的战略目标和需求紧密结合起来的管理方式，旨在为企业创造人力资源的竞争优势。
战略人力资源管理强调人力资源的全面发展和绩效的提升，同时也注重企业文化、组织结构的调整。
它需要企业从战略上来把握人力资源的重要性，关注人力资源的管理、培养和发展，以实现企业战略目标并保持竞争优势。
战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于，前者是以企业战略为基础进行规划和实施的，而后者更多地关注员工本身的管理和发展。
战略人力资源管理的重点是以企业战略为导向，通过人力资源管理来支持企业战略的实现，并优化组织结构和人员配置，实现人力资源的战略有效性。
战略人力资源管理需要解决的一项重要问题就是如何评估人力资源的贡献和价值。
评估人力资源贡献的主要指标包括员工的生产力、员工的创新能力、员工的贡献度等。
通过对这些指标的评估，公司可以确保人力资源的贡献真正地加入到企业的战略规划中。
另外，战略人力资源管理还需要解决的一个问题就是如何招募和保留人才。
对于企业而言，人才是最重要的资源之一。
战略人力资源管理需要通过制定合适的招聘计划、制定完善的福利制度、提供良好的职业生涯发展机会等方式来吸引和留住人才。
在实施战略人力资源管理的过程中，企业需要注意以下几点：首先，需要确保企业战略与人力资源战略的一致性，以确保人力资源方针与企业战略目标相一致。
其次，企业需要建立完善的人力资源管理机制，包括招聘、培训、绩效评估、职业发展等方面的管理机制。
最后，企业需要确保实施战略人力资源管理的过程中，人力资源与企业战略同步发展。
在企业发展的不同阶段，需要不断调整和优化人力资源管理策略。
总之，战略人力资源管理是一个复杂的领域，需要全面贯彻“人与企业共同发展”的理念，充分考虑员工的决策、行为和感受。
只有在人力资源管理实践中不断探索和创新，才能实现企业的长远发展和稳定性。
战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理的提出和内涵 人力资源管理的模型和主要内容 人力资源规划（计划）的制定 战略人力资源审计（拓展） 人力资源管理者的素质
回顾人力资源管理个多世纪的发展演变过程， 关于人力资源管理发展阶段主要有五类代表性 的观点：
六阶段论 五阶段论 四阶段论 三阶段论 二阶段论
六阶段论
以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史 背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：
科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代
企业战略是企业为实现其使命和目标而确定的组织行为方向和 资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略的内涵
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利 的情况下达成基本目标的科学与艺术。
2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取 的行动方案与配置所需资源的决策。
3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们 而寻求的途径的结合物。
4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式 包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 的战略，即非计划性的。
一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、 应变性、竞争性和风险性
三个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。
战略管理过程
任务1
任务2
任务3
制定使命（宗 旨）和愿景
设置目标体系
与其通过改变人的“本性”来改变行为，不如“直接” 改变行为。
管理是一门科学，也是一种艺术
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集中战略 成本领先战略 差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
四、影响人力资源管理的环境因素
（一）外部环境因素
• 劳动力市场 • 经济环境因素 • 科学技术因素 • 文化因素 • 政治因素
（二）内部环境因素
• 工作的性质 • 工作群体和员工 • 领导者 • 人事政策 • 组织文化
人力资源开发与管理
之战略性的人力资源管理
本次培训的目的：
1、了解人力资源管理有哪些内容。 2、掌握人力资源管理中操作使用技 能，参与完善人力资源体系建设。 3、了解公司未来的人力资源管理策 略。 4、提升公司整体绩效，实现公司战 略目标。
引论：为什么是人力资源管理？
未来组织竞争什么？
1950年代以前： 争夺资源（通过战争）
（三）员工过剩时的决策
• 提前退休 • 鼓励员工辞职 • 员工交人才交流中心或托管中心 • 降低工资 • 减少福利 • 培训员工 • 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）
人力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训Biblioteka 薪酬 管理绩效 管理
第三节 人力资源管理基础之
Job analysis
案例分析：工作职责分歧
总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源
人力资源管理的意义
• 有利于促进生产经营的顺利进行 • 有利于调动企业员工的积极性 • 有利于企业管理制度的建立 • 有利于组织目标的实现
人力资源体系建设的意义
战略目标要求
不合理 有些岗位
缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有，
没有
培训… 招聘… 发展…
二、人力资源计划的意义
• 在人力资源方面确保实施企业目标 • 明确了人力资源方面需要做的工作 • 对企业需要的人力资源做适当储备 • 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 • 使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目
标及政策
三、规划的目标：人力资源供需平衡
四、人力资源规划的政策与措施
（一）供需平衡时的决策
人力资源管理是科学也是艺术
1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提 倡德才并举。（岗位分析）
2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强 调团队精神。（企业文化）
3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效， 发挥整体优势。（业务流程管理）
4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需， 人尽其力，讲求最大奉献。（岗位评估与薪酬调查）
二、人力资源管理的主要内容
人力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 福利
绩效 考评
人员配置
信息收集
招聘选拔
薪酬定位
考核方式
环境分析
分析信息
人员培训
薪酬结构
考核标准
需求计划
岗位说明书
职业规划
实施修正
考评沟通
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
公司战略
如何才能使人力资源发挥战略用作用？
三、人力资源管理与人事管理的区别 战略的思考和行为
企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。
即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。
因此，人力资源的调整是经常性的工作。
（二）员工短缺时的决策
• 调整岗位设置 • 实行加班、加点方案，延长工作时间 • 培训提高技能和生产效率 • 晋升，替补不足岗位 • 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 • 利用高效率的设备 • 业务或人事外包（Outsourcing） • 外部招聘
PLANNING FOR HR
一、人力资源规划的概念
人力资源规划（计划）是指根据企业的发展规划，通过
诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略， 并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类 工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是 作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服 务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干 完以后立即向公司投诉。
• 人力资源管理对组织的生存和成功至关重要。 （总经理应给予必要的支持）
一、人力资源管理的定义
所谓人力资源管理就是在一定环境条件 下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对 组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进 行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造 力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活 动过程。
结论
• 战略性是人力资源管理的根本特性； • 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战
略性资源； • 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； • 人力资源管理的部门角色应重新确立； • 不同的战略形式要求人力资源提供不同的服务。
人力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第二节 人力资源管理基础之
用信息化 企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习
的能力、应用知识的能力——建立学习型组织（LO）
企业面临的挑战
以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大 企业之间的竞争将会为人才而竞争 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键
在于人 人员的有效获得、激励和利用
1950-1990： 争夺市场（通过竞争）
1990-2002： 争夺时间（通过能力）
2002-?
企业该卖什么？
到底什么是企业竞争的关键？
企业面临的挑战
观念变革 系统思考习惯
企业管理者需要重新思考战略和业务需求 企业如何应对全球化的竞争 企业的目标是：顾客利益最大化、社会利益最大化 企业借助顾客增长，借助核心能力增长，如何有效利
企业文化建设
高效的、完善的人力资源体系是实现战略目标的重要保证。
HRM的目标
➢ 吸引合适的职工 ➢ 留住好的职工 ➢ 有效激励在职职工
第一节、人力资源管理概述
• 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的， 不可预测的与人有关的问题。（比较麻烦）
• 人力资源管理工作不光是人力资源部的事，而 是企业各级管理人员之事，尤其是企业最高管 理者对本企业的人力资源管理工作要负首要责 任。（所有的经理都应该学）