国有企业领导人员管理体制创新途径探析
国有企业人力资源管理的创新与变革
国有企业人力资源管理的创新与变革国有企业作为国家的重要支柱，承担着国家战略性产业的重要责任，其人力资源管理的创新与变革对于国有企业提升竞争力、推动企业发展、实现高质量发展具有重要意义。
本文将从人力资源管理的创新与变革、国有企业人力资源管理的特点、国有企业人力资源管理的挑战以及应对挑战的措施等方面进行探讨。
1. 创新管理理念国有企业人力资源管理的创新应首先体现在管理理念上。
传统的人力资源管理理念强调权威、等级制度，忽视员工的参与和激励，这种管理理念已经不适应当今市场竞争的需要。
国有企业人力资源管理需要转变为以员工为中心的管理理念，从“管理”向“服务”转变，注重员工的需求和发展，激励员工的创新和创造力，从而增强员工的凝聚力和企业的竞争力。
2. 变革管理方式传统的人力资源管理主要采用集中式管理方式，强调层级体系和权威管理，这种管理方式在国有企业中已经难以适应复杂多变的市场环境和企业内部的发展需求。
国有企业需要推行分权管理、平级沟通的管理方式，强调团队合作和共识决策，让更多的员工参与到企业决策和管理中来，激发员工的潜力和创造力，从而推动企业的创新和发展。
3. 创新激励机制激励机制是人力资源管理的核心内容，也是国有企业人力资源管理创新的重点之一。
传统的激励机制主要以薪酬和福利为主，忽视员工的成长和发展，这种激励机制已经不能激发员工的积极性和创造力。
国有企业需要创新激励机制，注重员工的成长和发展，建立多元化的激励体系，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、员工关怀等方面，从而激发员工的动力和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
二、国有企业人力资源管理的特点国有企业人力资源管理具有一定的特点，包括政府宏观调控、员工数量众多、员工素质参差不齐、企业文化复杂等方面的特点，这些特点决定了国有企业人力资源管理需要有针对性的管理方式和措施。
1. 政府宏观调控国有企业的人力资源管理受到政府宏观调控的影响较大，政府对国有企业的人力资源管理存在一定的制约和规范，这就要求国有企业的人力资源管理需要具有灵活性和针对性，既要顺应政府政策，又要满足企业自身的需求。
国有企业改革过程中人力资源管理的变革探析
国有企业改革过程中人力资源管理的变革探析摘要：国有企业改革发展下人力资源管理模式也存在诸多问题，为迎合国企改革需求，做好人力资源管理创新具有重要意义。
文章对企业人力资源管理问题进行分析，探讨国有企业改革过程中人力资源管理的变策略。
关键字：国有企业；企业改革；人力资源；资源管理引言在国有企业建设过程中，人力资源管理的有效落实是其各项工作有序开展的重要保障，因此，国有企业在进行转型改革时，需要对其人力资源管理进行科学改革，确保人力资源管理工作能够高度满足国有企业建设需求，有效推进我国现代国有企业建设的发展，为了进一步明确国有企业在进行转型改革过程中如何对其人力资源管理进行更为有效的变革，特此展开研究，希望能够有效推进我国现代国有企业发展。
1国有企业改革下人力资源管理的目标第一，科学选人。
国有企业人力资源管理的主要任务是科学选人，要求设立统一的选人用人标准，优化选人工作流程，从提质增效的角度保证选人专业性，在确保员工能够胜任相关工作的同时，提高员工的专业素养。
国有企业人才建设更注重使用信息化的方式，强调在信息化的背景下完善人力资源管理机制，基于数据信息开展人力资源管理工作，为人力资源的引进与晋升提供强有力的支持。
第二，全面育人。
国有企业人力资源管理还要建立全面的育人机制，完善人才培训机制，结合人才水平提升达到提质增效的目标。
首先，国有企业需要建立针对职工的个性化人才培训机制，优化人才培训内容，丰富培训方式，以各种途径促进国有企业职工的全面成长。
在国企职工培养中还要融入新内涵，发挥信息化培训教育载体的重要作用，通过开发微课或慕课渠道满足职工自主成长的需要。
强调通过合理的人才培训机制达到提升人才培训质量，增加人才培养收益的效果。
第三，合理育人。
国有企业人力资源管理的核心目标在于合理用人，强调按照提质增效的策略建立专项人才数据库，分级进行人才管理，划分人才层次，从供需平衡的角度优化人才配置，保证人才供给与企业发展相适应。
研析国有企业办公室管理工作模式的创新
研析国有企业办公室管理工作模式的创新国有企业办公室管理工作模式的创新是指在国有企业办公室的日常管理工作中，通过引入新的理念、方法和技术，推动工作方式、工作流程和工作效率的革新与提升。
在当今日益激烈的市场竞争环境下，国有企业办公室必须适应新的变化和挑战，不断创新管理模式，以提高企业的竞争力和适应能力。
从组织架构的角度来看，国有企业办公室管理工作模式的创新可以从以下几个方面进行探讨。
国有企业办公室应该重视平台化管理。
通过建立和完善各部门和岗位之间的协同合作机制，提升团队的协同效能，加快信息传递和决策执行的速度。
可以通过建立内部沟通平台、工作流程管理系统和知识管理平台等来实现。
国有企业办公室应该注重信息化管理。
在现代信息时代，信息流是企业运转的命脉。
通过引入信息化技术，实现信息的快速传递、综合利用和有效管理，可以提高业务处理的效率和水平，减少决策执行的时间和成本。
可以建立电子文档管理系统、工作流程管理系统和业务统计分析系统等。
国有企业办公室应该推行便捷化管理。
通过简化管理流程、优化管理环境和提供方便的办公工具，提高员工的工作效率和满意度。
可以建立便捷的办公自动化系统、在线会议系统和移动办公平台等，方便员工随时随地进行工作。
国有企业办公室应该强化审批权的分层管理。
在国有企业中，审批流程繁琐、决策过程缓慢是制约效率提高的重要因素。
通过分层授权和设置事项的权限，可以有效地减少审批环节和决策次数，加快工作效率和响应速度。
国有企业办公室管理工作模式的创新是一个复杂而综合的课题，需要从组织架构、信息化管理、便捷化管理和审批权的分层管理等方面进行综合考虑和创新。
只有在不断推动创新的国有企业办公室才能适应新的市场环境，提高自身的竞争力和发展能力。
国有企业的创新管理模式
国有企业的创新管理模式国有企业作为一种特殊的经济组织形式，其管理模式和运营方式一直备受关注。
过去，国有企业的管理模式以集权式的行政管理为主，这种模式通常效率低下、创新能力不足。
然而，随着时代的发展和市场环境的变化，越来越多的国有企业开始探索新的管理模式来提升自身的竞争力和创新能力。
本文将介绍一些国有企业的创新管理模式。
一、平台式管理模式平台式管理模式是一种以平台思维为核心的管理模式。
在这种模式下，国有企业通过构建一个开放、协作的创新平台，吸引内外部优秀资源，促进科技创新和业务创新。
平台提供了一个自由的交流和合作环境，使得不同部门、不同团队之间能够更好地沟通和合作，形成协同创新的效应。
例如，中国移动凭借其M+创新平台，实现了公司内部资源的共享和创意的快速孵化，大大提升了企业的创新能力。
二、股权激励模式股权激励模式是一种通过给予员工股权或股份的方式，激发员工的积极性和创造力，促进企业的内部创新。
通过股权激励，员工能够分享企业的发展成果，更加主动地为企业创造价值。
这种模式能够吸引、留住和激励人才，提升企业的核心竞争力。
例如，中国平安通过员工持股计划，让员工成为公司股东，增强员工的归属感和责任感，激发了更多创新的动力。
三、孵化器模式孵化器模式是一种以科技创新为导向的管理模式。
国有企业通过设立孵化器，为创新项目提供资源和支持，帮助有潜力的创新项目从概念阶段发展到成熟阶段。
孵化器提供了办公场地、导师指导、资金支持等创业所需的条件，帮助创业者实现创业梦想。
例如，腾讯科技园孵化器为初创企业提供了全方位的创业服务，不仅提供资金支持，还进行技术咨询、市场推广等方面的指导，有效推动了创新项目的发展。
四、开放式创新模式开放式创新模式是一种倡导与外部伙伴进行广泛合作的管理模式。
国有企业通过与外部企业、高校、研究机构等形成合作关系，实现资源共享和优势互补。
这种模式能够获得更多优质的技术和创新资源，提高企业的创新能力。
例如，中国电信与华为、中兴等企业合作开展5G技术研发，通过开放式创新模式，共同推动了我国通信领域的创新发展。
对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考（精选5篇）
对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考（精选5篇）第一篇：对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考关于国有企业人力资源管理创新问题的思考李霞广西区种子公司摘要：在21世纪是知识经济时代，国有企业在人力资源的开发和管理存在激励机制不灵活、企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节、企业人才流失严重等问题，本文分析这些问题存在的原因并探讨解决的途径。
关键字：国有企业；人力资源；管理创新21世纪是知识经济时代，人力资源已成为企业核心竞争力的一项重要战略资源，研究与分析企业人力资源战略管理，有利于提升企业的竞争力，是企业的发展动力和寻求培植并保持竞争优势的有效途径。
但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。
因此，国有企业必须改变经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。
一、国有企业人力资源管理存在的问题国有企业在人力资源的开发和管理方面和中外合资企业、外资企业，特别是跨国公司相比较，存在以下几个问题。
（一）激励机制不灵活，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。
一是精神激励不足，对员工的成长关心不够，过多地强调企业的发展，轻视了员工的发展激励；二是正激励不足。
这主要表现在：经理层人员尤其是公司决策层付出的劳动和企业得到的利润相比，其收入显然偏低；三是负激励不足。
经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责的机制，这个问题是国有企业共同的致命内伤；四是相对重视经营者在岗时的激励，1而对经营者离职后的收入保障机制不重视；相对重视对经营者的短期内的激励，长期激励措施不够，不利于企业的长久发展。
（二）企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。
目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶层，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。
企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。
国有企业改革与制度创新
国有企业改革与制度创新近几年，国有企业改革一直是一个热门话题。
国务院发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出了“管资本、提效益、调结构、促转型”等方针，鼓励国有企业创新机制，加强内部管理，增强经济竞争力。
国有企业是国家经济的重要组成部分，改革的重点不仅在于解决存在的问题，更在于推动国有企业转型升级，激发企业活力，提高企业核心竞争力。
下面从三个方面，探讨国有企业改革与制度创新。
一、管理模式创新国有企业改革的首要任务是转变管理模式，推进市场化、法治化改革。
国有资本投资公司（以下简称“国资公司”）成为这一改革的重要推动力量。
国资公司是以国有资产为主要经营对象，为出资人（即国家）持有和运营的独立法人。
国资公司集中管理国企资产，实现国有资本的统一投资和运营管理，从而提高国有企业的经济效益和社会效益。
此外，为了赋予国有企业更多市场化运作权力，行业监管部门也进一步加强了行业管理的市场化、法治化改革。
通过实现企业资产净值的全面测算，划定出资产负债根据交易法律法规的市场原则运作的范畴，实现国企的运营和财务全流程市场化管理和信息化支持，使企业的质量和效益不断提升。
二、技术创新与转型升级国有企业在过去的发展中形成了丰富的技术积累和人才库，但仍存在过度靠政策和行业垄断所带来的技术壁垒。
如何打破这些壁垒，加强自主创新，是国有企业转型升级的关键所在。
国有企业应积极响应国家“科技创新2025”战略，推动技术创新、转型升级和业务转型。
同时，引入创新性的管理企业，聘请优秀人才，并与外部高新技术企业、研究机构等开展深度合作，快速接触全球领先的技术板块，共享创新成果。
三、多元化经营在适应市场需求、提高核心竞争力，推动国有企业转型升级的过程中，多元化经营成为新的亮点。
国有企业拥有巨大的优势。
然而，在单一产业集中度高的行业中，由于产业链的断裂、市场竞争的激烈、社会资源的分散，单一企业很难在技术、销售和品牌等各个维度上充分体现核心竞争力。
国有企业改制推动企业创新管理与创新机制建设
国有企业改制推动企业创新管理与创新机制建设随着经济全球化的加剧和市场竞争的日益激烈，国有企业作为我国经济的重要组成部分，正面临着巨大的挑战和压力。
在这样的背景下，国有企业改制成为一个迫切需要解决的问题。
本文将从国有企业改制对企业创新管理和创新机制建设的推动作用进行探讨。
一、国有企业改制与创新管理国有企业改制是指政府对国有企业进行产权整合、机构改革和经营管理创新的过程。
改制的目的在于提高国有企业的经营效益和竞争力，进而推动企业创新管理。
首先，国有企业改制有利于优化资源配置。
在市场经济的背景下，国有企业改制可以促进优质资源的集中和配置，提高资源的利用效率，为企业创新管理提供更好的基础。
其次，国有企业改制有利于建立现代化企业制度。
通过改革创新，国有企业能够摆脱旧有的行政化管理模式，建立起现代企业制度和运营机制，为企业创新管理提供制度保障和支持。
最后，国有企业改制有利于培养企业创新文化。
改制可以激发企业内部的创新潜力，形成良好的创新氛围和文化，为企业创新管理奠定良好的基础。
二、国有企业改制与创新机制建设国有企业改制的同时也需要建立创新机制，促进企业创新能力的提升。
首先，国有企业改制需建立科技创新机制。
通过加强科技与产业的融合，建立科技成果转化的机制，推动国有企业在技术创新方面取得突破，提升企业自主创新能力。
其次，国有企业改制需建立市场导向的激励机制。
通过引入市场化的激励机制，激发员工的创新潜力，调动员工主动创新的积极性，推动企业创新管理的深入发展。
最后，国有企业改制需建立学习型组织机制。
通过建设学习型组织，培养员工的学习能力和知识更新能力，推动知识管理和经验共享，为企业创新管理提供强大的支持。
三、案例分析：中国铁路总公司改制案例中国铁路总公司是一个具有深厚历史积淀的国有企业，为了适应经济发展的需要，该企业进行了一系列改制措施。
首先，中国铁路总公司改革推进了市场化改革。
通过分离运营和管理职能，建立了独立可持续发展的运营机构，有效提高了运输效率和经营效益。
国企干部人事制度改革探索经验(精选)
国企干部人事制度改革探索经验(精选)随着国家经济的飞速发展，国企在其中扮演着至关重要的角色。
人才是推进企业发展的重要因素，而干部人事制度则是国企管理的关键环节。
针对当前国企干部人事制度改革的现状，建立和完善一套符合时代要求的制度已经成为当务之急。
本文就国企干部人事制度改革的探索经验进行总结和分析。
一、多元化选聘制度国企干部的选聘是企业发展的重中之重，人才是推动企业发展的主要力量。
传统的选拔方式普遍存在人才流失、缺乏竞争等问题，给企业带来了不利影响。
因此，国企应采取多元化的选聘方式，确保企业能够吸引更多人才。
国企可以通过公开招聘、校园招聘等多种模式吸引人才。
在建立多元化选拔机制的同时，要保证选拔程序的公开透明，人才能够有更多、更公平的机会竞争。
还可以采取综合评分、群体评分等方式，避免单一评价标准的问题，从而更加准确、科学地评估干部的能力和水平。
二、干部选拔中注重实际工作经验干部选拔的重要标准是实际工作经验。
对于国企来说，干部的实际工作经验对于企业的稳定发展至关重要。
因此，干部选拔中要优先考虑具有丰富实际工作经验的人才。
在选拔干部时，可以通过推行“内部考察”制度，通过干部组织内部评价、征求多方面的意见等方式，更好地评估干部的能力。
此外，还可以通过实习、交流等途径，为干部提供更多实践和进修的机会，提升他们的实际工作经验和解决问题的能力。
三、完善考核机制干部考核是保证干部素质和能力的重要方式。
考核有助于发现干部的优劣势，有助于提高其管理水平和推动企业发展。
国企干部考核应该是一个完善、全面的流程。
对于干部的考核，应该注重客观公正性。
只有通过客观、合理、科学的考核手段，才能发现干部的优点和不足，有利于提升干部素质。
同时，考核过程应该注重实效性，在考核过程中也要重点关注干部的工作表现、服务企业的能力和工作态度等方面。
四、建立科学的职务晋升机制干部的职务晋升是企业管理工作的重要内容。
通过建立科学的职务晋升机制，可以促进干部的主动性和积极性。
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国有企业领导人员管理体 制创新途径探析
邓 振 平
（ 广西经济管理干部学院 信息系 ， 广西 南宁 ５ ３ ０ ０ ０ ７ ）
摘要 ： 经过 多年的摸索和积 累， 我国国有企业 已具备较强的经济积 累和机制储备， 下一阶段 的国有企业改
革， 应 当以领导干部人事制度的深化改革为重心 ， 在 国有企业领导人 员的选拔任 用机 制、 人 才培养机制、 考评
成为这个职业经理人谋求新职位最大的资本 ； 相反 ，
如 果一 个职 业 经 理 人 导 致 了企 业 的损 失 甚 至 破 产 ， 贝 这个 职业 经理 人就 会 由于声 誉 的损失 面 临更 多 的
再就业困难。 积极运用胜任特征模型等理论 ， 建 立和完善 国 有企业领导岗位任职标准和岗位资质规范。胜任特
２ ０ １ ３年第 ２ 期 （ 总第 ２ １ ２期）
广 西社 会科 学
ＧＵＡ ＮＧＸＩ Ｓ ＨＥ ＨＵＩ ＫＥ ＸＵＥ
ＮＯ． ２ ． ２ ０ １ ３
（ Ｃ ｕ ｍ ｕ ｌ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ｌ ｙ ， Ｎ Ｏ ． ２ １ ２ ）
文献编码 ： ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ４—６ ９ １ ７ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ２ ． ０ ２ ５
一
有企业派出监事会主席 、 监事等 ， 到后来成立国有资 产监督管理委员会 ， 对 大型国有企业进行股份制改 造， 并派出董事长 、 董事 ， 引进独立 董事等。国有企 业的法人治理结构越来越完善 ， 管理模式越来越规 范。全国各地成立 了资产经营管理 公司 ， 对 国有独 资或控股企业进行市场化 的考核和管理 ， 并对有发 展前景的部分企业进行参股经营。政府则通过国有 资产监督管理委员会对资产管理公司和部分大型国 有企业进行调控 ， 并以此引导和调节 国民经济 的运 行状况。资产管理公司主要以市场化的指标对下属 企业进行考核 ， 并以此来促进 国有资产 的保值增值 。 领导体制方面， 形成 了党委书记与董事长合一 ， 董事 长与总经理分设 ， 党委委员和经理层交叉任职 、 双向 进入的组织架构 ， 对 国有企业 内部实行党政合一、 分 工负责 、 相互制约的内控体系。 （ 二） 国有企业领导人 员管理体制的不足
国有企业是对我国国有独资和国有控股企业 的 统称 。国有企业是我 国国民经济的支柱 ， 也是我 国 社会主义公有制的重要表现形式。经过多年的摸索 和积累 ， 我国国有企业 已具备较 强的经济积 累和机 制储备 ， 下一阶段的国有企业改革 ， 应针对 国有企业 领导人员管理体制方 面存在 的问题 ， 创新 国有企业 领导人员管理体制 。
虽然 国有企业领导人员管理体制 比之过去而言 已经取得了长足进步 ， 但是仍然存在许多不足 ： 第一 ， 主要依靠行政机制选拨。 目前 国有企业 的领导人员仍 以政府主管部 门或组 织部 门任命 为
代表负责制等 ； 二是改革政府对 国有企业的管理机 制， 从最初的成立国有企业工作委员会 ， 对大中型 国
激励机制、 监督约束机制等方面进行深度创新 ， 改变政府直接选聘 国有企业领导人 员的做 法， 采取市场化的聘
任 方式 。
关键词： 国有企业领导人 员； 管理体制； 创新； 途径 中 图分类 号 ： Ｉ ） ６ ３ ０ 文献标 识 码 ： Ａ 文 章编 号 ： １ ０ ０ ４— ６ ９ １ ７ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ２— ０ １ １ ６— ０ ４
平不能完全胜任企业经营管理工作的状况。 第二 ， 培养 开发机制不够完善 。主要表现为 没 有明确的培养规划 ， 培训 内容不够丰富 ， 没有突出实
用性 ； 培训方式单一 ， 培训效果欠佳 ； 培训对象偏窄 ， 没有普及到不同所有制企业 。 第三 ， 考核激励机 制不健全。没有建 立一套合 理、 有效的考核指标 ， 造成有效激励不足 、 长期 激励 缺乏、 短期行为严重的局面。 第四， 监督 约束机制不健全 。一方面 ， 国有企业
征模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的 胜任特征 的总和。按 照美 国心 理学家斯宾 塞 的定
义， 胜任特征是指能将某一工作（ 或组织 、 文化） 中表 现优异者与表现普通者 区分开来 的个人潜在的、 深
层 次 的特征 ， 它 既可 以是 动机 、 特质 、 自我 形象 、 态 度
或价值观 ， 也可 以是某 领域 的知识 、 认知或行 为技 能——任何可以被可靠测量或计数 的， 并 且能显著 区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。这为国有企 业挑选适合 自身需要的领导人才提供 了科学 的可操 作性强的参考依据。 目前 ， 国有企业领 导人员 的选 拔大多还是通过组织部 门考 核、 党委常委讨论决策 的方式进行 ， 考核人员和决策人员的主观 因素很强。 运用胜任特征模型理论等西方国家早 已行之有效 的 科学工具作为选拔 国有企业领导人员 的辅助工具 ， 并 以此建立一套 国有企业领导人员岗位任职的标准
收稿 日期 ： ２ ０ １ ２—１ ２—１ ９
作者简介 ： 邓振平（ １ ９ ７ ２一 ） ， 男， 广西灌阳人 ， 广西经济管理干部 学院信 息系讲师。
１ １ ６
国有企业领导人员管理体制创新途径探析 主， 虽然履行 了法定程序 ， 但往往是在现有政府所管 辖 的人员 中选拔 、 调任 ， 有时也拿 出部分副职进行市 场化选拔 ， 或经过 民主推荐 和职代会选举产生 ， 然而 大部分职位尤其是正职缺乏公开性 和竞争性 ， 造 成 国有企业领 导干部 人才匮乏 ， 有些 干部 的素质 和水
、
国有企业领导人员管理体制ห้องสมุดไป่ตู้现状与不足
（ 一） 国有企业领导人 员管理体制的现状
改 革开放 后 ， 我 国 国有 企 业 进 行 了长 期 的体 制
改革探索 ， 从放权让利到经营承包 ， 从主辅分离 、 国 有小型企业放开搞活到在大中型国有企业建立现代 企业制度 ， 企业经营机制实现了根本性的转变 ， 国有 企业整体得到 了较大 的发展 ， 已经具备了一定 的经 济积累和机制储备 。在这个过程 中， 对国有企业领 导人员管理体制也进行 了初步的改革 ： 一是改革 国 有企业 的经营决策机制 ， 实行厂长经理负责制 、 法人