碧桂园模式研究
碧桂园企业文化与理念
碧桂园企业文化与理念引言概述：碧桂园是中国知名的房地产开辟商，其企业文化和理念向来被业界所称赞。
本文将深入探讨碧桂园的企业文化与理念，分析其独特之处以及对企业发展的影响。
一、员工关心1.1 健康关心：碧桂园注重员工的健康，提供健康体检和保险福利，保障员工身体健康。
1.2 培训关心：公司定期组织培训课程，提升员工技能和知识水平，匡助员工实现个人职业发展。
1.3 生活关心：碧桂园为员工提供舒适的工作环境和员工宿舍，关心员工的生活品质。
二、客户至上2.1 服务理念：碧桂园秉承“客户至上”的理念，始终将客户需求放在首位，努力提供优质的产品和服务。
2.2 诚信经营：公司坚持诚信经营，遵守承诺，保障客户权益，树立了良好的企业形象。
2.3 创新服务：碧桂园不断创新服务模式，提供个性化定征服务，赢得客户的信赖和支持。
三、社会责任3.1 环保意识：碧桂园注重环保，积极推动绿色建造和可持续发展，履行企业社会责任。
3.2 公益慈悲：公司积极参预公益慈悲活动，捐资助学、资助贫困地区，回馈社会。
3.3 社会贡献：碧桂园致力于打造夸姣社区，提升城市品质，为社会做出积极贡献。
四、团队合作4.1 团队精神：碧桂园倡导团队合作精神，鼓励员工互相支持、共同进步，实现团队目标。
4.2 沟通协作：公司建立开放的沟通机制，促进部门之间的协作与交流，提高工作效率。
4.3 共享成果：碧桂园重视团队合作的价值，鼓励员工分享成果，共同分享企业发展的成果和荣誉。
五、创新发展5.1 创新意识：公司鼓励员工勇于创新，提倡不断学习和进步，推动企业不断发展。
5.2 技术创新：碧桂园注重技术创新，引进先进的建造技术和管理模式，提高企业竞争力。
5.3 业务拓展：公司不断拓展业务领域，开辟新市场，实现多元化发展，保持企业的持续发展动力。
结论：碧桂园企业文化与理念体现了员工关心、客户至上、社会责任、团队合作和创新发展的核心价值观，为企业的长期发展和可持续发展奠定了坚实基础。
碧桂园房地产营销模式
碧桂园房地产营销模式3碧桂园的营销组合分析3.1 4P策略3.1.1产品策略所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么产品和服务满足消费者的需求，是市场营销组合策略的基础。
从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者需求的程度以及产品策略正确与否。
碧桂园提供多样化商用住宅，无论属于什么方面的顾客，都可以在碧桂园中寻觅到属于自己的产品。
碧桂园的所开发产品品类齐全，不仅拥有洋房，还有联体别墅，独立别墅甚至超豪华别墅；而完善的配套设施有免费图书馆、向公众开放的钓鱼场乃至到大型高尔夫球场，还有儿童公园到夕阳红老人会所等等。
丰富多样的产品、精致高档的装修、多样化的娱乐设施，满足了多数年龄、多种消费能力、多种兴趣的顾客的不同需求。
（1）善于产品创新1999年，当直接售卖毛坯房产品还占据着绝大部分房地产市场销售的时候，广州碧桂园就创新开发了附带高档装修的、全部能售卖现楼的花园洋房，更吸引人的是，小区完善的配套设施、园林绿化也能同时交给客户使用，在30天内3000套洋房别墅全部售罄。
2000年，华南碧桂园推出新的产品，全新带豪华装修别墅发售，到2002年为止，有接近3000户入住华南碧桂园，超过一万人口入主，一举变成当时华南板块的高级生活楼盘中的超大型楼盘。
2002年，通过对洋房和别墅产品进行了详细分类后，凤凰城设定了多档尊贵的室内装修规格，室内装修设计充分关注到产品的实用性及性价比的同时，大大突出设计师的独特个性。
凤凰城开卖不到8个月时间就获得了广州地区房地产的销售冠军以及全国地区房地产销售第二名的优秀成绩。
2004年，凤凰城又创新开发出独特的租赁小区，一个有300套单位、目标客户是外国客户的――凤凰岛。
根据外国客户不同的居住和生活习惯，凤凰岛上的建筑、装修、园林等全部特别设计，这是凤凰城大力打开租赁市场、把产品推向国际的重要突破。
2005年，凤凰城制定出高标准的私家花园的园林园艺交楼规格，利用不同产品和多种地形地貌的变化规律，建造出近1000款各异的个性化产品。
《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析
《生产与运作管理》关于碧桂园的运营战略和竞争力模式分析一、碧桂园基本情况1992年，碧桂园诞生于改革前沿广东。
立业20多年来，碧桂园积极参与中国城镇化建设，力求让每一个项目都能成为美丽中国的典范，也与世界先进生活同步。
2006年，碧桂园成为中国房地产行业最早的两家驰名商标企业之一。
2007年，碧桂园在香港联交所主板挂牌上市。
2011年，碧桂园被评为2011福布斯亚太上市公司50强。
目前，碧桂园已是国内最大的房地产开发企业之一，进入超过100个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。
2013年，碧桂园实现全年合约销售额1060亿元人民币，合同销售建筑面积1593万平方米，位列中国上市房地产企业四强。
碧桂园“给您一个五星级的家”的服务理念及“碧桂园速度”带来的“完美呈现”和“物超所值”，让碧桂园品牌受到全球各地客户的火热追捧。
2013年碧桂园首个海外项目，马来西亚金海湾一经开盘，即成为马来西亚全国销售冠军，成为国内房地产企业拓展海外市场的典范。
除房地产主营业务外，碧桂园集团还下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院、高星级酒店连锁、国际IBO教育等子板块。
二十余年来，碧桂园秉持“努力建造老百姓买得起的好房子”的理念，让更多人过上更高品质人居生活。
碧桂园新总部大楼二、面临的挑战（一）资金回笼周期长相对于制造业，房地产是一个资本密集型的行业，同时也是与经济形势、银行信贷政策、居民收入水平等宏观经济密切相关的产业。
正因为房地产的行业特点，碧桂园面临与其同行相同的挑战。
房地产开发相对于制造业是高利润,但是不能抛开时间节点和资金占用成本及风险。
因为一个地产项目往往需要两年甚至更长时间,而制造业可能已经在两年内将资金周转了三次以上,这意味着,同样的钱,制造业可以在相同时间内获得三次利润,开发商则只能获得一次。
碧桂园要求自己必须做到让资金快速滚动，如果一笔资金在一段时间内,同行只能周转一次,那么碧桂园要力争做到周转两次。
供应链一体化业务模式下碧桂园营运能力分析
供应链一体化业务模式下碧桂园营运能力分析一、本文概述随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，供应链一体化业务模式已成为企业提升竞争力、实现持续发展的重要手段。
碧桂园，作为中国房地产行业的领军企业，其成功的背后离不开其独特的供应链一体化业务模式。
本文旨在深入分析碧桂园在供应链一体化业务模式下的营运能力，以期为企业管理者、学者和投资者提供有价值的参考。
本文将首先介绍供应链一体化业务模式的内涵和特点，阐述其在现代企业管理中的重要性。
接着，通过收集和分析碧桂园近年来的财务数据、市场报告等相关资料，从采购、生产、销售等多个环节对碧桂园的营运能力进行深入剖析。
在此基础上，本文将评估碧桂园在供应链一体化业务模式下的运营效率、成本控制、风险管理等方面的表现，并探讨其背后的成功因素。
本文还将关注碧桂园在供应链一体化业务模式下的创新实践，如数字化转型、绿色供应链建设等，并分析这些创新实践对提升企业营运能力的影响。
本文将总结碧桂园在供应链一体化业务模式下的成功经验，并提出相应的建议，以期对其他企业在构建和优化供应链一体化业务模式时提供借鉴和启示。
二、供应链一体化业务模式对碧桂园营运能力的影响供应链一体化业务模式对碧桂园的营运能力产生了深远的影响。
通过整合和优化供应链，碧桂园显著提升了自身的运营效率和成本控制能力，从而进一步增强了公司的市场竞争力。
供应链一体化业务模式使碧桂园能够更好地管理和协调供应商、生产商、分销商等各个环节，确保资源的优化配置和高效利用。
通过集中采购、统一配送等方式，碧桂园有效降低了采购成本，减少了库存积压，加快了资金周转速度。
同时，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，碧桂园能够更好地控制产品质量和交货期，减少因供应链不稳定而带来的风险。
供应链一体化业务模式有助于碧桂园提高生产效率和产品质量。
通过引入先进的生产技术和管理理念，碧桂园能够实现对生产过程的精确控制，提高产品合格率，降低生产成本。
通过与供应商和分销商的紧密合作，碧桂园能够更好地了解市场需求和变化，及时调整生产计划，确保产品的及时供应和满足客户需求。
碧桂园案例分析
四、碧桂园案例：财务管理的投融资内容以 何形式反映的 ？ • IPO上市融资： • 2007年4月，碧桂园登陆港交所，发行24亿 股，挂牌首日成为香港股市最大的内地房 地产发展股份，市值为1160亿港元。
• 成功的上市发行股票使碧桂园获得发展的 充裕资金，有效降低资金的使用成本。
四、碧桂园案例：财务管理的投融资内容以 何形式反映的 ？
四、碧桂园案例：财务管理的投融资内容以 何形式反映的 ？ • 借款： • 截至2009年12月31日，碧桂园的现金及银行 存款共约84亿元，总借贷余额约为人民币 178亿元，其中银行借款约为108.9亿元。
• 碧桂园发行：可转股债券 • 碧桂园2013年到期的可换股债券，是该集团于 2008年2月第一次发行的海外债券。其2009年业绩 报告显示，该笔债券全年平均利息为9.7%，原定 期限为5年，即2013年到期，但是，当时的合同约 定，债券持有人可在3年后，即2011年的2月后， 提出提前赎回的要求。
碧桂园与房地产泡沫
1993年国家对房地产市场进行调控。广东顺德建筑商杨国强带 资在顺德市广珠公路南侧的1000多亩土地上建造了几百套别墅。房 子造好了，遇到宏观调控，投资逾亿的项目基本面临死火状态。当 杨国强向开发商索要工程所垫费用时，开发商最终答应让杨销售已 盖好的别墅，以销售收入核销建筑成本。为盘活此项目，杨动足脑 筋，但收效甚微。
按照整合的模式做项目，并在运作过程中严格控制土地成本 和人工成本，碧桂园企业越做越大。
2000年，顺德碧桂园度假村开业，开始介入酒店业；2001年， 碧桂园凤凰城建设，提出“别墅城市”概念；2002年凤凰城开盘， 创造了一天销售7.5亿元的奇迹；2006年，相继启动占地2700亩的 长沙项目和占地23万平方米的上海项目。近10年内碧桂园已兴建 3.8万个住宅单位，以千亩乃至万亩大盘为主流产品，成为集设计、 建设、装修、物业管理、管桩厂等一系列生产的大集团化企业。 2007年4月，碧桂园登陆港交所，发行24亿股，挂牌首日成为 香港股市最大的内地房地产发展股份，市值为1160亿港元。同年9 月，碧桂园宣布半年销售额超过100亿元，其市值也随之突破2000 亿元。碧桂园的土地储备由4月上市时的1900万平方米增加到8月 下旬的5470万平方米，年底目标总额为8000万平方米（香港岛面 积为7800万平方米）。碧桂园在发展过程中，成本控制始终如一： 今年4个月内新增土储，每平方米平均成本为216元，其购入的地 皮只属乡郊之地。
20150602浅析 碧桂园 快速 开发模式
从集团决策到集团专业委员会 是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会 主要由集团专业线把关和决策 （专业线条）分权 是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司
第二个 从集团向城市公司分权
第三个
剧团总裁过程管理向区域公司 交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留项目启动会，核心目标是与 经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权 分权
（一）项目交底会 组织部门 集团投资拓展部/区域投资拓展 部
（二）项目预备会议包 运营会议 目的 项目定位策划会 工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大 （四位一体） 专业板块形成统一意见 项目装修设计方 工作前置，指导室内装修设计工作 案研讨会 项目景观设计方工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果， 案研讨会 决定集团是否进入定案审批程序 项目定案评审会 （五位一体） 项目分区开工图 评审会 工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二 项目一级计划评 级计划定稿相匹配 审会 项目二级计划评 审会 项目合约规划评 工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点 审会 前期报建策划评 工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难 审会 点、风险 工程管理策划书工作前置，指导现场施工，提出工程管理重点难点、 评审会 风险 项目地块投资分 确定财务指标 析会 项目运营目标评 体系成果核心，确保启动会上能签订 审会 决策人 集团专业线 集团专业线 集团专业线
接下来从运营会议入手探究碧桂园这成功背后的奥秘……
碧桂园快速开发模式
管理体系
碧桂园项目开发基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。只有快速
财务共享模式下集团企业资金管理模式研究以碧桂园为例
财务共享模式下集团企业资金管理模式研究以碧桂园为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和信息技术的快速发展，财务共享模式逐渐成为企业提升财务管理效率、优化资源配置的重要手段。
特别是在集团企业中，财务共享模式的运用不仅可以实现资金管理的集中化、标准化，还可以有效降低运营成本，提升企业的整体竞争力。
本文将以碧桂园集团为例，深入研究财务共享模式下集团企业的资金管理模式，旨在探讨其在实际操作中的应用效果、存在的问题以及优化策略。
本文首先对财务共享模式的理论基础进行梳理，包括其定义、特点以及发展历程等。
接着，结合碧桂园集团的实际情况，分析其采用财务共享模式的背景、动因以及具体实施方案。
在此基础上，文章重点探讨碧桂园集团在资金管理方面的创新做法，如资金集中管理、预算控制、风险管理等，并评价其在实际运行中的成效。
本文还将对碧桂园集团在资金管理过程中遇到的挑战和问题进行分析，如信息不对称、流程繁琐、系统建设不足等。
针对这些问题，文章将提出相应的优化建议和改进措施，以期为其他集团企业在实施财务共享模式下的资金管理提供借鉴和参考。
本文还将对财务共享模式下集团企业资金管理的未来发展趋势进行展望，探讨新技术、新理念在其中的应用前景，以及对企业财务管理带来的深远影响。
通过本文的研究，旨在为集团企业在财务管理领域提供有益的启示和思考。
二、文献综述随着企业财务管理的不断发展和优化，财务共享模式逐渐成为集团企业资金管理的重要手段。
财务共享模式通过集中化、标准化的财务管理流程，提高了企业的资金使用效率和风险控制能力。
在此背景下，国内外学者对财务共享模式下的集团企业资金管理模式进行了广泛而深入的研究。
国外学者在该领域的研究起步较早，主要集中在财务共享服务的定义、特点、影响因素以及实施效果等方面。
例如，Bryan Bergeron （2003）在《共享服务精要》一书中详细阐述了财务共享服务的概念、发展历程和实施策略，为后来的研究提供了理论基础。
碧桂园万科保利物业发展模式分析对比
身在一个数万亿级的上升行业，企业战略如何取舍?传统意义上，“做大、做强、做久”是行业头部企业高频选择的关键词；而对中小企业而言，“做专、做精、做特、做新”则是不一样的差异化策略。
理论上，优秀企业希望自己“既大，又强，还久（稳），且最好还能保持一定的“专、精、特、新”特质。
应该说，这是一种理想的成熟状态。
现实中，伴随行业的发展和企业在不同阶段的诉求，会采取不同的战略打法和经营侧重点。
今天的物业行业,好比10年前的地产行业。
那么10年前，头部房企又奉行了什么战略呢？比如碧桂园采取了“规模优先”的做大战略，最终成为行业N01,虽然2018年碧桂园开始强调控速提质，有质量的增长，但这并不排除，碧桂园阶段性“规模优先”的战略是成功的。
比如中海地产强调“利润第一”的“做强”战略，让中海地产过去几十年几乎一直是行业“利润王”。
中海不一定是行业老大，但却是行业最赚钱的房企，这也是一种“活法”！没有谁一定是最好的,更多时候。
“合适、合身的战略”，就是好战略!今天，物业三巨头在“做大、做强”战略大框架下又进一步演变出不同的细分战略，比如碧桂园的速度，万科的密度，以及保利的响应度。
很是有趣，今天，也来一起聊聊。
1碧桂园的速度先说民企一哥。
碧桂园服务战略一个关键词应该是“速度”。
犹如平地一声雷，2023年，碧桂园服务在其他95%物企营收还在几十亿内，且自身也才100多亿营收时，高调提出一个尖叫目标——“5年冲击IOoO亿”！1大象飞奔：冲IOOO亿，5年连续50%复增率5年百亿到千亿，意味着5年持续50%复增率。
碧桂园服务，凭啥如此亮剑？其一，行业水大鱼小。
2023年碧桂园服务156亿，按照当时住宅物服全行业 1.18万亿营收算，彼时碧桂园服务市占率也才1.32%o对比北美最大住宅社区管理商FirStSerViCe市占率6%,显然空间是够大的。
其二，物业蛋糕边界大爆炸。
众多研究表明，2025年中国住宅物业营收总额预计达2万亿。
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碧桂园成功模式研究
10月8日，碧桂园在港交所发布公告称，截至9月30日，碧桂园已实现合约销售额647亿，超额完成全年620亿元的销售目标。
和2012年全年销售业绩476亿元相比，碧桂园前9月的销
售增幅达到36%。
根据2013年中期年报，截止2013年6月30日，拥有134个处于不同发展阶段的项目，其中70个位于广东省內。
134个项目中，已竣工总建筑面积为40,254,616平方米，在建总建筑面积为19,683,421平方米，持作未来发展土地的总建筑面积为41,753,399平方米。
毛利率由2012年上半年的41.5%下降至2013年同期的33.9%。
碧桂园的成功模式可以概括为--低成本，低房价，大规模快速开发。
杨国强对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。
”
碧桂园管控模式、土地获取、设计、工程（含采购）、营销和物业的特征如下：
一、管控模式：
三级管控：集团-区域公司-项目公司。
集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。
具体分工如下：
二、土地获取
1.大面积廉价拿地：避开一二线市场，碧桂园选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市。
项目占地都在千亩以上，建筑面积达数百万平方米。
2004至2006年土地成本仅是售价的6％～7％，这是支持碧桂园在广东二十多个项目开发成功的商业模式。
2007年平均土地成本仅约占楼盘售价的7.4％，平均楼面地价每平方米不超过200元。
其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元。
2.荒地造城：进入土地一级开发，包括建设市政道路、水厂、燃气站、污水处理站等，通过参与土地前期开发与规划，降低土地价格。
3.市政配套：碧桂园项目中，往往会配套建设酒店、商业中心、园林，并引入良好的物业服务乃至国际化教育、医疗设施等，最大限度地提升产品的附加值，以满足政府需求获取地价优惠。
三、设计
1.前置设计：在项目选址和土地收购阶段就开始进行规划研究初步设计，设计师和工程师一起考虑营销中心对产品的构成、项目地点、前景的建议，在和政府谈判过程中不断完善计划。
多数项目可以在拿到土地使用权后几天内开工,立即进行50%以上土地面积的开发。
2.设计特征：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计。
低密度为主，定制化的物业形态定位，保证快速复制
四、工程（含采购）
1.快速开发："准地块"提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。
从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。
比如从拿地入兰州到四千套货一天卖光，碧桂园用了不足一年。
2.规模复制：同一时间段，碧桂园项目均为同一批次产品，几大提升了设计、施工、销售的效率。
而且通过规模经营降低成本。
3.垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。
4.集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。
五、营销：
1.准确定位：曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人。
”
2.低价快销：产品取得预售证后全数投放市场，销售价格贴合甚至会略低于市场预期，低价快销换周转。
碧桂园的价格有时甚至为周边房价的一半。
2012年全年，碧桂园合同销售均价约为每平方米6231元。
2013年前两个月，整体均价约为每平方米6900元，当期销售额为124.5亿元。
碧桂园的精装房甚至比周边的毛坯房还便宜，以青岛十里金滩项目为例，价格折扣为65折。
3.全民营销：设立提佣千分之三的制度，激励集团内部全部约五六万名职工做营销。
此外，还会给予区域团队整体激励。
2013年初，碧桂园发放给2012年一支最优秀区域团队的奖金高达7000万元。
4.最大化蓄客：大量投放广告，辅助各种销售手段。
以青岛十里金滩项目为例，从今年7月20日示范区开放以来，至8月16日一个月时间，已有超过30万人亲临碧桂园•十里金滩游览参观。
公司在北京，东北、河北、山东等地加强了看房团的组织力度，拿出了更多资金提供看房人吃、住以及娱乐的服务，为十里金滩不计成本地外拓圈层，展开针对性游说。
并非每位来访人士都属于碧桂园的主力客群，但营销目的，在于最大化蓄客。
登记认筹的1万意向客户中，除了山东本土，来自北京、沈阳及东北地区的人最多。
两年前碧桂园•十里银滩开盘前的看房认筹比为70:1，到了十里金滩，这个数字变成了30：1。
六、物业：
五星级服务理念：开创性的建立了碧桂园“星级酒店连锁体系”、“全国领先的教育连锁体系”和以大型主题公园和高尔夫球会为内容的“休闲娱乐配套体系”。
2013年10月9日附：碧桂园组织架构。