学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
解决问题的基本方法–“七步成诗法”
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
里程碑
有意义
• 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
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第五步–进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
麦肯锡培训1 – “七步法”
麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
15:00 – 15:45
15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
解决问题的基本方法-「七步成诗」
多 快 需 要 找 出 解 答 ？
需 要 何 种 准 确 度 ？
*
问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆
1.决 策 者
4.成 功 的 标 准
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素
5.主 要 衡 量 标 准
3.解 决 问 题 的 时 间 安 排
6.所 需 的 准 确 度
问 题 4
*
步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
问 题 从 逻 辑 树 中 最 後 一 点 ( 或 「 叶 」 ) 开 始 「 重 要 议 题 」 和 「 未 解 决 议 题 」 定 义 不 同 。 要 明 确 界 定 才 能 回 答 是 或 否 ， 而 能 提 出 具 体 行 动 确 定 每 个 议 题 都 尽 量 具 体 明 确 必 要 时 进 一 步 细 分
职 责 /时 间 安 排 说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表 、 工 作 段 落
最 终 产 品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 「 草 」 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果
分 析 工 作 分 析 是 对 「 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 」 的 说 明 ， 目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 简 单 案 例 复 杂 的 说 明
来 源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法
事 实 的 陈 述
无 可 争 议
太 空 泛
具 体 ， 可 行 动 的
问 题
麦肯锡解决问题的基本方法七步法
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最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
?
第五步
进行关键 分析
??
???
... .. .
???
... .. .
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
2
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第二步：分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？ 分支问题 1.将问题分成几个部分使 • 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 • 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 • 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
麦肯锡咨询顾问必备宝典七步成诗
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
工作
细节
细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
在绩效下降
之前什么情
况较普遍
用时间表来监控更长时间范围内的 活动
活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结
12 345 67
避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效， 没有人愿意去再读它们
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据，以假设为驱动的分析方法
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
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学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下：--
关于如何提高车间员工质量意识、保障产品质量的问题
一、问题描述：
1 、如何能让上到道工序给下道工序提供合格的产品.
2 、车间生产现场在产品质量奖罚方面做的不到位，工人在各自的工序上缺少自检意识，多数异物的发现只奖不罚，其他产品质量问题没有明确的奖罚。
工人质量意识淡薄，大多情况需要管理人员的监督检查。
3 、解决问题的价值：提高员工的质量意识，提高效率确保产品质量。
目的是：让上道工序给下道工序提供合格的产品。
目标是：客户投诉轻微投诉全年在6次以下，重大投诉不得出现。
4、问题界定模板（5W2H阐述）：
具体描叙内容
谁： (who) 二车间主任
时间: （when） 13.9—12月
地点：（where）太华二车间
向谁： (whom) 车间工人
做什么：(what) 制定完善的质量制度
如何做：(how) 对产品质量追溯落实到人
程度: (howmuch) 提高员工质量意识，降低客户投诉率每年
在六次以
二、问题的分类：
异物方面：金属、沙粒、毛发、线绒等其他异物
1、议题树: 标准操作方面：上料穿串的手法、设备的操作运行、
作业指导书的制定
产品追溯方面：内销、出口原料的区分、批次的区分
工人能够在每道工序上都有自检
2、假设树：标准化落实到每一岗位
管理人员的监督检查
制定完善的质
量考核制度
能---没有完善的质量控制制度
落实制度考核
并并不断完善
3、是否树
不能—-继续保持以前的管理模式，工人的质量意识得不
到提升，客户投诉率的目标得不到实现
第三步：去除不重要的问题
1、利用80/20法则，让车间20%的人员参与到制度的制定，让制度更具有
可操作、实用性。
2、对每天的质量问题进行分类，对部分较小的质量问题不予考核。
3、对每个班组及上一工序产品存在的质量问题进行汇总，明确本班组相关责任人相
应的分数，根据责任的大小直接相关的扣所罚分的50—100%，间接相关的扣
10-30%描述
4、对于严重的质量问题，追溯不到个人的则必须追溯到所有相关的人
5、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，
对存在的问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
第四步：工作计划：制定质量考核的标准和依据
1、对存在的问题个人发现的奖励，班长、主任、品管发现的只罚不奖。
2.、对有考核的岗位，发生教严重的质量事故，扣除个人考核或予以辞退
3、对外调到其他班组和车间的小组或个人，由调入班组的班长考核，产生奖分或扣
分每天随着考勤一起交给所属的班长，由各自的班长纳入个人的考核。
4、对于新工人前三个月不给予考核，以老带新，各班组也可视情况进行安排。
新工
人出现的奖惩有所带的师傅承担。
5、每个月由班长、主任、品管一起选出优秀的小组负责人及质量标兵，并通告个人给
予嘉奖。
6、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，对存在的
问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
7、参考以往的质量倒闭管理办法，与班长、品管科长、考核科长一起探讨。
方法：
1、每天由班长累计各人的得分，并与月底统一汇总。
每奖励10分为表扬一次，每扣
3 0分为记批评一次，每100分记过一次。
2、月底累计总分标准：奖分在8分以上为表扬一次，16分以上含16分可记表扬2次；
扣分20分以含20分则记批评一次，三次批评或90分以上均记过一次。
3、月底张榜公布个人的奖罚明细。
4、内销产品的异物按出口产品的二分之一奖罚
第五步：分析和论证
分析制度执行能产生的问题：
1、制度的开始推行会有部分工人甚至管理人员的抵制，部分工人接受程度差易产生消
极的情绪。
2、之前对异物发现者只奖不罚，新制度的推行会影响到部分工人的异物奖励，容易造
成工人的心里不平衡。
3、产品更换品种太频繁，人员调整频繁，给考核带来一定的困难
4、考核难度大，考核数据统计麻烦，工作量大，管理人员增加了一定的工作量，车间
缺少兼职的人员做这件事。
5、执行过程中随之而来的问题太多，制度的完善需要一定的时间。
6、下道工序产生的质量问题追溯到本班组，管理人员的本位思想严重，在考核上容易
影响考核的公平性。
最好需要第三方参与考核，计划部或品管。
7、、开始的推行容易对产品的质量产生负面影响。
8、执行的过程中，考核奖罚的标准掌握不好，容易流于形式。
第六步：建议的提出
1、推行前先造势，先做好管理人员的思想工作，让他们知道新制度的推行是适应企业
的发展，是一种趋势，势在必行，并利用班前会或空闲时间开会，让全体工人都知道我们在做着一件事。
2、制度推行前要进一步完善，先让班长、关键岗位、小组长及有影响力的老工人对新制
度写出自己的想法意见。
并由班长发动每一位员工谈谈他们的看法，融合全体工人的意见，做一下整理并再完善。
3、制度推行每个班组试验两个月，两个月内旧的奖罚制度仍然有效，看一下两者之间的差别，寻找平衡点，把制度再完善，然后再执行，并不断地完善。
4、新制度员工有个接受的过程，执行制度的前几个月，车间主任及管理人员要经常与工人进行有效地沟通，特别是对部分意见、抵触情绪大的工人或小组，做好他们的思想工作。
5、评比、考核建议最好由计划部人员进行考核、评比，车间每天上交各自的存在的问题，车间主任、班长及品管监督。
6、在开始的推行时，主任、班长必须靠现场，倒班吃饭，加大抽查力度，特别是对关键时间段、关键设备、关键岗位及日常表现差的工人加强检查。
7、利用班前会、生产空闲时间经常的给工人做一些有关食品安全意识的培训.。
8、建议公司多给关键岗位人员培训的机会，对管理人员多一些执行力的培训，让他们统
一认识、坚定信念的做下去。
第七步：方案的表达
以二车间包装为例：（刚制定的考核还不成熟）
太华二车间：盖文波2013-9-18。