人才梯队建设管理规定
人才培养与梯队建设管理规定
人才培养与梯队建设管理规定公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]人才培养与梯队建设管理制度文件编号：ZYYY-3-HR-014版本：A/00制订单位：行政人力中心总页数：8发行日期：2012-7-19建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。
委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度1. 前言为了适应企业发展的需要，有效利用和培养人才资源，提高员工的素养和本领，并为企业的长期发展打下人才储备，订立本《人才梯队建设制度》。
2. 目的和原则2.1 目的本制度的目的是为了建立和完善企业的人才梯队建设机制，促进人才的培养和发展，提高员工的素养和本领，为企业的可连续发展供应有力的人才支持。
2.2 原则人才梯队建设应遵从以下原则：—公平公正原则：公平竞争，公正评价，公平使用人才资源。
—本领导向原则：重视员工的本领和潜力，因才施用，充分发挥个人优势。
—非一刀切原则：依据不同层级和岗位要求，订立相应的人才培养计划和发展路径。
—连续改进原则：不绝总结经验，提倡学习、创新，优化人才梯队建设机制。
3. 人才梯队分类3.1 核心梯队核心梯队由企业最紧要的关键岗位人员构成，具备核心竞争力，负责企业的战略规划和决策。
核心梯队成员应具备杰出的领导本领、创新精神和战略思维，通过选拔和培养选拔出来。
3.2 骨干梯队骨干梯队是企业各级管理者和专业技术人员构成的基础人才梯队，是实施战略的紧要力气，具备丰富的行业经验和专业知识。
骨干梯队成员应具备较强的管理本领、团队协作精神和创新意识。
3.3 储备梯队储备梯队是对企业将来发展具有潜力的员工进行培养和储备，用于增补核心梯队和骨干梯队的人员需求。
储备梯队成员应具备发展潜力、学习本领和适应本领，经过培养和磨练可以渐渐晋升为骨干梯队成员。
4. 人才梯队建设流程4.1 识别梯队依据企业发展战略和人才需求，订立梯队建设规划，并通过绩效评估、本领测试等方式识别出潜在的核心梯队、骨干梯队和储备梯队成员。
4.2 培养梯队依据梯队成员的发展需求，订立相应的培训计划和发展路径。
培养方式包含内部培训、外部培训、岗位轮岗、跨部门合作等，重视培养梯队成员的领导力、沟通本领、解决问题的本领和创新本领。
4.3 使用梯队依据企业的具体岗位需求，合理配置梯队成员，通过人力资源调配等方式使其在适合的岗位上发挥作用。
人才梯队建设管理规定
人才梯队建设管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998目的：为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。
适用范围:公司所有部门。
人才库管理基本原则：分类管理：人才库分管理类和技术类。
方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为工程师、技术员、调试工三个方向。
动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证人才库的数量与质量。
容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。
晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。
人才库的运行模式：选拔入库———培养———考评———出库。
储备人才选拔的基本原则与标准总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。
总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查；总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。
经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。
人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。
储备人才轮岗培训的标准总经办/人力资源部统一进行培训。
人力资源部配合监督实施，报总经办备案。
管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
实践培训的基本内容经理级储备人才实践培训在生产、采购、品质、计划物控、销售、人力资源等岗位轮岗实习，熟悉相关岗位的工作流程及实际操作。
人力资源梯队建设制度
人力资源梯队建设制度1. 背景和目的为了有效提高企业的竞争力和业务连续发展本领，确保企业管理层及关键职位的合理流动和连续，本制度旨在建立和完善企业的人力资源梯队建设机制。
通过梯队建设，培养和选拔具备高素养和潜力的员工，用以适应和满足企业战略发展的需要，实现人力资源的优化配置和科学管理。
2. 定义2.1 梯队管理：指依据企业战略目标和发展需求，从员工中识别和培养一批具备潜力和本领的员工，并通过合理的岗位布置和培养计划，使其渐渐进入企业管理层及关键岗位的一种人力资源管理制度。
2.2 梯队建设：指整个梯队管理过程中的人员培训、选拔、晋升、岗位轮换、绩效评估等一系列活动，旨在培养和储备高素养的管理人才，为企业的发展供应稳定的人力资源支持。
3. 梯队建设流程3.1 岗位分析和需求规划—定期进行企业战略规划和业务需求分析，明确组织变革和新业务发展对人才的需求。
—依据岗位职责和要求，订立相应的本领模型和胜任力标准，用以对梯队成员进行评估和培养。
3.2 人选甄选和识别—通过内部和外部的评审机制，对具备潜力和符合要求的员工进行甄选和识别。
—评估内容包含个人素养、业绩表现、学历背景、专业本领、沟通协调本领等方面。
3.3 培养和发展计划—依据岗位要求和员工的个人发展需求，订立个性化的培训和发展计划。
—包含内部岗位轮换、外部精英职业培训、内训课程、项目驱动培训等多种方式。
3.4 职位晋升和轮岗—通过定期的绩效评估、岗位竞聘和考核，确定合适的员工进行岗位晋升。
—鼓舞员工进行跨岗位轮换，加强员工的多元化本领。
3.5 绩效评估和考核—依据设定的绩效评估指标和考核标准，定期对梯队成员进行评估和考核，评估内容应客观、公正、公平。
—评估结果用于确定个人的晋升、激励和奖惩。
4. 职责和权益4.1 企业职责—供应必需的资源和支持，为梯队成员的培养和发展供应良好的环境和机会。
—确保梯队建设制度的有效实施和运作，为业务发展供应合适的管理人才。
人力资源规划和梯队培养管理制度
人力资源规划和梯队培养管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本制度的目的是为了做好企业人力资源规划和梯队培养管理工作，提高员工的综合素养和本领水平，保证企业人才的稳定供应和连续发展。
2.本制度依据相关国家法律法规、政策文件和公司的发展战略进行订立，并适用于公司全部员工。
第二条定义1.人力资源规划：指依据公司发展战略和业务需求，对员工的数量、结构和本领进行科学合理的计划和管理。
2.梯队培养：指通过选拔和培养一批潜力员工，为公司的高层岗位和关键职位做好人才储备。
第二章人力资源规划第三条岗位分析与需求猜测1.公司每年对各部门进行岗位分析和需求猜测，明确各岗位的职责和要求。
2.部门负责人依据业务需求和团队建设目标，提出岗位需求计划，并报经公司人力资源部审核批准。
第四条人力资源储备1.公司建立健全的人才储备库，通过内部员工介绍、学校招聘、社会招聘等方式吸纳优秀人才。
2.人力资源部负责定期对储备人才进行评估和培养，为公司的后续发展供应人才支持。
第五条岗位招聘与选拔1.部门负责人提出岗位招聘需求，人力资源部组织开展招聘工作。
2.招聘程序包含发布招聘岗位、简历筛选、面试评估等环节，确保招聘工作的公开、公平和公正。
第六条岗位培训和发展1.公司重视培养员工的综合素养和职业技能，在岗位上为员工供应培训和发展机会。
2.公司订立培训计划，依照员工的需求和公司的要求进行培训布置，提升员工的业务水平和管理本领。
第三章梯队培养管理第七条梯队建设1.公司设立梯队培养委员会，负责订立梯队培养政策和方案，帮助公司进行员工梯队建设和梯队管理工作。
2.每个部门负责人负有培养本部门梯队的责任，依照公司的梯队培养方案进行管理和实施。
第八条梯队选拔和评价1.各部门负责人依据梯队建设需求，针对岗位要求选拔潜力员工，参加梯队培养计划。
2.梯队成员依照肯定周期进行绩效评估和发展规划，优化梯队结构，提升梯队整体素养和竞争力。
第九条梯队培训1.公司订立梯队培养培训计划，为梯队成员供应专业化、系统化的培训和发展机会。
人才梯队建设计划细则（5篇）
人才梯队建设计划细则第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
人力资源储备与梯队建设制度
人力资源储备与梯队建设制度第一章总则第一条目的和依据为了更好地应对企业发展的变动和挑战，乐观培养和储备人才，建立竞争力强的人力资源梯队，提高企业的核心竞争力，依据国家有关法律法规和企业实际情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司全体员工，包含管理层、中层干部、技术人员和普通员工。
第二章人力资源储备第三条人才储备目标为了适应企业发展的需要，建立稳定的人才储备机制。
通过对外招聘、内部资源调配和外部合作等方式，储备各类人才，为企业的长期发展供应支持。
第四条人才储备的分类依据企成发展规划，将人才储备分为高层管理人才储备、专业技术人才储备和普通员工储备等不同分类，以满足各级岗位的需求。
第五条人才储备的招聘1.高层管理人才储备：由人力资源部负责组织。
通过广告、内部介绍、猎头招聘等方式，吸引优秀的管理人才。
2.专业技术人才储备：由技术部门负责组织。
依据技术领域的需求，通过学校招聘、内部培养和外部合作等方式，选拔和储备优秀的专业技术人才。
3.普通员工储备：由各部门负责组织。
依据岗位需求和业务特点，通过人才市场招聘、内部介绍等方式，吸引并选拔合适的普通员工。
第六条人才储备的培养1.高层管理人才储备：依据储备人才的特点和目标岗位要求，订立个性化的培养计划。
重视实践经验的积累、领导本领的培养和团队协作本领的提升。
2.专业技术人才储备：参照岗位要求和业务特点，由技术部门负责订立培养计划。
重视业务技能的提升、创新本领的培养和团队合作本领的培养。
3.普通员工储备：依据岗位要求和业务特点，由各部门负责订立培养计划。
重视业务技能的培养、工作方法的培训和专业知识的学习。
第七条人才储备的管理1.人才储备池的建立：依据企业发展的需要和人才储备计划，建立合理的人才储备池，确保人才的储备和管理有效进行。
2.评估机制的建立：定期对储备人才进行评估，评估内容包含综合本领、业务水平、潜力和表现等方面，为合适的人选供应晋升、选拔和调配的机会。
人才培养与人才梯队建设管理规定
人才培养与人才梯队建设管理规定LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】**机密**空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
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管理制度文件
人才梯队建设管理规定
（文件编号：KSM(C)-GLZD-XZ-02/A ）
2017年01月01日发布 2017年01月01日实施
戴卡凯斯曼成都汽车零部件有限公司 版本：A 页数：6 发布部门：行政人事部 修改状态： 0
修改记录
1目的
建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。
2适用范围
戴卡凯斯曼成都汽车零部件有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位
3职责
3.1人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。
3.2各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。
4主要内容
4.1原则
基层干部每年淘汰比例为3%-5%，后备人才每年晋升比例为5%-8%。
通过淘汰不合格的人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。
4.2人才培养目标：
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。
4.3甄选程序
4.3.1【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至行政人事部。
4.3.2【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
4.3.2.1基本资格条件筛选【行政人事部组织】
4.3.2.2职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
4.3.2.3能力潜质考核：领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
行政人事部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
4.3.3【复选】高层领导面谈
4.3.4【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且公示时间不应少于一周。
4.3.5 【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
4.4梯队对照表
4.5后备人才梯队建设培养实施：
4.5.1 后进/后备人才的培养
4.5.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政人事部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
4.5.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟的形式进行。
车间班长、工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。
辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。
2）后进人员的培养：由行政人事部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员后。
由行政人事部根据后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。
辅导期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式，具体流程见附表1和附表2。
4.5.1.3 人才培养的考核评价
1)考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
2)考核对象：以职能部门为考核单位。
3)考核周期：考核周期为一年。
4)考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
4.5.1.4人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。
4.6过程管控
4.6.1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
4.6.2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
4.6.3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4.7培养考核
4.7.1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
4.7.2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
4.7.3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4.7.4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向行政人事部报备，行政人事部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
4.8后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
4.9退出及处罚机制
4.9.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
4.9.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
4.9.3未准时或未向行政人事部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
5 发布实施。