麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法学习笔记简记以及案例分析（附参考资料）
麦肯锡七步成诗法学习笔记简记以及案例分析（附参考资料）总的来说，个人在学习完麦肯锡七步成诗法后，我认为这是一个系统的、完整的、稳定性强的一个项目问题解决指导方案。
对于新手来说，参照此方式来灵活的对问题进行分析总结将会容易许多，不会有毫无头绪的感觉。
另外，我认为此方式的核心思想在于面对问题，面对本质问题，分裂问题，依据数据来解决单个问题，对问题的归纳，对解决方案的故事化。
总之，就是说我们在解决问题是要首先看到本质，然后再逐个击破，最后归纳总结，获得解决方案。
一、界定问题对问题的明确确定：1、Smart方法：（1）specific（具体而不空泛）（2）Measurable（可以衡量的，可定量的）（3）Attainable（可实现的，以行动为导向的）（4）Relevant（相关的）（5）Time-outband（有时限性的）2、问题界定报告的格式示例：3、练习XYZ银行案例XYZ银行总裁唐伯虎找到你们项目小组，希望你们小组能帮助XYZ银行快速发展零售存款业务。
销售总监文征明认为应该目前的产品不具有吸引力，很难销售，应该重新开发创新性的产品。
产品总监祝枝山认为目前银行柜员完全没有销售意识，应该加强培训、加强考核来提升产能。
运营总监徐祯卿认为现在的网点太少，应该多开网点，吸引客户。
二、分解问题两种主要的逻辑树：1、议题树案例：2、假设树案例：3、XYZ银行案例问题分解三、问题排序（漏斗过滤）在我看来，对问题排序就是要找到我们付出一定努力解决问题之后能够获得最大收益的项目。
可用方法：80/20法则（付出20%的努力能够获得对解决问题80%的帮助）案例参考：四、分析议题联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步XYZ银行案例分析议题（仅分析案例中的一个小议题）五、关键分析针对各个关键因素，解决的手段是什么。
六、归纳建议把零散的研究成果归纳成为一个主要观点。
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗PPT共48页
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法 七步成诗
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
CAG麦肯锡七步成诗解决问题方法ppt课件
为什么
“每次周末天晴我总是很疲惫” 为什么
▪ 改变天气 ▪ 改造地球 ▪ 取消周末 ▪ 改善体质，变成超人
“如果周末是晴天，我的女 朋友会拉着我逛一天的街， 这使我很疲倦”
为什么
▪ 改变天气 ▪ 取消周末 ▪ 换女朋友 ▪ 改变女朋友的行为
“可能我女朋友不知道逛街会 使我筋疲力尽”
▪ 和女朋友谈谈
结论
事实
▪ 好的解决问题的方法绝大多数来自于系
统且严谨的思考
▪ 这种思考的方式是任何有才能的人都可
以后天学会的
▪ 学习有结构的思考方法可以帮助人们产
生灵感和创造力
3
以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点
以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”
人们在工作时往往 会暴露出典型的人 性“弱点”
23
议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
改善业绩
收入 成本
广告
发行
印刷厂 新闻纸张 人员 发行渠道
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量 提高价格
扩大市场规模 提高在市场中的普及率 零售价 订阅价
开发新的发行渠道
互联网 广播电视
外包印刷 有效利用空余的印刷能力 降低新闻纸张的用量
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减少工作人员的周末工作时间 – 假设驱动树举例
怎么做
通过培训提高工 作效率
减少工作 人员的周 末工作时 间
提高部门A和B 的人员数量
为什么 我们和同行业其他公司相 比工作效率低
公司内部有很多人反映办事 效率太低
他们的管理、一线人员与其他部 门工作人员的素质相当
这两个部门的工作量不容易 降下来
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法麦肯锡七步成诗法目录[隐藏]1 解决问题的七个步骤2 第一步：问题描述3 第二步：问题的分解4 第三步：问题的规划5 第四步：信息的整理6 第五步：分析和论证7 第六步：建议的提出8 第七步：方案的表达[编辑]解决问题的七个步骤[编辑]第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面信息[编辑]第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告b 理清思路分解区分设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题鱼骨图：o原因分析o从问题开始逐步分解o使用推理假设逻辑树解决问题o树的结束点即是原因问题图：o假设判断o提出假设o寻找论据o证明或否决逻辑图：o判断相关原因o提出可用“是”或“否”回答之问题o按逻辑排序，找出相关事实o形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）[编辑]第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述b问题的假设c问题的分析d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划f最终提交的报告2 制定相应的行动计划[编辑]第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性分析来源交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类表明趋势变化速度随机和周期性波动b、按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系c、按责任分类判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系[编辑]第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果b、比例分析分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较c、标杆比较确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案d、趋势分析关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法e、模型分析体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法[编辑]第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案[编辑]第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法工作中我们经常遇到一些难以入手的问题：比如，leader突然让你负责做一份研究报告，让你研究你不熟悉的AI；比如，公司让你复杂组织一场营销会议，而你只是一个行政人员；比如，客户要求你针对新的项目做培训方案，作为销售人员只是知道政策是什么。
这些问题大致会有以下三个特征：1.对问题不熟悉，理解起来很困难2.问题太大/太空，不知道应该如何入手3.问题过于复杂，不知道应该如何解决当面对这些问题时，很多人不知道如何解决，有些人会选择自己了解的、与问题相关的领域，但会然后在细节中乱作一通，最终把事情被搞砸了。
但高手们在遇到问题时，能够始终保持冷静，分析问题的条理，然后逐步解决问题。
简洁，高效。
实际上，并非是这些人智力超常，精力旺盛，而是他们往往掌握了解决问题的“方法论”。
灵活运用这些工具，基本可以解决我们遇到的绝大部分问题。
该方法论便是“七步成诗”具体内容如图，经过实践提取了更加结构化的内容1、明确术语和定义；2、明确问题的目标；3、分解问题，并逐一解决；4、总结方法论1 | 明确术语和定义了解与问题相关的专业术语以及对应的定义，应该是解决问题的第一步。
如果连最基本的术语都没搞清楚就想解决问题，那显然是天方夜谭了。
了解这些专业词汇，相关的标准文件一般是首选。
在学习专业术语的过程当中，就可以基本摸清整个问题的脉络。
比如说刚进入某药企的时候，之前从来没有进入医药行业。
非常麻烦的是，在这个细分领域里有大量的陌生名词。
因此，我先花了两天的时间学习这些专业术语：首先，在食品药品监督管理部门查到了《药品生产质量管理规范》，获取了医药行业相关的专业术语和分类。
然后，对照这份目录，逐一查询各个项目的定义和管理要求，并与我们车间的主要业务进行比对。
最后，又找到了工艺流程图的相关材料做交叉确认，并明确与条目的对应关系。
做完了这些，基本已经大致了解制药行业，以及各细分领域的大体特征了。
其实，还有一个更快捷的方法，就是请教专家。
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡咨询顾问必备宝典七步成诗
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
工作
细节
细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
在绩效下降
之前什么情
况较普遍
用时间表来监控更长时间范围内的 活动
活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结
12 345 67
避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效， 没有人愿意去再读它们
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据，以假设为驱动的分析方法
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
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麦肯锡七步成诗法
解决问题的七个步骤
第一步：问题描述
1 明确企业要解决的基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
1 为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础
提出假设
∙搜集资料
∙分析论证假设
∙完成咨询报告
b 理清思路
∙分解区分
∙设置优先顺序
2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分？
b 分解后的要素是不是相互独立？
3 问题分解的方法
a 不断提出假设，不断进行修正
∙寻宝游戏
b 探寻产生问题的深层次原因
∙追根溯源
∙多问几个为什么
c 使用树状图分解描述问题
∙鱼骨图：
o原因分析
o从问题开始逐步分解
o使用推理假设逻辑树解决问题
o树的结束点即是原因
∙问题图：
o假设判断
o提出假设
o寻找论据
o证明或否决
∙逻辑图：
o判断相关原因
o提出可用“是”或“否”回答之问
题
o按逻辑排序，找出相关事实
o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
∙a问题的描述
∙b问题的假设
∙c问题的分析
∙d分析问题所要的资料来源
∙e对问题各部分的分工和计划
∙f最终提交的报告
2 制定相应的行动计划
第四步：信息的整理
1、资料的编辑检验
a、检查资料完整性
∙分析来源
∙交叉核对
b、核实记录的描述的清晰性
c、排除或改正错误
d、确认符合资料收集的统一格式
2、资料整理分类
a、按时间分类
∙表明趋势变化速度
∙随机和周期性波动
b、按部门分类
∙检查各部门存在问题
∙以及各部门间的联系
c、按责任分类
∙判断具体问题的责任承担者
d、按结构/过程分类
∙确定局部变革如何影响整体
∙对具全局影响的个别单位采取行动
e、按影响因素分类
∙考察影响问题各因素间的关系
第五步：分析和论证
1、分析论证的原则
a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证
b、尽可能简化分析
c、要充分利用团队力量
d、对困难要有心理准备
e、不要害怕创新
2、分析论证的方法
a、因果分析
∙不要把问题的结果当成原因
∙寻找主要原因
∙一果多因与一因多果
b、比例分析
∙分析因素间存在定性关系
∙此关系可用比例度量
∙必须与标准或已知情况比较
c、标杆比较
∙确定进行标杆比较的问题
∙寻找最佳等级的竞争对手
∙收集标杆数据
∙比较分析自身与标杆企业的差距
∙制定缩小差距的方案
d、趋势分析
∙关注发展趋势
∙未来不是过去趋势的延伸
∙德尔菲法
e、模型分析
∙体现咨询公司实力和特色
∙以大量知识和项目经验为基础
∙专有的、差别化的分析方法
第六步：建议的提出
1、总结问题分析的结果
2、根据结果建立论点
按照结构化方式组织论点
3、推出解决方案的建议
针对问题的关键因素制定行动方案
第七步：方案的表达
使用大量的图形（表）清楚生动的表达
1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容
a、历史对比图
b、柱状图
c、饼状图
d、散点图
2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
a、树状图
b、鱼骨图
3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素
4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。