《为什么是丰田》读后
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
丰田生产方式读后感以人为本实现共同目标
丰田生产方式读后感以人为本实现共同目标在读完关于丰田生产方式的文章后，我深受启发。
丰田生产方式以人为本，旨在实现共同的目标，这一理念深深地触动了我。
在文章中，丰田的成功经验以及他们对员工的关怀和培养给我留下了深刻的印象。
丰田生产方式强调以人为中心，关注员工的需求和福祉。
他们认为只有员工的满意度和幸福感提高，企业才能取得长期的成功。
这一观点让我想起了人力资源管理的重要性。
在现代商业环境中，员工的工作满意度不仅关系到企业的运营效率，而且还影响到企业的声誉和员工的忠诚度。
丰田公司通过培训和奖励系统来激励员工，并鼓励他们充分发挥自己的潜力。
这一点让我感受到了领导者的责任。
领导者应该为员工提供良好的培训机会和发展空间，并及时给予肯定和奖励。
只有这样，员工才会有动力去努力工作，同时也会产生归属感和忠诚度。
丰田生产方式还强调建立团队合作和协作的文化。
每个员工都被赋予了责任和权力，他们可以自主地解决问题和改善工作流程。
这种平等和信任的工作环境是我所向往的。
在团队合作中，每个人都能充分发挥自己的能力，共同实现目标。
团队的成功不仅仅取决于个人的努力，更需要整个团队的协作和默契。
丰田生产方式还强调精益和持续改进。
他们不断追求效率和质量的提高，并鼓励员工积极参与到持续改进的过程中。
这给我留下了坚持不懈追求卓越的印象。
只有不断地进行反思和改进，我们才能不断进步，与时俱进。
通过阅读关于丰田生产方式的文章，我深刻地体会到以人为本实现共同目标的重要性。
作为一个留在这家公司工作的员工，我将更加关注公司的员工福祉，并积极参与到团队合作和持续改进的过程中。
我相信只有通过共同努力，我们才能实现个人成长和企业的成功。
丰田学习心得范文
丰田学习心得范文丰田企业不但活跃在世界各地,并且是能够实现梦想的;TOYOTAWAY;是丰田的价值观(挑战、改善、现地现物、尊重、团队;以下是收集的丰田学习心得，希望你会喜欢!日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
”实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。
不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。
软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。
它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。
它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。
可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。
我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。
在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。
所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。
这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。
为什么是丰田
为什么是丰田听到读完几个章节，也可以写成一篇读后感。
我怀着很浓厚的兴趣，把第一章细读了几遍。
我是个十足的车迷，在汽车界里，丰田是一个传奇品牌，历史远没有通用，福特悠久，然而后来者居上，现在的丰田稳坐汽车界的老大很多年了。
豪华的有雷克萨斯，行销世界的家轿有卡罗拉，花冠……是什么让丰田这么强大呢？“牢记改善是穷丰田的思变结果”，这本书的第一章就由这么一个浓缩的标题开始了。
“恶劣的环境”逼出伟大的改善。
曾担任丰田汽车工业的副总裁大野耐一说，“不同于改良，改善是通过动脑筋使情况变好，而改良是通过投入资金是情况变好。
”但是，通过投入资金，购入设备，引进更多人才来使情况变好，谁不会做呢。
这样做会增加企业成本，情况可能变好了，但是和企业利润最大化相悖。
这样有时候意义并不大。
出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。
改善就是这种智慧的结晶。
为了促使大家拿出最出色的智慧，丰田不断给员工提出越来越苛刻的要求。
改善是通过智慧来使企业进步，能减少投入有形资产的改良。
这样从一方面也降低了企业的运行成本。
二战结束后的丰田的一台汽车成本是通用汽车的两倍，销售额更是通用1/140，丰田和通用根本不是在一个层次上。
丰田的“改善魔王”大野耐一先生为公司的改善总结出了以下几点：○1改善是“智慧和资金的总和”；○2如果投入太多资金就不可能产生出出色的智慧，改良将变质为改良；○3要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件；○4但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等；○5在这种情况下去思考最有效地改善方案。
在有限而苛刻的条件下促使智慧结出结晶，让竞争力得到提高。
集大家的智慧反复进行改善，提高生产力，要实现这一伟大目标，踏踏实实的改善是必不可少的。
改善过程中，丰田创始人丰田喜一郎先生提出要“做着看”。
不考虑是否能做得那么完美，而是不暇思索地去做了那些通常被认为“不可能做得到”的事。
只要去干就能干好。
喜一郎有一种自信，但最关键的不是成天在那里思考，而是他把想到的都着手付诸于实施了。
《为什么丰田能够永续经营》读后感
《为什么丰田能够永续经营》读后感读这本书，让我深同感受的就是丰田的理念与文化，我们能够感受到，丰田的体系、制度、工作方式和方法等其实都来自，并始终忠实于其正确的企业理念与文化。
这一点确保了在管理和体系制度建设上能够一脉相承，不断完善，同时积累制裁变的能量。
同时理念与文化是价值观的体现，制度与模式中体现落实价值观，这样，在面对问题、困难、困惑的时候，依据价值观方面会促使我们能够快速地做出正确决定，决定也会在企业能形成普遍的理解与支持，这就是理念与文化的重要性，丰田是非常看搬弄是非这一点的。
所以，在选拔管理人员，特别是高级管理人员时，是非常重视其身上是否具有丰田哲学的基因，因为他们往往做出重大决定，这些决定如果与丰田的价值观相悖，将产生巨大破坏力。
这样，整个员工的培养成为一个系统的体系，涵盖了员工各方面的需求，同时也满足企业对人才的培养要求，实现双赢，也为丰田提供了源源不断、高素质、高稳定的人才队伍。
由于工作关系，对本书先进行了细致的精读，这本书主要介绍了丰田式人才培育这一概念——一个已经被证实的商业发展规则，这一概念如此及时而又吸引人的眼球。
该书用具有说服力的企业案例，展示了丰田企业是如何战胜不确定性的因素影响，从而实现企业和顾客价值的新高。
是什么使得丰田公司如此不同？它们是如何能像摆脱了地球引力一般，在一个本应该把它们拉下马的商业环境里一再拓展疆界？答案很简单。
当其他公司坚持按照过去的方式管理企业的时候，而丰田采用了一种全然不同的路径。
它们看到这个世界已经发生了根本性的变革，现在，不确定性和危机不再是例外而是规律。
因此，它们采用了一系列我称之为丰田生产方根底里流动的思想和哲学的原则与经验，早在遇到这种境况之前，它们已经做好了准备。
那么看完这本书，我该做好什么准备呢？我准备好了吗！食品烘焙线一直提倡左手稻盛，右手丰田的企业文化，我们也很多时候在向员工传递丰田文化，但更多是停留在宣传层面，没有实质的或者说是实际行动地向员工传递何谓左手稻盛，右手丰田。
丰田传读书笔记
丰田传读书笔记篇一：《丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。
把同一品种和型号的零部件凑在一起。
。
进行大批量的生产作法。
现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。
丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。
福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。
日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。
引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。
在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论，丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍，我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解，并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中，人是最重要的资源，他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识，通过提供培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性，能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成，他们定期开会，讨论和解决生产过程中的问题，并制定改进措施。
通过这种方式，丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程，提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上，工人之间需要紧密协作，确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合，通过培养团队精神和制定明确的工作流程，使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心，致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解，不断改进产品的设计和制造过程，以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性，以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍，我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法，更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中，我将秉持丰田模式的理念，注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值，努力提升自己和组织的综合竞争力。
读为什么是丰田有感-09.8.5
习惯成就事业——读“为什么是丰田”有感在散热器事业部领导的总体安排下，事业部各个部门主任，在业余时间坚持企业管理知识和管理理念的学习和培训。
近期，学习了《为什么是丰田，成为第一的方法和7个习惯》，该书分为上篇：称为第一的改善方法，下篇：最强丰田的七个习惯。
该书每个章节和重点内容的标题简洁、明确、富有深刻含义。
通过阅读这本书，我感受到“系统能力”在丰田被发挥到了极致。
“没有问题，大家一起找问题”，“让动脑筋成为一种嗜好”，“追求成长更胜于成功”，“动手早比动手快更具竞争力”，“从心底相信大家的力量”，这些我们现在经常挂在口边，被认为作为现代企业管理思想中管理沟通、管理理念标语性的话语，几乎成为丰田企业几十年上下奉行的圣经。
丰田的“系统能力”透过七个习惯和工作改进方法等感性化的描述展现出来，已经超越了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）的范畴，更多地体现了丰田之所以成为丰田的企业价值观。
这种价值观，已成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉。
这种TPS体系，也已成为工业文明时代最具创新价值的管理模式，是丰田的核心竞争力所在，成为全球最具独特管理模式，而对于我们的企业如何培养出这样一种系统能力，丰田的这些朴素的价值观尤为值得借鉴。
启源公司致力于长期发展长大，规模的增长、多元化的生产，目的在于提升公司的可持续发展能力和市场变化的抗风险能力，这两种能力的提升，要求公司面对市场具有独特的优势的核心竞争力，同时，将企业内部每个层级上的人都能调动出最大的能动性来，像丰田一样形成一个制度性的系统能力，能够把分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企业目标。
像中国其它企业一样，启源公司近几年来成就了一个经济持续增长的奇迹，其中最重要的方面就是企业规模的持续增长。
源于国际、国内经济形势持续良好，公司管理层敏锐判断和正确决策、员工工作团结、合作、奋进，公司产品不断研发、改进、创新、垄断，以及公司经营所形成和培育起来的市场定位、销售渠道、销售模式的基础之上。
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按照咱们读书活动要求，最近我抱着学习的态度看了《为什么是丰田》一书。
下面我主要说一下自已的感受：
书中围绕改善方法介绍了多项代代相传的“丰田方式”，其中使我感触最深的就是“丰田”在改善活动中观念，“常识并不一定正确”、“再成功的先例也不能原样照搬”、“有点道理等于还有不合理”，以上观点看似简单浅显，但深深细究之下我认为这些不仅是改善活动中必须把握的重要细节，放在管理中来看同样也有着极大的启示作用。
所以我认为我们看人家的本书，学习的不仅是丰田的方法，更重要的是学习丰田人在面对各种问题和困难时的精神与太度，就如喜一狼说觖决问题的方法总能在做着看的过程中找到，我想在我们实际工作中这个非常实用，那我们在储存与发料的过程中，做着看的这个动作试了很多次，总能找到一个即方便存储又能快捷的发料在节省搬运的同时还能省时间的办法。
，而另一个丰田的方式“即马上干，有什么好想法、或者建义，立刻就动起来，即是有问题也不等于失败，干砸了也比不干好，总而言之读这本书比不读要好的多。
这几天我抽时间读了这什么是丰田这本书的前几章，我认为收或还是比较大的，平时也不太去看这一类的书，所以今天我想说说读后的一些理解：
首先我们要借鉴“丰田”的一些做法，在管理中培养多问“为什么”的习惯。
这样不仅能加深我们看待问题的深度、还能以刨根问底的方式帮助我们找到各种问题的最终根源。
同时，通过不断追问“为什么”的方式从上至下逐渐杜绝工作上“捣浆糊”的现象、进一步严肃工作作风、改善氛围。
后续我还会忙里偷闲的多读，争取结合实际仓库中遇到的问题将丰田方法能用上。
用现在丰田人自己的话说：“丰田不是天才，我们的智慧都是被逼出来的。
”也正是这
被逼上梁山而诞生的TPS管理方式，依靠它独特的管理理念、成本理念、可视化的管
理方式、尊重人性的管理方法，为丰田造就了今天规模世界第三，产量世界第二、利
润世界第一的骄人成绩。
二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没
有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰
田公司创造了奇迹。
可我们也不必说做得能达到人家的%多少，但如果能学到人家7
个习惯中的一个并不断的坚持下来，就相当成功了，在看了这4章之后我感触最深，
也觉得与我们现在工作很且和实际的一个方法就是那个小日本小说得极力减少非那
个人不可的情况，这在我们保管物料中起到不可估量的作用，原先的保管模式真得就
是一个库的人请了假，那么这一天的工作就简直是乱成一锅粥，我就找不到要用的物
料被放在哪了，接下来就是不停的给请了假的那个人打电话，好像这工作就非那个人
不可，但立体库建成以后情况就得到了极大的改善，工作也就轻松了不少。
但如果我
们能将此习惯继续完善并坚持下去，相信即便不是很成功也不会成为空白，即便成为
空白那也我们也是问心无愧。
至少我们努力了。