企业战略策划--企业战略的含义与特征
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企业战略策划的重要性2007年11月10日星期六18:41企业战略策划是当今策划界与实业界一个比较热门的话题。
许多著名的策划人如王志纲、朱玉童、叶茂中、孔繁仁等，在其论著中都有一些颇具特色的论述。
但由于“策划学是一门没有学科的学科”（王志纲语），因此，关于策划学中的一个重要课题之一——企业战略策划的理论体系目前还未真正建立起来。
至于各家流派其发表的论著也大都是仁者见仁，智者见智。
当然，企业战略策划虽然目前都还未形成规范的学科理论体系，但是其不同的论著，不同的见解以及由此而产生的一些理论与实践上的争论，却活跃了当今策划界与实业界。
对中国策划业的发展来说，起到了很好的促进作用。
鉴于此，本人打算就自己从事企业战略策划六年来的实践经验加以提炼总结，并试图形成自己的一套企业战略策划方法与理论体系。
同时，在这里本人也想借此机会，首次公布自己六年来企业战略策划的心得，并期待与同行们进行切磋交流，从而获得策划专业技术上的进一步提高。
一、企业战略的概念及其主要特征在研讨企业战略策划之前，我们有必要先来了解一下企业战略的含义，以及它在企业整体经营管理中的重要特征。
（一）企业战略的含义企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
（二）企业战略的重要特征1、企业战略具有全局性。
这是企业战略最根本的特征。
企业战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。
也就是说，企业战略的重点不是研究企业的某些局部性质的问题，而是企业的整体发展。
这就提醒企业在整体经营管理中要以企业战略为目标，关注全局、关注整体。
2、企业战略具有长远性。
这是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。
有效的企业战略可以避免企业经营管理的“短视症”。
管理学原理企业战略的定义
管理学原理企业战略的定义企业战略是指企业为了实现自身长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
它是企业在面对外部环境的变化和内部资源的优化配置时，根据自身竞争优势和市场需求进行定位和选择的一种指导性框架。
企业战略的制定涉及对企业所处市场环境的分析、企业内部资源的识别和整合以及未来发展方向的规划。
首先，企业战略的制定要基于对外部环境的准确分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而行业环境则主要指企业所处的市场的竞争情况。
在对外部环境进行分析的基础上，企业可以了解到自身所处行业的发展趋势、竞争力以及未来市场机会。
这有助于企业明确自身的竞争优势和定位，并在制定战略时考虑到外部环境对企业发展的影响。
其次，企业战略的制定需要充分考虑企业内部资源的优化配置和整合。
企业的内部资源包括人力资源、物质资源、财务资源和技术资源等。
企业要通过合理配置和整合这些资源，提高企业的竞争力和实现长期发展目标。
而在对内部资源进行分析的过程中，需要考虑企业的核心能力和竞争优势。
核心能力是指企业在某一领域具有专业知识、技术或专利等方面的独特能力，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手在某一方面具备的优势。
企业要明确自身的核心能力和竞争优势，并将其转化为企业战略的重要组成部分。
最后，企业战略的制定需要明确未来发展的方向和目标。
未来发展方向的规划是企业战略制定的关键环节。
企业要根据对外部环境分析和内部资源识别的结果，在制定战略时选择适应自身发展的市场定位和业务范围。
市场定位是企业在市场中所占据的位置，如产品特色、目标市场和定价策略等。
而业务范围则是指企业所涉及的产品或服务领域。
企业在制定战略时需要考虑如何在市场中选择适合自身的定位和范围，并明确未来的发展目标。
综上所述，企业战略是指企业为了长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
其制定需要基于对外部环境的准确分析，充分考虑企业内部资源的优化配置和整合，以及明确未来发展的方向和目标。
公司战略 名词解释
公司战略名词解释
公司战略是公司的最高管理层为整个公司所采纳的一系列战略决策和行动，旨在使公司能够达到特定的目标并实现公司的长期愿景。
这些决策和行动涉及公司的各个方面，包括产品和服务、市场、组织结构、财务和人力资源等。
公司战略的主要目的是为公司创造竞争优势，使其在行业中脱颖而出。
这通常涉及到选择一个或多个有吸引力的市场部分，并在这些部分中提供独特的价值。
公司战略还包括确定公司的核心竞争力，并利用这些能力来开发新产品或服务，扩大市场份额，降低成本等。
公司战略也包括应对外部环境的变化，如竞争对手的行动、技术变革、法规变化等。
这需要公司不断地进行市场研究，了解行业趋势，并采取相应的行动来应对这些变化。
公司战略的制定和实施需要公司的最高管理层具备卓越的领导能力和远见卓识。
他们需要了解公司的优势和劣势，以及如何在不断变化的市场环境中利用这些优势来创造价值。
同时，公司战略的成功实施也需要公司内部各个部门的支持和协作。
总之，公司战略是公司成功的关键因素之一。
通过制定和实施有效的公司战略，公司可以创造竞争优势，实现长期可持续发展。
战略管理理论
第一章战略管理理论1.企业战略的含义与特征含义p3企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
特征p5（1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性2.企业战略管理的内涵和特征内涵p6企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
特征p6（1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3.企业战略与战略管理的区别p6企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
4.企业战略的要素P9（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应5.企业战略的层次p12从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。
6.战略管理的一般过程p18战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。
7.企业战略管理的演变p22大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。
代表人物：科学管理创始人泰勒。
后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。
（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。
战略策划一二叁
三、实例分析(1)
IBM看到了个人计算机市场的蓬勃壮大，急于进入个人计算机市 场。但是IBM层层官僚体系是进入个人计算机市场巨大阻碍。经 过详细策划，1980年中，IBM准备打破常规，仅挑选了12名最优 秀的工程师，秘密送到佛罗里达州，在美国最南端的博卡科顿， 研制PC。这个名为“西洋棋”的项目开创了IBM领军个人计算机 市场的序幕。1981年8月12日，IBM正式推出IBM 5150，IBM称其 为Personal Computer（个人计算机），并开放了设计细节，允 许其他人制造兼容机，不久，“个人计算机”的缩写“PC”成 为所有个人计算机的代名词。IBM成为个人计算机的引领者。
目录
一、战略策划的定义 二、战略策划的基本内容 三、实例分析
四、战略策划的涵义
二、战略策划的基本内容 策划书的基本内容——5W3H： What—策划的目标是什么？ Who—为谁策划以及谁将参与策划？ Where—在何处策划？ When—何时进行策划以及策划的日程安排？ Why—策划的假设和原因是什么？ How—策划的方法是什么？ How—策划的步骤和表现形式是什么？ How—策划的预算情况是怎样？
激发创意，有效地运用手中的资源，选定可行方案，达成 预定目标或解决一个问题，就是策划。
谢 谢 大 家 !
L/O/G/O
三、实例分析(2)
乔布斯产生做一款手机的想法是在2002年，当时iPod刚刚问世。 他看到很多美国人出门需要同时携带手机和MP3，产生了将其合二 为一的想法。最初苹果的策划人员通过评估及历史的渊源，苹果 找到了摩托罗拉，于是产生了ROKR E1，世界上第一款支持iTunes 音乐的手机。但这款手机不能自行下载音乐，而且仅能存储100首 歌，几乎是彻底失败，苹果和摩托罗拉的姻缘很快结束了。 2005年2月，乔布斯在纽约曼哈顿的一家宾馆内，会见了一批 Cingular（现AT&T移动）高管，其中也包括其CEO Stan Sigman。 他告诉他们三个要点： 1. 苹果的技术可以创造一款绝对革命意义上的手机产品，“领先 其他任何手机的距离要用光年计算”。 2. 苹果考虑给移动运营商以独家销售的权利。 3. 与此同时，苹果也在考虑购买大量无线通讯时间， 自己做实际意义上的运营商。
企业战略
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。
这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。
企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。
企业领导不要重术轻略。
搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。
搞好企业也要靠各种战略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。
术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。
重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。
在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。
企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。
我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。
中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的战略。
企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。
企业战略是纲，纲举目张。
战略创新就是对原有的战略进行变革。
每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。
企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。
企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。
在激烈市场竞争的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
企业战略是什么企业战略的三个层次
企业战略是什么-企业战略的三个层次企业战略是什么-企业战略的三个层次企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
概念企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力(strategic competitiveness)。
一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。
从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势(competitive advantage)。
企业战略规划
企业战略规划企业战略规划是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列战略性计划和行动方案。
它涉及到企业在市场竞争中的定位、资源配置、发展方向等方面的重要决策，是企业成功的关键因素之一。
本文将从战略规划的定义、目标制定与分析、战略选择与实施、战略评估与调整等几个方面进行探讨。
一、战略规划的定义战略规划是指企业根据自身资源、竞争环境和未来发展趋势所制定的行动路径和发展方向。
它为企业提供了长期发展的蓝图，帮助企业在市场竞争中占据有利地位。
二、目标制定与分析在制定战略规划时，企业首先需要明确目标。
目标必须具体、可量化、可达成，并与企业的使命和愿景相一致。
而后，企业需要进行对内和对外环境的分析，包括SWOT分析、五力模型分析等，以了解企业的优势和劣势，把握市场机会和威胁。
三、战略选择与实施战略选择是企业决定最优战略的过程。
企业可以通过比较优势模型、波士顿矩阵等工具，选择适合自身发展的战略。
在实施阶段，企业需要确定资源配置、组织架构、市场营销等方面的具体措施，确保战略的顺利实施。
四、战略评估与调整战略规划并非一成不变，企业需要不断地进行战略评估与调整，以适应市场环境的变化。
企业可以通过制定关键绩效指标、进行战略评估工具的运用等方式，及时识别和纠正问题，并做出相应调整。
五、战略的社会责任作为一个企业，除了追求经济效益，还应该承担起相应的社会责任。
战略规划应考虑到环境保护、员工福利、社会贡献等方面，以实现可持续发展的目标。
总结：企业战略规划是企业长期发展的蓝图，具有重要的战略意义。
通过制定明确的目标、分析环境、选择适合的战略、实施并评估调整，企业能够提高自身竞争力，实现长期发展目标。
同时，企业在制定战略规划时还应考虑到社会责任的履行，以实现可持续发展。
企业战略规划的制定和实施需要全员参与，有利于激发企业员工的动力，促进企业的持续创新和进步。
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（四）抽资战略（利润战略）
四种情况： 1、正处于稳定或开始衰退的市场 2、不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃 3、并非公司经营中的主要部分，不能对公
司作出很大的贡献 4、如果不再对它追加投资，其市场份额和销售
量下降的幅度不大
第二节 企业战略总体策划
2000﹤2500 企业亏损,方案不可行
2、风险型决策
（1）步骤：A、绘制决策图表 B、计算期望值 C、筛选并确定方案
（2）图表
方案
概率
最大销售值 期望值 总期望值 成本 盈亏 决策
销路好概率0.3
35
大批 生产
பைடு நூலகம்
销路一般概率0.5
20
销路差概率0.2
9
销路好概率0.3
24
决 策
中批 生产
销路一般概率0.5
概率
典型分析法
已知 （100%）
量本利决策法
已知 （总和为
100%）
不知 （无法估量
概率）
决策树（表）法
悲观原则、乐观 原则、后悔原则
1、量本利决策法
C\T
TR
TC
Q*
Q
▪ 销售总收入:TR
▪ 总销售量:TQ
▪ 利润:E
▪ 单位产品价格:P
当TR﹥TC时盈利 当TR﹤TC时亏损 当TR=TC时盈亏平衡
（2）每年企业期望的进展和 增长比率大体相同
（3）企业在产品上的创新少 3、适用于：发展行业和目前经营效果
好、环境变化不大的企业 4、局限性：不能取得突破性的进展，
不会达到出奇制胜的效果
（二）增长型战略
1、方式：（1）密集型增长战略
（2）多角化增长战略
（3）一体化增长战略
2、特征：（1）产品销售量和利润增长比其他产品增长得快
21
销路差概率0.2
10
销路好概率0.3
14
小批 生产
销路一般概率0.5
13
销路差概率0.2
12
10.5 10 1.8 7.2
10.5 2
4.2 6.5 2.4
22.3 19.7 13.1
10 12.3 × 5 14.7 √ 0 13.1 ×
决策树形图三个方案的期望盈利值：
★ 大批生产方案的期望盈利值= （35*0.3+20*0.5+9*0.2）-10=12.3
致的原则 3、价值原则 4、进出方便原则 5、避实击虚原则
五、常见的几种企业战略模式
▪ （一）密集性增长战略 ▪ （二）一体化增长战略 ▪ （三）多角化增长战略（多元化、多样化） ▪ （四）抽资战略（利润战略）
（一）密集性增长战略
1、市场渗透 （1）巩固现有的消费者 （2）争取竞争对手的顾客 （3）培养和刺激潜在消费者
2、市场开发 3、新产品开发
（二）一体化增长战略
1、后向一体化战略（OEM） 2、前向一体化战略 3、水平一体化战略
（三）多角化增长战略 （多元化、多样化）
1、同心多角化战略（关联多角化战略） （eg:面粉——方便面）
注意：同心多角化战略：一个产品——另一个产品 前向一体化战略：始终是一个产品
2、水平多角化战略（横向多角化） （eg:海尔冰箱——洗衣机——热水器）
企业战略策划--企业战略的含义与
特征
第一节 企业战略概述
一、企业战略的含义与特征
（一）企业战略：企业在市场经济、竞争激 烈的环境中，在总结历史 经验、调查现状、预测未 来的基础上，为谋求生存 和发展而做出的带有长远 性、全局性的谋划或方案。
（二）特征
1、全局性
2、长远性
3、指导性
4、现实性
5、竞争性
一、明确企业使命
（一）企业使命的概念及明确企业使命的意义 1、有利于企业内部形成上下一致的目标和行 动方向，为企业的长远发展指明了道路 2、有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾 的组织目标 3、有利于企业顺利地获得并合理分配资源
（2）可以获得超额利润
（3）倾向于采用非价格的手段进行对抗
（4）鼓励创新
（5）积极适应外部环境
3、条件：（1）有比较充裕的资金
（2）即使企业在短期内中止这一策略，仍然能够 维持企业所处的竞争地位
（3）政府支持的方向与企业发展战略的发展方向
是一致的
（eg：万科——政府搬到东绛）
（三）紧缩型战略
1、目的：渡过危机（短期过渡方案） 2、方式：（1）转向战略
总成本:TC 固定成本：FC 变动成本:VC 单位产品变动成本:Vd
1、量本利决策法
(1)边际贡献：单位产品得到的销售收入在扣除变 动成本后的剩余，即P-Vd
(2)盈亏平衡点：TQ=FC÷（P-Vd） (3)例:某单位想建一条生产线生产一种新产品,年
需固定成本10万元,单位产品变动成本40元, 产品单价估计80元.该产品市场需求量很大, 如果该生产线设计成年产2000台,问该方案 是否可行? 为什么? 解: TQ = FC ÷（P-Vd）= 100000÷(80-0)=2500(台)
收益损失表
方案 状态
A
B
C
高需求 一般需求 低需求
400 600 240 250 320 180 0 -100 20
很低需求
-150 -140 -40
单位：万元
D
300 200 40 -20
选择结果：（1）悲观原则：D （2）乐观原则：B （3）后悔值原则：C
四、选择战略经营领域的原则
1、不熟不做原则 2、企业资源与经营领域的要求相一
★中批生产方案的期望盈利值= （24*0.3+21*0.5+10*0.2）-5=14.7
★小批生产方案的期望盈利值= （14*0.3+13*0.5+12*0.2）-0=13.1
3、不确定型决策
（1）悲观原则（小中取大） （2）乐观原则（大中取大） （3）后悔值原则
例：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状况 概率无法 判别，只知道可能出现高需求、一般 需求、低需求、很、低需求四种在状况。现有A、 B、C、D四种方案可供选择，各个方案在不同 需求状态下收益和损失如表所示：
（2）放弃战略 （3）清算战略 3、特征： （1）受环境所迫，不得已而为之 （2）业绩逐年下滑乃至于亏损，市场份
额减小，市场范围压缩 （3）缺乏创新机制
三、选择企业经营战略模式的方式
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法
确定型决策 风险型决策 不定型决策
方案 单一 （已知）
多种 （已知）
多种 （不知）
6、风险性
7、创新性
8、相对稳定性
9、与管理模式相适应
10、与企业的战术、策略、方法、
手段相适应
二、企业战略的模式
（一）稳定型战略 （二）增长型战略
（又称扩张型战略、 发展型战略）
（三）紧缩型战略
（一）稳定型战略
1、方式：（1）抽资战略 （2）暂停战略 （3）谨慎实施战略
2、特征：（1）企业满足于自身过去和 现在的目标