六西格玛及项目管理知识模板
六西格玛_项目管理
Define- Project 定义 - 11
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
VOC的解释
主要 Issues
–
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
从直接引用顾客的话开始
–
把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
Group化
从主要Issues中导出 CTQ - 把Issue显示的顾客要求文件化
• VOC(Voice of Customer) : 顾客之声， 顾客的要求事项。 • CTQ (Critical to Quality Characteristic) : 为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
Proprietary to Samsung Electronics Company
–
使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解 ,明确而测定可能地叙述。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 12
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
鱼刺图 (手机为例)
Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁? 内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
挖掘潜在 Project 评 价 及 选 定
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
六西格玛管理制度范本范文
六西格玛管理制度范本范文六西格玛管理制度范本第一章总则第一条本制度编制的目的是为了通过六西格玛管理方法，提高组织效能，提高顾客满意度，并减少质量缺陷和运营成本。
第二条六西格玛管理方法是一种以数据和事实为基础的系统性管理方法，它旨在通过改进过程和减少变异来提高组织的绩效。
第三条本制度适用于本组织内所有管理过程的改善和控制，包括但不限于生产、质量、销售、采购、人力资源等所有业务流程。
第四条六西格玛管理部门负责制定和监督本制度的执行，并定期进行制度的评估和改进。
第五条本制度的实施必须要有足够的资源和培训，以确保所有员工都能理解和遵守六西格玛管理方法。
第二章组织架构第六条六西格玛管理部门由一位专门负责六西格玛管理的部门经理领导，直接向公司高层汇报。
第七条六西格玛管理部门包括一个质量管理团队，该团队由经验丰富的项目经理和六西格玛黑带级别的专业人员组成。
第八条六西格玛管理团队应负责制定和实施六西格玛项目，并提供培训和指导。
第九条所有部门都应设立六西格玛项目经理职位，该职位负责领导和推动六西格玛项目的改进工作。
第十条六西格玛团队成员应在公司内部推广和培训员工六西格玛管理方法，并鼓励他们参与到改进工作中。
第三章六西格玛项目的选择和执行第十一条为了确保资源的有效利用，六西格玛项目必须经过合理的筛选，并根据其改善潜力和重要性进行优先级排序。
第十二条六西格玛项目经理应按照以下步骤执行六西格玛项目：（一）项目定义：明确项目的目标和范围，确定项目的关键度量指标。
（二）数据收集：收集与项目相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。
（三）数据分析：使用合适的统计方法和工具分析数据，并找出问题的根本原因。
（四）改进计划：制定改进措施，并制定负责人和时间表。
（五）实施改进：执行改进计划，并监测改进效果。
（六）控制：建立相应的控制措施，以确保改进的可持续性。
第四章六西格玛培训和认证第十三条为了确保所有员工都能正确理解和应用六西格玛方法，公司应定期组织六西格玛培训。
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
中国质量协会六西格玛资深黑带(MBB)知识大纲
中国质量协会六西格玛资深黑带（MBB）知识大纲（试行）一、六西格玛管理的组织与推进A. 六西格玛核心理念与管理要素1、六西格玛管理核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
2、六西格玛管理要素（分析）理解并掌握《六西格玛管理评价准则》（GB/T 36077-2018）提出的六西格玛管理要素与要求；3、六西格玛与其他管理模式（分析）了解六西格玛管理与卓越绩效模式等其他管理模式的区别与联系，掌握将六西格玛管理与其他管理模式有效结合的方法。
B. 六西格玛领导力1、最高管理者的承诺（理解）理解组织最高管理者的承诺对六西格玛推进的重要作用；2、获得领导承诺（分析）掌握将领导承诺传递到组织各个层级的方法；3、六西格玛管理组织架构（应用）掌握六西格玛管理组织架构建立的方法和最佳实践；4、MBB 在组织中的角色和职责（理解）理解资深黑带（MBB）在推进六西格玛管理中的角色、职责与作用。
C. 六西格玛管理的规划和部署1、六西格玛管理的导入和推进（了解）了解导入六西格玛管理的过程，掌握精益六西格玛推进各阶段的特征与主要工作内容；2、六西格玛管理部署与策划（应用）掌握六西格玛管理部署与策划方法，包括：组织架构与关键资源的部署及开发、阶段目标设立、阶段工作的策划、实施过程监控、绩效测量与评估等。
D. 文化变革1、六西格玛价值观与文化特征（理解）理解六西格玛价值观与文化特征，及其对组织文化的影响；2、实施六西格玛的阻碍因素（理解）掌握识别阻碍六西格玛管理实施的各种因素的方法；3、变革管理（分析）掌握消除文化变革壁垒与实施变革管理的方法。
二、战略与流程管理A. 战略1、战略制定（了解）理解组织愿景、使命、价值观，掌握基于组织愿景与使命的战略制定过程；理解分析评价组织的战略环境，预测环境变化对组织战略的影响以及识别潜在风险的方法（如：SWOT分析）；2、战略目标与行动计划（理解）了解战略目标及行动计划的制定过程与方法（如：平衡计分卡Balanced Scorecard 等）。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
《项目管理实践课件：精益六西格玛》
题诊断和解决方案实施。
3
结果评估
评估改进效果，收集反馈意见，进行 必要的调整和改进。
精益六西格玛的成功案例
公司案例研究
了解如何通过精益六西格玛实现业务改进和提高 绩效的实际案例。
个人成功故事
听取来自个人的成功故事，了解他们如何应用精 益六西格玛，取得出色成果。
总结和回顾
通过本课程的学习，您已经对精益六西格玛有了更深入的了解。希望您能将所学知识应用于实践，并取 得卓越的成果。
《项目管理实践课件：精 益六西格玛》
欢迎参加《精益六西格玛》项目管理实践课件。本课程将带您深入了解精益 六西格玛的概念、原则、方法和应用。让我们一起开始这段精彩的学习之旅 吧！
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高质量和效率来提 升组织业绩。它起源于制造业，现已广泛应用于各个行业。
价值流分析
通过对价值流进行分析，识 别和消除非必要的活动，以 实现流程的优化和高效。
故事板和看板
利用故事板和看板等可视化 工具，帮助团队理解工作流 程、进展情况和问题，并促 进团队之间的沟通与协作。
如何应用精益六西格玛
1
准备阶段
明确项目目标和范围，组建项目团队，
实施阶段
2
收集相关数据和信息。
执行Байду номын сангаасMAIC流程，进行数据分析、问
精益六西格玛的核心原则
1 消除浪费
通过识别和消除组织中存在的各种浪费，如等待时间、物料过剩等， 实现资源优化。
2 提高质量和效率
通过改进流程和减少变异，提高产品和服务的质量以及组织的整体效 率。
精益六西格玛的方法和工具
DMAIC流程
基于Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze （分析）、Improve（改进） 和Control（控制）的五个阶 段的方法论，帮助实现问题 解决和流程改进。
掌握六西格玛的项目管理培训(PowerPoint 34页)
连续检察员的数量
西格玛
Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。
连续检察员的数量
实例：如果检测失误的可能性是 70%，而我们拥有10个连续的检 察员采用这个级别的可能性，那么 我们可以预测在每1,000,000个产 生的失误当中会遗漏6个失误。
质量检查
检查复杂性的影响
检测的可能性
何谓六个西格玛？ -99%优异
“99%优异“(4)的实际意 义
• 每小时有20,000件丢失的邮件
• 每天大约有15分钟不安全的饮用水
• 每星期有5,000起错误的外科程序
• 每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆
• 每年有200,000份错误药方
• 每月大约停电7小时
© 1994 Dr. Mikel J. Harry-V4.0
目标值 中心和窄幅
目标值
过程状态
• 中心外和大量扩展 • 位于中心和大量扩展 • 中心外和少量扩展 • 位于中心和少量扩展
目标值
行动
• 中心过程后减少扩展 • 减少过程扩展 • 中心过程 • 预期的状态—控制到维护状态
黑/绿带首先要了解过程，然后采取行动加以改进！
何谓六个西格玛？ - Y = f(X)
• 创建统计用户和六个西格玛方法 • 领导过程改善队伍 • 验证六个西格玛工具的可靠应用 • 专职分配六个西格玛工作 • 利用六个西格玛方法来掌握、测定、分析、改善、控制、设计
和检验过程变化 • 持续支持改善的过程
部能领导的角色
•过程现状：确定项目范围
•对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持 •积极参加每月的项目检查 •在过程领域支持绿带项目 •负责黑/绿带项目的控制
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
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DMA I C
9
团队组成
部 门 长：
部门 人员
业务 分工
部门1
项目名称
倡导者： 项目负责人
DMA I C
MBB：
部门2
部门3
部门4
10
项目计划
活动区分 定义 测量 分析 改进 控制
日期
DMA I C
主要活动内容
11
DMA I C
测量
12
Y的确认
— Y是否从CTQ导出? — Y的定义? — Y的测量方法?
0
0
0
主要因子 (10个)Βιβλιοθήκη 0 001）
0
0
2）
0
3）
0
4）
0
5）
0
6）
0
7）
0 0
8）
0
9）
0
10）
0
0
0
20
即时改善项目
项目
问题点及原因分析
DMA I C
改善对策
效果
完成 日期
21
即时改善项目
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
22
阶段总结与下步计划
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
23
DMA I C
NMP 900 800 800 1100 800 900 1100 900 900 1100 800 1100 1100
31
DATA 5 8 6 10 5 8 8 3 5 10 8 8 10
FITS1 4.5153 7.7608 5.5611 10.2990 5.5611 6.4402 8.9236 4.0445 6.4402 8.2774 7.7608 8.9236 10.2990
让公司的产品在技术上比同行业更具竞争力。 — 项目所要解决的问题和本部门的其他问题相比较时优先级如何
本项目解决的是LW300K产品的性能改进问题，与本部门的其它产品开发项目 相比同等重要。 — 由于该问题而导致的对公司经营战略、对客户或对业务等的严重后果和影响是什 么，有多严重
如果本项目的问题不解决，对LW300K产品来说，将会造成产品竞争力减弱， 国内将会损失约10%的市场和客户。 — 描述实施本项目的紧迫性和必要性
分析
24
多变量分析计划
NO
变量 (Y's)
1 2 3
类型
计量型 计量型 计量型
NO
变数 (X's)
类型
测量方法
DMA I C
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
测量方法
测量 Y值
25
多变量分析
变量
Y X1
X2
名称
Y的正态性检验
DMA I C
类型
分析工具
Y的主影响效果图
26
统计分析 统计分析结果
结论 :
13
DMA I C
MSA结果
— Y是什么类型数据?需要经过测量系统分析吗？ — 测量方法明确吗?是否合适？ — 数据来源是否可靠（唯一）?是否有噪声干扰? — 样本的选定有代表性吗？
DMA I C
结论 :
14
过程能力分析
利用MINITAB的流程报告计算现有流程能力(Z值或DPMO值)
DMA I C
对顾客的重要度
顾客CTQ
NO Process Step
Process Input
1 生产量
2 直行率
3 色残
4 膜斑纹
19
T/L
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DMA I C
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式 潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
ResI1 0.48471 0.23920 0.43886 -0.29900 -0.56114 1.55980 -0.92357 -1.04451 -1.44020 1.72257 0.23920 -0.92357 -0.29900
2500 2650 2970 800 900 110 0
DMA I C
27
DMA I C
改进
28
改善前
DMA I C 改善后
说明：
29
DMA I C
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前
改善后
备注
膜品位
4.0 3.25
3.0
2.0 改善前 1.0
3.60 改善后
改善结果 有效
30
DMA I C
DOE 计划
项 目 主要因子
水准
模块
模型
分析日：03.4.6-4.15
项目名称： 项目编号：
➢倡导者: ➢主黑带: ➢绿 带: ➢项目成员： 刘莉
周天雷
郭旭
王闵
李洪峰
➢日期： 2009.6.30
DMA I C
定义
2
DMA I C
项目背景
— 公司的经营战略（或经营目标） 公司2009年计划实现销售收入36亿元。
— 项目领导所在部门的主要业务及面临的问题或机会 所在部门技术中心的主要业务是负责产品研发和产品改进。面临的问题是如何
3
问题陈述
DMA I C
— 问题在何时、何地发生，发生的频率如何 — 问题发展的趋势如何（统计图） — 问题的表现类型都有哪些、排列顺序如何（利用图、表、柏拉图等）
Count Percent
Pareto Chart for 燃燃燃燃
100
80 200
60
100
40
20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
燃燃 燃燃
70 25.5 25.5
燃
56 20.4 45.8
燃 燃燃 燃
35 12.7 58.5
燃燃 燃
29 10.5 69.1
燃燃
24 8.7 77.8
AL燃
16 5.8 83.6
燃燃 燃燃
15 5.5 89.1
燃 燃燃 燃
Others
9
21
3.3
7.6
92.4 100.0
4
顾客及CTQ
项目 顾客是谁 顾客的要求 CTQ
内部顾客
CTQ树
CTQ
DMA I C
外部顾客
5
项目范围
— 流程范围（宏观流程图） — 产品范围 — 时间范围 — 资源范围 — 限制条件
6
DMA I C
Y及缺陷定义
Y 定义
Defect 定义
7
基线与目标 现水平
目标
DMA I C 先进水平
对项目指标的考核标准：
8
预期的项目收益
财务效果计算方法
分析者：
实验次数
StdOrder 2 7 1 9 10 8 12 5 17 15 16 3 18
RUnOrder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Blocks 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NSS 2500 2970 2500 2970 2500 2970 2500 2650 2970 2650 2970 2500 2970
流程报告
结论：在此简要总结Z值或DPMO值，说明问题是有关于均值还是变差？
15
宏观流程图
DMA I C
CTQ
CTQ
SI
供应商
输入
St开ar始t St结o束p
P O CC
CTQs
流程
输出
客户
16
微观流程图
DMA I C
17
输入
类型
流程
输出
DMA I C
输入
类型
流程
输出
18
DMA I C
C&E 矩阵