麦肯锡解决问题的基本方法----七步成诗

•决定决策过程 •决定决策程度 •简单例子 •反复判断 •确定资料来源 •决定分析方法 •决定谁做分析 •决定时间表
•画鬼图 •写故事
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作 细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
用时间表来监控更长时间范围内的活动 1 2 3 4 5 6 7
活动1
活动2 活动3
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来！
改进销售？
如何提高每公顷产量？ 如何提高提炼率？
如何从成熟 种植中获得 最大利润？ 如何以最盈利 的方式来扩大 种植面积？ 60，000h？
能降低开发 成本吗？
意义 能 能 没有新的 经费能否 改善 不能 半年后图书 馆能否改善 读者服务？ 开始改善； 衡量改善结 果
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
1.决策者 •哪些是你的听众？ 2.影响决策者的主要因素
•哪些是他们对决策比较关心的问题
•你如何解决互相冲突的安排？
4.成功努力的方向
•决策者如何判断是否可行地解决了问题？ •他/她所关心的是什么？
5.主要衡量标准
•哪些是衡量成功的主要变量？
3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
6.所需把握的关键 •需要何种指引？
纵向特点
好天气
价格 棕榈产品 销售收入
经营棕榈 产品利润 投资回报
种植投资 基础建设 种植成本 工厂房产
产量
如何改善质量？ 如何提高棕 榈产品的销 售收入？ 如何达到最 高价格？ 如何提高产 品产量？ 房产经营成本？ 如何降低 经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？ 能缩短开发 时间吗？ 如何以最低 成本快速开 发6万顷？ 能否并行开展行动？ 能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
复杂性
解决方法
--将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍） 放在图 书馆的前面 --准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 --将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
尽管图书馆在社区中的地位不 错，但是越来越多的人抱怨不 能从图书馆得到所需资料
尽管图书馆以往同社区 有着良好的关系，但人 们对它的抱怨已有很多
•不要把假设和结论混为一谈 •认清现象和原因不同
例如，某样商品的“销售业绩没有起色”,工作人员认为原因有
三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产
品的质量低劣”。 但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多
案例中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导
致的现象。
能
不能
调拔资金；进 行改善；衡量 改善结果 寻找富有的人 为进行改善捐 款，使图书馆 永远得到认可
不能
继续目前的经 营方式；图书 馆馆长将下台
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲 --假设/理论及数据之间的联系
问题陈述 问题2
--使用80/20的思考方式 •重点解决最重要的问题
问题3
•不仅要常问“那又会怎样”„ 而且还要问“你忘了什么” •进行一项较难的研究分析时淘 汰不重要问题是掌握合理的工作 风格的关键
•解决问题可以分成能够解决的几个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人ຫໍສະໝຸດ 问题/假设1更小的问题
更小的问题 问题陈述 问题/假设2
2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,
更小的问题
更小的问题
问题/假设3 更小的问题
而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论
给读者 进行广 泛的培 训，告 诉他们 新设施 的位置
将购买 新书的 资金用 做前面 所提措 施所需 的资金
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
陈述问题
分解问题 （树图）
消除非关键 问题（漏斗 法）
制定详细的 工作计划
Step 5
Step 6
Step 7
进行关 键分析
综合结果并 建立有结构 的结论
…. ….
…. ….
问题
•从逻辑树的末端开始
假设
分析 工作
•对模型描述 的分析可深 入，从而证 明假设成立 或不成立， 从而解决关 键点
来源
责任人 /时间安排
•确定那些获 取资料，进 行分析的人 的责任
最终成品
定 义
•要点的定义从“重要问 题”到“没有解决的问 题”，要适当描述而使 回答“是”或“否”即 可，且有详细的行为作 为背景
5.主要衡量标准
•不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月后进行改善，所以必 须在2个月后拿出解决方案
6.所需把握的关键
•对所需变革的强有力指导比精确 细致更为重要,但不能超出预算
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使
更小的问题
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
4.成功努力的方向
•改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者， 所以他们必须支持
2.影响决策者的主要因素
•图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着财税增加 • 但没有提供足够服务的压力
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
陈述问题
分解问题 （树图）
消除非关键 问题（漏斗 法）
制定详细的 工作计划
?
Step 5 Step 6 Step 7
….
….
….
….
进行关 键分析
综合结果并 建立有结构 的结论
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来！
•…... •…...
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 清晰地阐述要 •具体，不笼统 •不是问题的罗列或一种无可争议的主张 •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
•经常反复地进行假设和数据分析
之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据 •对新数据采取灵活态度 •同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
作法
•偏爱数据及其分析，轻视 观点和印象
效果
•破除保守观念，产生新 思想，结论更有说服力
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
总结 活动1 活动2 活动3 总结
问题
•为什么业
假设
•新图书馆 大楼重新安 排了图书收 集位置
分析
•搬家前后图书 馆的平面图例
来源
•图书馆平面图蓝 图 •查阅量记录 •交通因素 •抱怨图书馆记录 •图书馆的步行路 程 •重点客户群
职责/时间安排
绩下降
•分析图书用途 •交通类型、所 用路途
•“全方位努力”的想法是错的
1、单独一个问题本身可能显现一种或多种表面 的征兆 2、一个或多个问题也可能产生同一种表面的征 兆 3、根据任何单一的表象作判断，通常会引导我 们走向错误的决策
类型
推论
描述
首先确定问题，然后将问题 分成不同的部分
推论的因素
利用推论及假设的 逻辑树来找出问题
什么/如何 ？ 原因
或者 情况
陈述所在问题的情况
子论点
主要结论
子论点
复杂性
将困难之处详细列出 以改善情况
辅助数据
辅助数据
辅助数据
辅助数据
是 解决方法
摆出可能解决途径
问题
问题 否 是 问题 否
行动1
行动2
行动3 行动4
情 况
•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨 不能从图 书馆得 到所需的资料 •图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 •图书馆应当
•分析由于根本 原因产生的抱怨
•提早 •经常 •具体 •综合
不要等待数据 或任何其他因素 通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 具体分析，具体资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•里程碑 有序地工作--使用80／20方法按时交付
原则
•以假设和产品为主
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以假设为主
先给出解决问题的假设方案， 然后举出所需的充足原因来 验证或推翻这个假设
按照问题阐述 逻辑树的结论
是 ？ 否
问题图
列出关键问题，使之通过是 或否来回答，然后按照采取 相应行动的逻辑顺序排序
通常利用问题图来 构成选择答案的程序
横向的特点
准备土地 准备材料 石砌砖
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括 用以回答“是” 或“否”的原因。
•资料来源说 明用于分析 而获取资料 的方式和出 处
•最终成 品是指分 析结果的 描述
如 何 做 好
确保每一问题尽可能 详细和具体 在需要时进一步细分
列出各种假设 第一线观点 自己的观点 同事的观点 与同事讨论 提炼假设 调整分析的先后次序